推进“卓越绩效管理”的探索与实践—现代投资股份公司 （上）（卓越绩效模式在我国企业的应用浅析）

一、企业简介

现代投资股份有限公司（以下简称“现代投资”）是一家省属公路上市公司，成立于1993年，主营高速公路建设、经营和管理，1999年在深圳证券交易所挂牌交易。

现代投资注册资本15亿元，实际控制人为湖南省国资委，第一大股东为省高速公路建设开发总公司，持股27.19%；第二大股东为招商局公路网络科技控股股份有限公司，持股7.04%；其余为社会公众股。

目前，现代投资已形成“一体两翼”的发展格局。“一体”是指高速公路的建设、经营和管理，经营管理S20长浏高速公路长沙至永安段、G4京港澳高速长沙至湘潭段、G4京港澳高速湘潭至耒阳段、S70娄怀高速溆浦至怀化段，S50长芷高速公路怀化至芷江高速公路，下辖长沙、潭耒、怀化3家分公司和湖南省怀芷高速公路建设开发有限公司，所辖高速公路总里程371公里，是湖南省高速公路建设的重要融资平台。“两翼”指现代金融和实业投资，涉及银行、期货、财富管理、贸易、环保、路衍产业、酒店等领域。

2018年，现代投资营业收入118.61亿元，利润总额12.34亿元，资产总额247.07亿元。凭借良好的业绩，现代投资多次入围“中国服务业500强”“湖南省百强企业”。

二、实施背景

党的十九大指出，中国特色社会主义进入了新时代，我国经济发展也由高速增长阶段转向高质量发展阶段。作为一家省属国有企业，一方面，要有使命感，牢记使命、不忘初心，坚决完成湖南省委省政府的战略意图，发挥好国有资本在行业的引导性、基础性作用，发挥上市公司平台作用，为国民经济发展和国资国企改革做出更大贡献，履行好服务地方经济发展的责任，增强社会履责能力。另一方面，要通过市场化和专业化的手段，加强国有资本的运作，实现国有资本的高效流动、有序进退、战略重组，实现跨越发展。

2017年，现代投资按照湖南省第十一次党代会确定的构建科技文化创新、现代产业、新型城镇、综合交通枢纽“四大体系”，提出在公司系统进行二次创业，并明确四个目标：一是在省里和社会上有影响力，促进全省经济社会发展，服务“创新引领开放崛起”战略实施。二是注重质的提高，实现转型升级，高质量发展。三是发展起来，做大做强，进入中国企业500强。四是员工成长，让员工基本满意，有幸福感、成就感和归属感。

在过去20多年的发展中，现代投资为湖南高速公路建设和经济社会发展做出了积极的贡献，“一体两翼”的发展格局也探索了一条公路上市公司的发展之路、壮大之路，实现了湖南省委省政府发起成立现代投资，在湖南基础设施领域发挥融资平台作用的初衷。

但同时，现代投资也存在一些深层次的问题，影响和制约了发展，如：发展目标不明晰，在湖南高速公路大投入、大发展时期，发挥作用不够；发展质量还不高，在国内19家A股高速公路上市公司中，净资产规模处于中下水平，资产负债率偏高，净利润率偏低；个别人的思想还停留在计划经济时代，存在惯性思维和路径依赖，“等靠要”现象严重，市场主体意识、竞争意识不强；各板块经营面临着新的挑战，公路板块面临收费年限威胁，现代金融板块“散、小、弱”，实业板块缺乏市场核心竞争力，持续盈利能力有待加强；关键技术人才流失、欠缺等问题。

