又近年底，国网荆门高新区供电中心的负责人，感到一个明显的变化：“到了要结总账时，过去常喊缺人的基层站所，现在变得‘怕人多’！”
无独有偶。在国网荆门检修分公司，基层班组的变化，也十分积极：110千伏王家湾变电站改造，正常工期需50天，但仅仅一个月出头，就保质保量地完成了！
变化，源于指挥棒的驱动。
为深化“班组建设年”活动，今年以来，国网荆门供电公司探索建立班组“三位一体”市场化激励约束机制，将内模市场、安全奖惩、薪酬激励互相融合贯通，完善“班组挣总额，员工挣积分”的薪酬分配体系，单位对班组采取计价制，班组对员工采取积分制，系统谋划，体系推进，薪酬倒逼，让千里马跑起来，让“躺平族”动起来，营造“人人抓安全、人人创效益、人人挣工资”的良好氛围，推动班组由“生产型”向“生产经营型”转变。
该机制，以高新区供电中心和检修分公司为试点，如火柴般点燃了班组的精进内驱力。
事事有价：变模糊为清晰，细到极致
按照国网荆门供电公司出台的意见，班组“三位一体”市场化激励约束机制以班组市场化、业务价值化、奖励精准化为方向，以“优质优价、优绩优酬”为导向，充分运用内模市场考核理念，将班组作为市场主体，实现各类业务价值化。
“也就是说，凡事有价。”高新区供电中心副主任华少虎说。“我们综合考虑班组近3年业务工作情况，全面梳理班组业务场景，从内模市场、专业工作、综合工作、安全奖惩四个维度设置考核任务清单，涵盖单位负责人年度业绩考核、各专业重点工作、安全生产工作和班组基础管理等工作内容，推进任务考核清单价值化。“
高新区供电中心班组业务活动定价清单，共有49项业务活动，从票单办理、配电作业到关键指标、内模效益贡献奖金包，9项激励维度清晰了然；激励方式、四级分档评价、激励周期、牵头考核部门，条分缕析。
团林供电所负责人孟红兵表示，定价清单体现了“价值牵引”，“以前干啥都一样，眉毛胡子一把抓，只管指标，不问过程；只管收获，不管种养。现在事事有价，能推动员工主动做事、做正确的事和正确地做事。”
人人有别：变等事为抢事，激到极致
52岁的兰兴海，多年来一直在团林供电所“打杂”。今年9月，一名台区经理因年龄到点后，他主动请缨顶上，负责管理13个台区，共2205户。
从稳居后方，到一线服务，兰兴海的心声，朴实而诚恳：“干得多，拿得多，谁会跟钱过不去呢？”
“三位一体”考核明细表上，记录着他的工资变化：与9月相比，他的月度绩效从不到2000元，上涨到接近3000元，涨幅达到了57.09%。
变化的，还有基层班组的“气场”。掇刀供电所副所长周永平说，试行“三位一体”后，员工们积极性更高了，“过去等事干，现在抢事干。”
事前立标准、事中抓规范、事后看价值——荆门公司把价值量化到班组、责任分解到全员、考核激励到个人，促进基层单位树立“经营电网”理念、班组树立“全业务价值”理念、广大员工树立“为自己工作”理念，推动组织绩效和个人绩效衔接贯通，引导员工从“拿工资”到“挣工资”转变。
——从“拿”到“挣”，变的不仅是“干与不干一个样”，还有“干好干坏一个样”。
荆门供电公司人资部负责人介绍，班组除了分类核定业务单价，还分档实施定价管理，动态优化价值管理。对服务或行为类业务，结合业务活动完成的时间、质量和效率维度，进行差异化分档设置，实行“低价”“底价”“中价”“优价”管理，分别设置0.8-0.9、1.0、1.05-1.1、1.15-1.2的单价系数。不能按时完成工作任务或未完成目标值的，执行“低价”（低质低价）；提前又好又快即效率效益都好或超额完成目标值的，执行“优价”（优质优价）。
“差别显而易见。”检修分公司负责人表示，班组“目标落实好、管理精度高、工作质量优、组织绩效多”和个人“规范意识强、执行能力好、业绩贡献大、积分薪酬多”的分配原则，很好地得到了体现。“引导班组和员工关注细节和过程，践行精进之道的管理理念。 ”
业业有责：变单干为一体，联到极致
“挣抢提树！这就是我们的口号！”荆门检修分公司二次检修班，氛围很“燃”，四个大字及解析，醒目地布置在走廊上：挣工分，抢项目，提能力，树价值。
荆门供电公司在机制运行中，明晰各层级职责分工：公司层面负责制定和完善意见，指导、统筹、评价；基层单位层面是责任主体，负责细则、考核；班组负责制定班组绩效考核实施方案，对员工工作任务与绩效贡献进行积分核定与考核，将绩效工资分配与组织绩效关联，与员工岗位价值、绩效贡献和能力素质挂钩。
——班组被赋予了更大的主动权。
“同在一个单位，班组之间工资有别，班员之间工资有别，所以，我们当然要‘挣抢提树’！”二次检修班负责人廖玄说。
权力下放，激活了班组的能量。“以前强奖惩，是以公司层面，单位均摊，各五十大板；现在，落到了一个班上，更加精准了，也更加正向激励了。大家想的首先是：得把钱给挣回来、抢回来，大河有水小河满。9月份，我们所有的人都出去干活，因此工资总额涨了14%，大家看到了实实在在的效益。”
二次检修班根据任务要素库，运用内模理念一一价值化，班组民主商议后初定汇总，报党委批准，从制定、执行到考核、奖惩，每一个环节透明、公开、公正，“每个人有一个工作日志，在业务的执行上形成一个闭环。”
船小好掉头。班组的“灵活性”，也在“三位一体”中彰显。廖玄说：“尺有所短，寸有所长。大家不太愿干的活，我们把价定高一点；都想干的活，我们把价低一点，这样就补了短板，党建、人资、工会、纪检，指标一一分配，人尽其用、人尽其才，也让整个班组在各专业上更融合。”
荆门供电公司负责人表示，一子落，满盘活。“三位一体”试运行以来，绩效考核“指挥棒”充分发挥作用，推动了班组强管理、补短板、增效益、促发展，提高了试点单位的整体价值创造能力，“班组之间争绩效的氛围浓厚；员工主动作为、主动运维意识增加，从主动完成效益目标变成主动创造效益价值；业务定价定值倒逼用工总量需求。下一步，我们将在实践中不断优化设计、调整思路，及时总结经验，适时在公司一线班组全面推广实施。”
来源：国网荆门供电公司 易平 拍摄：黄林、汪适文
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