作者：秦永方
誉方医管首席顾问：秦永方
面对“现代医院管理制度建立、加强公立医院党建、强化医院绩效考核、医保支付制度改革”医改新时代，医院传统的收支结余（成本核算）及项目点值，刺激收入粗放式增长绩效核算模式，面临“更新迭代”，医改绕不去的“坎”是建立符合行业特点的薪酬制度，绩效作为薪酬制度中最具激励的活工资部分，如何设计好“调动积极性、维护公益性、实现发展可持续性”的绩效工资方案，发挥绩效指挥棒作用，对医院管理者及绩效管理同道都面临重大的冲击和挑战。
1、医院运营绩效管理的难点
（1）绩效关注度高
医院绩效之所以关注度高，由于涉及员工的切身利益，医院员工都很关注是很正常的，这也决定了医院绩效要走民主路线，广泛的调查研究是咨询不可忽视的，俗话说没有调查就没有发言权，绩效从简单的算钞票，到对管理的规范和推动作用在提升。
（2）绩效敏感性强
医院绩效还有个特点，因为涉及到利益的调整，就是敏感性强，温家宝总理曾说过“调整利益比调整人的灵魂都难”，绩效调整就是利益的再分配，绩效管理咨询师就像灵魂的工程师，对咨询老师要求较高。不但懂业务，关键要懂人心。
（3）绩效设计难度大
医院绩效由于关注度高，敏感性强的特点，所以绩效管理咨询难度大，对咨询公司提出的挑战也高，第一难是公平性，如何兼顾公平，解决不患贫富患不公是绩效分配的第一难点，第二难点是激励性，如何体现效率优先，解决激励有效的问题是第二难，第三难点是绩效管理工具选择，选择什么方法，是收支结余提成、RBRVS、PF、DRGs等，都成为问题，第四难点是对管理的规范促进和提升，绩效不是简单的发钞票，如何与管理有效结合，对管理起规范和促进作用，建立的BSC、KPI等考核体系如何与绩效衔接等。第五难专业性强差异处理问题，医院众多科室分工的不同，如何处理众多不同科室之间的差异是难点、
（4）绩效政策要求高
医院绩效同时还是大政治，不但要符合医改的大正方针政策问题，涉及到医院负责人的“帽子”和“票子”，这就需要绩效方案需要规避政治政策风险，同时由于绩效方案是利益的再调整，涉及员工的切身利益，涉及到内部的和谐稳定，是一门政治经济学。
（5）绩效对医院发展至关重要
绩效作为管理的重要管理工具和抓手，单靠说教很难持续有效，绩效配套“立杆见效”，绩效对于调动医务人员的积极性的“指挥棒”作用非常明显，绩效管理是医院生存和发展的重要驱动力。
2、医院精益绩效管理“四梁八柱”
鉴于绩效管理的焦点和难点，医院绩效怎么办？如何构建医院精益绩效管理的“四梁八柱”？与医改新时代相适应。
（1）医院精益绩效管理实质
精益绩效管理的目标体系是根据医院的战略目标导出，围绕组织流程开展的。通过有效的绩效管理组织，针对流程设定目标或关键绩效指标(KPI)，层层映射下去，通过绩效管理的绩效评估制度，把绩效目标体系落实到了各科室，通过科室管理者传递给员工，激励每位员工通过自身的努力来完成绩效目标。
（2）医院精益绩效管理“四梁”
医院精益绩效管理“四梁”包括组织管理体系、目标管理体系、考核评价体系、信息化保证体系。
组织管理体系：组织是根本，干部是保障，由于绩效管理涉及面广，医院需要成立医院管理委员会或领导小组，设计绩效办，选择合适的人选，有了组织体系保证绩效管理的推行和实施。
目标管理体系：目标管理是绩效管理的出发点和最后落脚点，绩效不是为了发钞票，绩效是为了实现目标的激励措施，所以绩效管理先从设计目标管理绩效开始。誉方医管在实际咨询辅导中，会面临目标设计难题，一般采取前期目标为基础，通过阶梯绩效设计，激励先进鞭策后进。
