流程优化的方法有很多，如：优化流程顺序、剔除非增值环节、压缩无效消耗、基于流程的组织建设、使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出、减少工作交接频率、放权或分权、信息化、压缩用时最长的关键环节、资源重新配置、设置流程监督机制，等等。

一、优化流程顺序

调整流程顺序就是指根据相关流程侧重点控制方式的不同，对流程运作过程和顺序进行调整，使各环节的负荷与处理时间尽量均衡。任何流程的运作都需要资源的支持，而这种资源的支持是有限的。在这种情况下，通过均衡处理可以使流程的运作更加顺畅，避免运作环节中相应短板的出现，达到效率最优化。

均衡处理的方式主要有两种：变串为并和调整作业顺序。

1.变串为并

对于许多串行工作，我们可以考虑将其进行并行处理，以提高流程运行效率，减少流程节点活动的干扰。一般而言，在企业内部存在着两种形式的并行：一种是各独立单位从事相同的工作，这时我们要将他们视为一体，统筹处理，分散执行。比如，许多企业内部存在着业务单元分散采购的问题，在这种情况下，如果能将有限的采购需求进行集中处理，不但可以降低采购成本，同时还能够缩短相应的采购周期。还有一种情况是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合在一起。

2.改变作业顺序

通过观察流程运行的各个环节，对不合时宜的作业活动进行作业顺序的调整，以求获得流程上的改善和突破。比如：一项产品移送到一栋楼里，然后再返回到原来的楼里。文件在同一栋楼的不同部门之间送来送去，在这个阶段，我们需要检查作业顺序以判断是否能够减少文件的长途旅行时间。

二、剔除非增值环节

剔除非增值环节就是减少相关活动的数量，提高活动的质量。在我们将多余的活动进行清除后，对于剩下的活动应进行简化。

寻找过于复杂的活动可以从以下三个方面着手：

1.简化表格

在许多企业中常常可以发现许多表格填写不正确，我们应对其背后的原因进行分析，而不是简单地责备填错表的人员。通过重新设计表格，将可以获得明显的改善，避免日常工作中寻找相关填表人、要他们就某些模糊事项提供解释或说明。

2.简化语言

对客户和组织内部成员的沟通都应清晰易懂。语言要简单明了，尤其要注意以下两项：

（1）少用术语、行话和缩写，除非对工作任务很关键，不要使用新的术语和行话，确保先清楚定义这些词语；

（2）尽量少地使用首字母组合词。除非它是多次重复使用，并被广泛理解和认同的。请记住，永远不要使用文件中没有定义的缩写词。

3.简化程序

许多程序往往过分复杂，难以理解。在某些情况下，可以很明显地判断员工无法做到总是能够按照正常的程序进行作业活动。曾经有一位国企负责安全管理的部门负责人这样讲过：“我们内部的安全管理制度一共有60多个，详细的规定了开展安全管理的各种方式、管理措施和处理方法，但实际上在运作时，员工并不清楚到底应该怎么去操作和实行，往往是出现事件后，才去翻阅相关的制度，没有起到应有的作用”。

对程序进行简化，我们应针对实际业务运作进行改进，比如：

是否可通过合并职责以减少程序？

负责业务作业的人是否可以评估产出以确保它是无差错的？

……

三、压缩无效消耗

压缩无效消耗的重点是流程运作中所有没有必要的非增值作业活动。那么，怎么判断作业活动是增值的还是非增值的？用迈克尔·波特的话讲，顾客愿意付费的就是增值的。我们可以发现，在一些刚刚引入流程管理概念的企业里会发生许多的非增值活动，而这些非增值活动往往是由于企业长期的管理方式、工作习惯演变而来的。在职能分割的情况下，每人只会对自己的个人和组织绩效负责，无人看到大量浪费的存在。

在这里以日本丰田公司为例进行说明比较。丰田认为在企业内部，随时都有85%的人没有开展有效的工作，其中：

5%的人看不出是在工作；

25%的人正在进行等待；

30%的人为增加库存而工作（由于这类活动对公司没有直接的贡献，因此丰田不认为这些活动为工作）；

25％的人正在按照低效的标准或方法进行工作。

丰田公司的看法可能与我们日常的看法不太一致，但却由此可以看出，丰田公司非常注重业务活动运作细节，通过对业务活动细节的重新设计以提高生产运营系统的效率。

常见的无效消耗包括：

1.过度生产、过度供应

任何超出实际需求的生产和供应都是巨大的浪费，它不但将造成企业资金流的紧张，不利于提高资金的使用效率，同时还会增加企业额外的负担，为过多的生产和供应提供不必要的成本支出（仓储费用、管理费用、人工成本等）。这不但在制造行业广泛存在，在服务行业也经常可见，比如许多的餐厅常常不得不扔掉准备过多的食物。