导致这些问题产生的根本原因，是管理理念、管理模式没有跟上时代发展的趋势，与社会主义市场化经济要求差距甚远，没有建立起现代企业管理制度。2017年前，现代投资也对目标管理实行绩效考核，对现代投资前阶段的经营管理产生了积极的推进作用，但也存在着误区，没有准确把握住绩效考核与绩效管理的本质区别，过于强调绩效考核的形式，却忽视了绩效沟通、绩效辅导和反馈等管理工作中的重要环节，放松了对工作过程的管控，属于粗放式的管理，舍本逐末，容易出现纰漏，考核结果不能完全反映实际情况，不能客观评价一个单位、一个部门的管理水平，与现代企业管理的要求存在一定的差距。就像是农民种田，需要春天翻土播种、夏天施肥打理，秋天才会有好收成。但如果只在春天撒下种子，然后放手不管，任其自生自灭，到秋天必定难有收成，更不可能大丰收。

新时代，新征程。进入新时代，现代投资担负着新的历史责任，需要解放思想，转变思路，创新思维，建立起追求卓越的现代企业管理模式，形成一个新的冲击波，扫除一切阻碍发展的思想障碍，清除一切影响发展的制度瓶颈。现代投资推进二次创业转型升级，实现高质量发展，关键要在管理上转变过去的粗放式目标管理模式。推行卓越绩效管理，建立起一套自我评价、持续改进的管理机制，对日常工作进行全过程的精细化、标准化管理，确保各项工作规范开展，确保每一年度、每一个单位的每一个目标完成，积硅步以致千里，行稳致远，提高管理效率和管理效益，提升管理水平，提高运营质量，增强竞争优势，促进持续稳健发展，非常契合现代投资服务富饶美丽幸福新湖南建设的转型升级和探索自身长远发展的阶段性特征，具有很强的借鉴引导意义。

三、卓越绩效管理的内涵

卓越绩效管理模式，是从树立正确观念、引导人们走出管理误区入手，建立和导入卓越绩效管理模式，辅之以科学、严谨的实用工具，合理地设定工作目标，科学地进行绩效考核，实现既定的经营管理目标。

第一，卓越绩效管理模式是深化管理、提升水平的重要手段。该模式强调追求卓越，提高产品、服务和发展质量，增强竞争优势，为股东、顾客、员工、合作伙伴和社会创造价值，提高整体绩效和管理能力，推进高质量持续发展。国家也出台了《卓越绩效评价准则》（GB/T 19580-2012）和《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z 19579-2012），指导企业提高竞争力。第二，卓越绩效管理模式是开展自我评价，实现持续改进、追求卓越的系统工具。该模式从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果等7个方面规定了企业卓越绩效的评价要求，为追求卓越绩效提供了自我评价的准则。第三，卓越绩效管理模式是促进管理整合，实现各项管理体系有机融合的平台。体系融合是当今各类组织贯彻标准、建立管理体系的发展趋势。该模式是一种追求卓越绩效的经营管理模式，是用系统方法整合而成的综合管理体系，能有效消除多体系运行带来的弊端， 提高管理的系统性和协调性。

四、主要做法

卓越绩效管理模式是整个企业的一整套经营管理模式。建立卓越绩效管理体系，不是一蹴而就的，要循序渐进，就像种庄稼一样，总体上分为四步走。第一步，认真学习理论，即翻土的过程，传播绩效管理理论，解决思想上的问题；第二步是播种，制订绩效管理方案，解决思路上的问题；第三步是通过施肥和打理，进行绩效沟通与辅导，解决方法上的问题；最后是检阅收获成果，对照当初制订的目标，对工作实际进行全方位、全流程的绩效考核。

（一）扭转思维观念

一种新的管理模式能否得以顺利推行，首先要解决思维观念上的问题。对此，现代投资全方位、多角度地进行系统推进，形成一股冲击波。

一是将卓越绩效管理与顺应国资国企改革相结合。

党的十八大以来，中国的改革开放进程得到了前所未有的推进。为实现“两个一百年”的目标和中国梦，习近平总书记在党的十九大报告中又提出了更精准更细致的改革要求，亲自牵头成立中央全面深化改革委员会，提出了细致的改革措施，深化国资国企改革的力度和强度可见一斑。湖南省国资委每年也制定了深化国资国企改革的任务清单，纳入年度目标任务，必须见行动，见实效。现代投资推行卓越绩效管理，跟上了中央、湖南省委省政府和湖南省国资委关于国企国资改革的脚步，对落实改革要求做到了先行先动。