考核评价体系：有了目标管理体系，就需要对目标执行情况进行考核评价，考核评价体系一般因分为平常月度考核与年度考核评价相结合，平常月度考核定位指标为主，定性指标为补，年度考核评价需要定量、定性、综合评价方法混合应用。
信息化保证体系：绩效的维度越来越多，精细、精益要求越来越高，单靠人工很难满足现代医院绩效管理需求，借助信息化，提高绩效管理效率成为重要的保证支持体系。誉方医管,绩效软件从09年2.0、3.0、4.0、5.0，到目前的6.0，用真金白银砸出来的十年漫长探索之路感悟多多。
（3）医院精益绩效管理“八柱”
由于医院绩效维度多，管理难度大，在“四梁”建立的同时，誉方医管在实践中探索出《工作量效能积分》精益绩效管理“八柱驱动”模式，包括“业务量、医疗项目（RBRVS）、病种（DRG）、成本控制”《四缸驱动》绩效激励机制。
业务量主要是指门诊诊疗人次、出院人次两大产出指标；
医疗项目（RBRVS）：是指开展的医疗服务项目的广度，体现医疗服务能力；
病种（DRG）：是指诊疗疾病技术、风险价值，涵盖DRG相关指标体系，更加侧重看病的广度（RW）和深度（CMI）
成本控制：是指使用资源的贡献程度，从事后成本核算转变为事前精准的成本控制。
“基于BSC（平衡积分卡）、KPI（关键指标）、MBO(目标管理)、360（满意度评价）”《四缸驱动》绩效约束机制。
BSC（平衡积分卡）：是指基于平衡积分卡原理，选择医疗质量、运营效率、可持续发展、满意度四个维度综合考核评价。一般是年度评价为主。
KPI（关键指标）：是指选择影响绩效目标的核心关键指标，旨在引导注意力方向聚焦关键指标。
MBO(目标管理)：是指基于绩效目标的评价考核，主要用于考核科室管理者目标完成情况，与目标管理绩效相配套。
360（满意度评价）：是指多方位进行医院内部服务满意度评价，提高管理效率和执行力。
3、医院精益绩效管理“之路”
医院精益绩效管理说的再好，贵在实用有效，面对医改新时代，DRG医保付费制度改革在即，药品战略性购买发力，医用耗材治理，医院追求粗放式规模收入增长模式，遇到前所未有压力，“增量、提质、降本、增效”八字方针成为精益绩效管理“之路”。
（1）增量
增量不是盲目的增加患者人次，要结合医院功能定位，结合医保付费政策，结合外部绩效考核，有重点的增加学科建设患者数量，通过增量梯度绩效引导，调动医务人员的积极性。
（2）提质
医院的核心竞争力是质量取胜，绩效需要从单一经济收入维度激励，向医疗服务质量要效益，绩效激励前移，DRG中的RW和CMI是质控绩效最好的指标，为应对DRG医保付费，誉方医管专门开发DRG分组器，用于质控绩效管理，旨在提高医院医疗服务能力。
（3）降本
绩效如何从收入驱动“增收”激励为主导，向成本控制“增效”为主导激励转型，从事后的成本核算向事前精准的成本管控转型，从粗放的科室成本核算向精准的项目成本和病种成本核算转型，需要下苦工。誉方医管为提高成本控制管理能力，开发精准的项目成本、耗材管控和病种成本核算软件。
（4）增效
通过增量、提质、降本的过程激励，医务人员积极性提高，实现增效较好的结局，增效的涵义包括效率提升、效果提高、效益增加，让员工分享增效带来的成果，员工的待遇切实提高。
总之，医改新时代，倒逼医院运营管理模式转变，绩效指挥棒的作用越来越明显，“增量、提质、降本、增效”成为医院精益绩效管理之道。
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