2.等待时间

等待包括物料的等待、文件处理的等待、人员等待，等等。等待只会造成流程运行效率的下降，增加各种成本。如果等待的时间长到下一事物已经出现，问题可能会变得更加严重。这时，要么是原来等待的事务被打断，要么待处理的文件和物品增加，通行时间延长，文件、物品的处理跟踪将更加困难和复杂，但却没有什么实质性的价值能交给客户。

3.移动和转移

任何物品的移动都需要花钱。物品和文本的转移要通过人员和设备来完成，不必要的转移将占用从事增值作业的时间。在中国很多企业常常可以看见一份文件在数个不同的部门之间进行转移，造成大量的时间和人力浪费，企业真正花在有价值创造的活动的时间十分有限，这些活动并不会给客户带来任何直接或间接的收益，仅仅是在消耗成本和费用。

4.清除缺陷、故障和返工

业务流程目标应该设定在所有的事都一次做好，避免解决遗留问题的人工成本、物料成本、时间耽搁以及机会成本。任何流程一旦牵涉对前期缺陷的处理甚至返工时，流程的复杂程度便呈几何倍数增加，例如：包含退货、换货处理的财务结算、物流、销售流程比不包含退货、换货的流程复杂很多。

5.官僚主义

官僚主义作风在一些大企业最为常见，常见的官僚现象包括：

不必要的审查、监督、协调、审批、审核；

拖沓的节奏；

多余的文档和副本；

礼节性或荣誉性的签字；

文件与操作的脱节；

毫无价值、拖沓冗长的会议；

……

这些现象将会麻痹执行流程的人员思想，人为减缓流程运作的效率，降低流程运行时间，造成大量的审批程序、等待时间和各项繁琐的非增值作业，而这些活动对顾客没有任何价值可言。

6.重复工作

每项工作的执行都应尽量增加价值。如果一项作业活动是重复的，它就不会增加价值而只会增加成本。经常可以看见一个部门在向电脑输入数据，由于不能信息共享，可能另一个部门也会进行重复的相同作业。

对这种现象进行改进，应该从跨越部门边界的整个价值链角度进行考虑：当任何信息在价值链上的一个点上输入后，新数据要素出现后可以追加在已存在的信息上，这样不仅消除了不必要的数据重复输入，同时也消除了多次输入数据时的误差和不匹配。

7.重排格式

重排格式指的是数据从一种格式转换成另一种格式，比如将相关图表从一种表现方式转换成为另一种表现方式。这也是一种重复作业，常常发生在信息穿越组织边界的时候。产生重拍格式的原因在于不同的企业信息系统存在差异，甚至于同一家企业在不同的时期、不同的部门采用的管理信息系统自成一体，互不对接。这种现象并不能创造直接的价值，作为企业应尽量使格式通用化。

8.监督、检验和控制

企业内部存在着各种监督、检验和控制程序，这些管理方式对于减少企业的经营风险确有好处。但如果企业对相关质量保证、生产率状况、财务状况等经营运作系统缺乏清醒的认识，人为地增加一些不必要的控制程序，将许多不该管的事情管了，将会增加企业内部的管理层次和管理内容。随着内部员工对这种管理方式的质疑，许多监督和控制也将会逐渐失去效用。

9.协调

同监督、控制一样，协调也是一个经典的官僚行为。虽然确保不同部门之间的相互匹配及环节运作是好事，但认清流程作为整体目标却更为重要。

四、模板化与标准化

模板化和标准化是企业进行流程优化的一种常见方法，华为的任正非先生深谙此道，他指出：规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工只要能看懂模板，就会按模板来做。而这个模板是前人摸索几十年才总结和提炼出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。对于一些重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关模板的流程连结起来，才会使信息化管理成为现实。

企业要想实施模板化和规范化管理，其具体操作方式有四种：

1.实施标准化管理

随着企业业务运作规模的扩大，通过标准化方式可以将企业流程的运作习惯、管理标准、实施程序进行固化，避免“一人一个样”现象的产生，减少人为的因素干扰。相关的标准化主要以流程文件的形式进行体现，它主要包括书面说明、流程图和表单。在这里应该注意：