二是将卓越绩效管理与公司使命、发展战略相结合。

2017年，现代投资按照湖南省第十一次党代会明确的“创新引领开放崛起”战略和四大体系建设，及时调整发展愿景、公司使命和发展战略，抢抓国有资产、国有资本进行战略重组，推动国有资本做强做优做大的机遇，推进二次创业来实现转型升级。调整后的发展愿景为：以路为本，协同增长，打造湖南基础设施领域高质量发展资本新平台，成为最受尊敬的企业。根据发展愿景，现代投资的战略定位是：交通与城市基础设施建设运营综合服务商，做“大交通的引领者、城市综合投资的探索者、产融互动的示范者”。公司使命调整为“构筑现代基础设施，创领现代城镇生活”。

通过推行卓越绩效管理模式，建立完善的标杆管理体系并贯彻实施，通过体系化的制度管理，把公司使命、战略定位、发展愿景、发展格局、战略目标及战略举措层层传递给员工，使之变成员工自觉行为，对提升企业综合竞争力起到积极作用，切合转型升级、二次创业的特征，优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效评价，从而实现战略目标。

三是将卓越绩效管理与员工成长相结合。

卓越绩效管理的思想精髓是“以人为本”，让员工充分参与组织管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标同时，实现员工的个人价值和职业生涯计划。推行卓越绩效考核，可以使员工与部门、与公司目标一致，确立“双赢”“多赢”的观念，在日常工作中形成计划、执行、检查、反馈与改善四个环节的闭环管理模式，不同层级的员工都可以明晰目标，各司其职，同时增进了上级与下属的互动交流，监督和检查由单向变成双向，员工主观能动性大大提升。日清、周例会、月烧烤、季度体检、年度总结展望循环这样一套卓越模式的持续熏染，能让普通的员工变得优秀，让优秀的员工变得卓越，不管在企业内或是走出企业都能有一个良好的自律管理，对个人职业生涯影响意义深远。

（二）坚持目标导向

1、构建企业战略目标

工作和目标的次序是，先有目标，后有工作。因此，没有目标的管理是盲目的，甚至是无法实行的。在工作中，要想开展工作，必须先制定目标，然后才能去执行和实现目标。员工在目标的指引下才会有目标努力，奔向前方，不至于漫无目的。卓越绩效管理正是根据这个思路建立的目标导向管理模式，改变了过去以问题为导向的管理模式，让领导和员工从疲于奔命地到处“救火”到未雨绸缪的适时“防火”。

建立卓越绩效管理模式，企业首先要有自己的愿景，然后根据愿景制订自己的战略目标体系，即先制订企业的长期目标、中期目标以及年度目标，再将年度目标分解，分配到各单位、各部门，最后由各单位、各部门分配到每名中层、每名员工，员工目标完成的情况，通过绩效考核与奖罚制度挂钩，同时对可能出现的问题事先设想出对应的解决方法，不仅易于目标的实现，也可以避免处理的随意性，目标、过程、结果都清晰明确。

通过推行卓越绩效管理模式，建立完善的标杆管理体系并贯彻实施，通过体系化的制度管理，把公司使命、战略定位、发展愿景、发展格局、战略目标及战略举措层层传递给员工，使之变成员工自觉行为，对提升企业综合竞争力起到积极作用，切合转型升级、二次创业的特征，优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效评价，从而实现战略目标。

