任期制和契约化改革：薪酬与退出如何落实？（附方法）（任期制与契约化管理）

之前与大家分享了任期制和契约化改革四大重点环节中任期制管理和契约化管理的有关内容（详见：混改风云公众号）。本次会议强调的四大重点环节，还有两项，即薪酬兑现与刚性退出的问题。本次会议中，针对薪酬和考核问题提出了很多新概念、新办法，但具体如何落实呢？

文|成方舟（知本咨询任期制与契约化管理改革首席专家）

薪酬刚性兑现

首先来看薪酬部分，本次再部署会议对于任期制契约化经理层成员的薪酬安排，可以说是真正强调了激励与约束并举的导向，既对经理层提出了高标准严要求，又通过强调刚性兑现保障经理层成员的利益。

• 要体现薪酬兑现的强激励、硬约束，坚持业绩导向，强化精准考核有效激励；
  1. 坚持薪酬与业绩直接联动2. 坚持薪酬刚性兑现3. 坚持灵活开展多种中长期激励

实际上，薪酬问题的根本，就在于“在契约中明确业绩贡献与薪酬兑现的关联规则”，让每位经理层成员“看得懂、算得明”。

这简简单单一句话，其实是一个系统工程，需要在改革过程中通过《聘任协议书》把薪酬基础水平约定好，通过《业绩责任书》把责任分得清，通过《考核管理办法》和《薪酬管理办法》管好怎么算、怎么发。

不知道大家是否还记得上一篇文章中的薪酬核算流程工具：

制图|知本咨询

实际上就是通过严格的考核，精准的计算，让每一个人都清楚自己得少得多少分，少拿多少钱；多得多少分，又能在短期和中长期获得怎样得激励。

具体的说，就是年度考核影响年度绩效薪酬，而绩效薪酬又是年薪的大头（政策规定不得低于60%），这样才能起到充分激励约束的作用；而任期考核则涉及到任期激励，要通过得分核算任期激励的兑现系数，真正实现干得好拿的多。

要做到这一点可不容易，不同企业所处产业环境不同，创新发展方向不同，所采取的激励与约束导向也不同。同样的薪酬基数和考核得分，算出来的薪酬兑现可能在部分行业或企业就会明显高出平均水平，却在另一部分行业或企业就缺乏激励作用，这里面的平衡很难把握。

根据知本咨询开展相关改革的工作经验，建议大家采用比例杠杆 上限设定的方式。

对于鼓励发展的产业、高新技术企业或薪酬基数不大的新企业等，可以采用超过100分，高杠杆高上限的模式，让经理层成员勇敢往前冲，每多挣一分，都能多拿1.5%甚至更高的绩效年薪；上限可以定到1.3倍、1.5倍的绩效年薪封顶甚至不设上限；而对于成熟且发展良好的产业，则建议采用超过100分，每一分匹配0.5%的绩效年薪比例来计算，上限也可以核定到例如1.2倍绩效年薪封顶，这样要做到140分的业绩表现，才能拿满激励，可以实现对现有盘子的再激励、再赋能。

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有了以上分配手段作为基准，并有机地在各项管理办法、契约文件中进行安排，形成成文的约定，让经理层充分认同，让董事会坚决执行，就可以真正做到刚性兑现，据经营业绩考核结果刚性兑现薪酬，不合格严格退出，做的好也能获得激励。

当然，本次会议还提出了一个重要命题“合理拉开收入差距”。要根据岗位价值、目标难度、考核结果等因素，合理拉开经理层成员间薪酬差距，打破“高水平大锅饭”。

这一薪酬分配导向的提出，会让企业面对更大的困惑：即到底怎么做才能真正拉开差距，到底差距拉开多大才算合理。

在改革实践中，我们往往看到一个现象，很多企业会反复强调，薪酬差距过大，会导致班子不团结；按照岗位划分薪酬基数差异，会导致大家挑肥拣瘦，这绝对不是任期制和契约化改革的初衷。

很多企业看到这个问题，第一反应是先把经理层成员薪酬分为ABC几档，然后强行规定，只有一个人能拿A，中间大多数拿B，剩下少数拿C。

这样看起来拉开了差距，但实际上反而容易起到负激励的效果。

有的企业甚至还有副总“害怕”自己业绩考核超过总经理，惹上“麻烦“，这种事情绝非危言耸听，而是真实发生在我们身边的。

实际上，强调拉开差距，但差距绝对不是“拉”出来的，而是干出来的。

为了解决这一问题，应当给经理层足够的干事创业的空间，让他们自由的选择承担责任，不必在意大家初始基数有没有差距，而是要让愿意多承担责任的人，根据分管业务情况，多下硬指标、多担高指标，但也要让硬指标、高指标对应的分数能上去，涨的快；而经理层成员若是只想在个别业务上以稳字当头，找些“软骨头“，则要从机制上锁死其上升突破的空间，有了这样的导向，薪酬差距自然拉开，久而久之也能形成经理层争着向前奋斗的良好气氛，让做的不好的人拿的少，甚至在到期重聘的竞争择优中“自然淘汰”。