明确流程中各个部门的职责和权限；

包括涉及紧急情况的处理；

标准文件中每一处解释都是唯一的；

便于理解；

有明确的最低工作绩效标准；

有规范的操作规程；

……

同时所有员工都应该收到同一个流程版本的副本，然后按流程进行培训。流程文件及其执行应该定期检查和更新。

2.明确流程管理的侧重点

流程是企业进行有效管理的一种手段，根据企业在不同管理时期的经营需要，我们需要明确相关流程的相应管理侧重点，也就是流程的管理目标：

有些流程侧重于成本控制；

有些流程侧重于快速反应；

有些流程侧重于风险控制；

有些流程侧重于知识传承；

有些流程侧重于权力分配；

有些流程侧重于服务或产品附加值提升；

有些流程侧重于服务或产品质量提升；

……

某企业生产订单过多，造成生产系统满负荷运转，在此情况下，公司应考虑加快生产运作效率，缩短生产周期，尽量提前完成订单；但当公司产品质量存在缺陷时，公司领导认为宁可延长生产周期，也要确保产品质量合格，以确保公司的长远效益，建立良好的口碑。

3.防止犯错误

再好的流程也需要人员去执行。因此，提高流程执行人员的工作责任心、减少流程运作中的错误，对于确保流程正常运作具有十分重要的意义。比如下面这些情形也许就是我们在日常执行流程活动中所可能碰见的错误：

在文件上将名字签在了错误的地方；

估计可以更快地完成工作却忘记了意外事故的发生；

写好了信件却装错了信封；

好不容易打通了电话却拿错了文件；

上了飞机才发现忘记了重要物品没有带；

……

执行流程难免会碰见错误，在执行流程的过程中，我们需要不断加强对流程执行人员的培养和教育，尽量避免错误的产生。

4.工作模板化

工作模板化就是将已经成熟的表单、文件进行模板化管理，这样就可以避免和杜绝因为不同的人对同一件事情的不同理解而造成的重复工作。在一般情况下，企业可以考虑将如下工作进行模板化管理：

需要全体员工或绝大多数员工都需要填写的表单，如请假单、工作计划、工作总结、内部联络单等；

在日常工作中需要频繁填写的表单或使用的文件，如市场调研报告、产品策划书、新品批量生产报告、品质检验报告、财务报表、财务分析报告、产品质量分析报告、销售预测报表、人力资源报表等；

需要在不同部门收集和提取相关数据和信息的表单和文件，如生产日报、品质日报、销售日报、发货日报等；

……

企业推行模板化管理可以让管理不断沉淀，使企业管理成熟度逐步提升。

【相关知识链接】华为关于流程模板化的论述

规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，就会按模板来做。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关模板用流程连结起来，才会使信息化管理成为现实。

五、业务流程自动化与信息化

信息化与自动化是进行流程优化的重要手段，随着社会总体劳动力资源的趋于枯竭，以及信息化管理手段在企业内部扮演作用的加重，信息化与自动化已经成为很多企业进行流程优化的首选。

下面是常见的一些运用自动化进行处理的作业活动：

1.脏活、累活、难活

这是日产公司投资生产系统改造的一条原则。日产公司认为通过对于这类作业活动并不总是能够依靠人员来完成。如果实施自动化改造，工作质量将会得到大幅度的提高；因为作业机器来讲，它将突破人员的局限性，既不在乎艰苦工作条件，也不受艰苦工作条件的影响。

2.枯燥作业

枯燥的作业活动将会使员工产生厌倦的情绪，不利于保持长期的良好精神状态。因此所有单调乏味的工作可以作为自动化处理的对象，这些工作包括生产车间的作业任务、简单单调的数据录入，或者是核对报表的匹配事项，等等。

3.数据采集

在传统的企业管理中手工的信息收集和统计的活动成本是相当大的，它分布在每一个业务流程里。如果能用机器代替人员进行数据采集，不但可以节省大量的时间，同时还可以增加数据的准确性。比如：超市里面普遍运用的条形码技术就极为方便的实现了每天销售产品状况的统计和分析；另外企业实施ERP系统可以将分散在每个供应链环节的数据全部整合在一起进行统计与分析。

4.数据传送

将数据由一种格式转变成为另一种格式，或者从一个人转送到另一个人、由一个系统传输到另一个系统，这些都是自动化的首选对象。虽然有时由于计算机系统标准的不统一可能会造成转换数据过于复杂，但它却可以避免重复录入相同数据，减少因为数据不匹配而带来的麻烦。