2、层层分解战略目标

加强战略规划研究。明确战略目标后，随机明确公司总部、各职能部门、分子公司在战略管理流程所涉及的角色定位和关键责任，建立起自上而下、各职能部门间、各分子公司内部整体周期内循环滚动调整的战略管理闭环体系，实现管理体系中规划、执行、监控、评价等阶段的顺利运作及各阶段的有效衔接，全力提升公司战略分析能力、布局能力和发展能力，推动集团战略目标的顺利达成。

明晰战略发展路径。明确中长期奋斗目标，即在总体战略目标的基础上，基于上级的支持以及通过自身的不懈努力和艰苦奋斗，2025年力争进入中国500强，在未来二十年进入世界一流企业行列。在明确中长期奋斗目标的基础上，进一步明确“十三五”规划具体目标及每一年的发展目标。在此基础上，明确实现中长期奋斗目标、“十三五”规划目标和每一年的发展目标的战略发展路径。其中，2016年至2018年为调整期，以夯实发展基础为核心；2019年至2020年为归核聚焦期，以归核、聚焦、稳健为核心；2021年至2025年为创新发展期，以创新、发展、产融互动为核心。

细化战略目标分解。公司战略目标层层分解下达分子公司后，分子公司再以综合绩效责任书的形式将年度目标任务分解到各部门。各部门从时间的维度进行纵向分解，把部门年度目标分解到每一个季度、每一个月度；再从岗位职责的维度进行横向分解，把月度工作目标分解到部门每个岗位每个人。目标导向清晰，任务层层分解，大目标分解成小目标，千斤重担人人挑。各岗位指标的完成对公司整个战略目标的实现起到强有力的支撑作用。具体情况见图1。

图1 战略目标分解示意图

（三）科学设定指标

1、科学设定企业绩效考核体系

公司在参考同行标杆企业的运营管理制度、考核目标和指标的基础上，利用KPI和GS科学设定适合公司发展的绩效考核体系，其中关键量化指标和重点工作各占为40%，绩效周边占10%，党建占10%。考核指标体系分为否决性指标及常规性指标两类：

（1）否决性指标，指对被考核对象处以考核等级降级或取消考核成绩的处罚，主要包括：虚报、瞒报考核信息、数据及经营管理状况的；发生重大失误、重大违纪或法律纠纷案件、群体性投诉等重大事件，给公司造成重大经济损失或给社会造成重大不良影响的；发生质量、安全、环境、廉政等方面的事故的。

（2）常规性指标，分为单位（部门）和员工个人。

①各单位的常规性考核指标体系：各单位的常规性考核指标体系分为关键量化指标类、重点工作类、周边绩效类、党建工作类及加分项五大类。根据考核对象的不同，分为总部部门考核常规性指标体系、分子公司考核常规性指标体系，五大类指标的考核目的分别为：关键量化指标类主要考核管理职责完成的结果；重点工作类主要考核重点工作完成的过程及效果，一个考核周期内，此类指标数量一般为3-5项；周边绩效类主要考核协作配合职责的完成情况；党建工作类考核党建工作计划的完成情况；加分项考核交办的计划外重点工作的完成情况。

②员工个人考核常规性指标体系：员工个人考核常规性指标体系分为关键量化指标类、重点工作类、周边绩效类、工作态度类及加分项五大类，其中，工作态度类指标考核目的为考核员工工作的积极性、协作性、责任心及纪律性。

2、动态调整考核指标

为确保可操作性，也设立了考核指标调整的规定。首先，对由于经营计划等发生调整或法律法规等外部因素发生较大变化等原因，导致原考核指标需要做出调整的，由承担相关考核指标的单位以书面形式向人力资源部门提出《绩效指标调整申请书》。其次，人力资源部门在组织进行充分调查论证的基础上，分析导致偏差原因，根据客观环境变化情况提出合理的考核指标调整意见，提交绩效考核小组审批。最后，绩效考核小组审议考核指标调整申请及调整意见，并做出决定。人力资源部门根据绩效考核小组决定，正式下达考核指标调整通知。