因此，我们强调要在业绩责任确定的过程中，就将差异拉开来，然后在干事创业的过程中，实现拉开收入差距的结果。

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当然，在此基础上，也可以结合经理层班子成员兼职、分工等特殊情况，确实承担任务比较重的，也需要在薪酬基数上给予一定的照顾。

最后，就是本次会议强调的中长期激励手段，由于涉及内容太广泛，此处就不再赘述了，一句话总结即：任期制契约化改革可以匹配各种可以使用的中长期激励手段，只要能够达成业绩目标，就可以在年薪制 任期激励的基础上，进一步为经理层成员提供超额的报酬。

至于薪酬结构、薪酬比例、薪酬发放、薪酬计提、增量任期激励乃至薪酬谁来管、谁来定等问题细节，自然也在解决方案之中内蕴，不在话下。

篇幅有限，在此就不必赘述了，具体可以参考本人以往分享的相关内容。

>推行任期制和契约化管理，抓紧四大重点环节，内容详解

>经理层薪酬谁来定？——任期制契约化改革常见难点问题解答

>任期制和契约化改革再部署、再推进 从“双百试点”到“势在必行”，我们错过了什么？

考核刚性退出

本次会议虽然把退出问题放在四大重点的最后一个，但退出问题绝非任期制契约化改革以后才需要考虑的次要事项，相反，退出问题已经是目前开展改革的“老大难”问题。

会议对于任期制契约化经理层成员的退出，提了“刚性”这一概念，也将退出和“能上能下”联系在了一起，着重进行了强调。

要强调考核的刚性退出，实现经理层成员职务“能上能下”。

1. 明确退出条件

2. 实行“双达标”考核机制

3. 进一步规范退出管理

很多人看到这个说法，第一反应就是这次改革要“动位子、摘帽子”，这种理解固然切中了退出问题的关键之一，即“刚性退出”，但也绝非简单规定“不合格退出”就可以解决问题。

实际上，退出问题主要包含两个方面，一是什么情况下退，二是退了怎么办，蕴含着大量的细节，需要从管理制度到契约文件，通盘配合实现退出管理的目标。

首先是什么情况下退，我们就要综合考虑退休、解聘、辞职等等多种情况。

退休方面，随着政策的逐渐明晰，严格执行到龄退休是必然的选择；而辞职则涉及到劳动法的各项细节，需要细致规定，切莫让改革“无法可依“，造成严重后果。

但实际上，大家关心的还是解聘这种情况。

实际上，解聘退出的刚性，是针对”不称职解聘“而言，即考核不合格（70-）；干部能力评价不称职；触碰红线问责追究等情况，要原地卧倒：中止任期、免去现职，及时解聘，退出经理层岗位，退出任期制契约化管理，不予发放相关待遇和激励，仅保留劳动合同和专业技术岗位。

而若是因为到期个人原因不续聘、或者竞争择优中未能续聘的，则需要离开岗位，对于其中正常退出且任期内表现良好的经理层成员，保留干部身份，通过党组织干部评价和人事安排，经理层成员退出后能胜任除经理层外的其它岗位。

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这样一来，解决了退出的刚性问题，同时兼顾了公平原则。

更进一步讲，也体现出了岗位管理归董事会、干部管理归党委，任期制契约化改革匹配国企治理、国企党建，三位一体的整体格局。

制图|知本咨询

进一步地，本次会议把之前《操作指引》中的内容进一步进行明确，提出了“双达标”考核机制；让干部考核和业绩考核更清晰。

这一说法看起来新，但实际上一句话即可讲清楚，也就是要在干部管理基础上，将干部考核与业绩考核有机结合，结合点就是岗位进退：既要完成好经营业绩的考核目标，也要达到综合考核评价的要求，任一一项考核未达标都需要进行岗位调整或退出。

制图|知本咨询

但也应当看到，由于干部能力素质评价刚性不足，应当在机制设计中将其与薪酬兑现有效隔离，才能避免“人为平衡”的因素，严格落实本次会议反复强调的：“干得好不好，指标说了算”，“收入多与少，业绩说了算”。

“问渠哪的清如许，唯有源头活水来”，退出机制的设计，绝非为了“赶人走”，而是为了让更优秀的人员能够进到经理层队列里来。

因此，要从“退出”回到“聘任”，才是任期制契约化改革的精要所在。

制图|知本咨询

当经理层成员退出时，必然面临到期重聘、补充聘任等系列问题。

因此，要对经理层成员的竞聘机制进行合理设定，既要让经理层成员在到期后面临竞争择优，确保有人上，有人下；又要设计好同等条件下，表现良好的优先聘任的机制，确保经理层成员的切身利益。

总的来说，任期制和契约化改革是一个系统工程，四大重点环节只能提纲挈领地解决关键问题，笔者仅有一点小小的经验，分享给大家。

能力不济，精力有限，不能细谈背后大量细节，万分惭愧，在此也衷心祝愿大家能够在未来的改革工作中取得突出的成绩。

编辑/亿亿 校对/阿苓

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