5.数据分析

每个公司都有大量数据，但是却不一定有足够的分析报告。信息分析正是信息系统的优势。通过拥有适当的软件，我们就可以随时作出设定的分析报告。

虽然信息化和自动化在进行流程处理时有巨大的优势，但它也有其局限性，仅仅只能够用于可以控制住的流程。在对企业内部流程进行自动化的时候，遵循80/20原则是一个基本的准则。也就是说，企业不要期望通过自动化系统将流程中的所有情况都能够处理好，而应将目标设定在80％的功能实现上，这样仅仅需要20%的成本和时间。

考虑到所有例外情况的100％自动化解决方案的开发不但需要很长的时间，而且往往可靠性也不理想，维护成本很高。未来如果企业需要对流程进行调整和优化，也往往因为巨大的信息化系统投资而怯步。因此将信息化系统与人员相互结合使用，双方优势互补，是企业进行信息化建设与管理最为有效的手段。

六、资源重新配置

对于任何一家公司而言，企业所拥有和可支配的资源一定是有限的，如何集中优势资源去做对于企业而言最有价值的流程环节，这是每家企业都必须思考和解决的问题。

根据我们多年的实践经验，我们认为企业在进行流程优化的时候就必须要考虑到这一点，需要思考每个流程实施的资源评估，对于有些资源不足的流程，可采取两种模式来解决，其一调配其他资源，其二思考进行流程外包。

七、端到端打通

端到端打通就是要通过企业从顾客到供应商的整合，使其流程更加顺畅、连贯，以满足客户的需要。常见的端到端打通方式如下。

1.整合工作

有时将几项工作合并成为一项是可能的。通过合并相似或连续的工作，可以大大加快组织内部的物流和信息流速度，使得一项工作更有利于完成。每当一项工作由一个人交接到另一个人，都是一次发生错误的机会，因此需要设定一定的辅助设施或机制。

2.整合团队

团队作业可以完成单个个体所无法完成的复杂作业。虽然团队在运作时，可能仍需要保留一定的向职能部门报告的关系，但他们是一个结合在一起的流程日常运作组织。相关联的团队成员空间距离的拉近意味着许多问题将不再出现，一旦出现问题也能得到及时、快速的解决。

3.整合顾客

整合顾客主要意思就是指将企业所提供产品或服务的过程与相关顾客的业务流程有机的结合在一起，使顾客和企业紧密联系在一起，竞争对手将更加难以插入。目前这种方式已经在国内的许多企业出现，比如汽车企业在研发新款汽车的时候，往往会邀请许多潜在的客户以及老客户对研发的产品提出各种意见和建议，作为进行产品研发的重要指导思想；再比如，手机企业通过建立外部客户对新手机的试用机制了解一线顾客的需求。通过这种企业—客户双方互动的关系，将使得产品更具针对性，更好地满足顾客的需求。

（4）整合供应商

通过消除企业与供应商之间不必要的官僚手续，可以极大的提高效率。与客户的整合一样，这里也需要建立信任与伙伴关系。当然必要的检验也是需要进行保留的。现在制造行业中的准时生产方式对供应商和制造上提出了更高的要求，要求他们在多方面进行合作，共同工作，整合订单流、票据流、数据流、物流，等等。

关于供应商的整合目前在很多行业都有非常成熟的应用，比如说整车企业在研发一款新车的时候，往往会将各个零部件委外研发，并按照整车研发进度要要供应商完成零部件定义、开发、测试、验证工作。

八、流程中心型组织变革

企业在进行流程优化的时候要求同步进行流程中新型组织的设计和变革，流程中心型组织变革有3个层面：

1.员工流程管理思想和意识的培养

员工能否接受并践行流程管理的思想和方法是企业进行流程优化成败的关键所在，企业通过流程优化要让员工充分理解流程管理的好处，让员工从被动接受到主动需求流程管理变革。

2.传统职能式组织体系的调整

流程管理对于传统的职能式管理的挑战在于要打破部门墙，用海尔的经验来讲就是要“拆墙”，拆掉部门之间、岗位之间的壁垒。

3.流程价值的体现

要让员工能够体会到流程管理带来的好处，首当其冲的就是要让企业的流程价值最大化得以发挥。

九、分权

流程管理的最终目标在于提高企业运营效率和经营绩效，而授权可以在一定程度上帮助企业实现这一目标，因为企业通过合理的授权，一方面调动员工的积极性，因为在很多公司，每个岗位的责、权、利其实是不对等的，这就造成很多员工承担了责任，但没有权力保证，也没有利益保障，最终导致工作无法开展；另一方面，企业通过授权体系促使员工能力的提升，缺乏授权体系的企业，员工工作基本上是“等、靠、要”，有了授权保障，员工可以变被动为主动；其三，企业可以通过授权体系，压缩审批环节，提升流程效率。