VUCA时代下的IT项目管理数字化转型的思考

项目管理转型背景

随着金融机构数字化转型的深入，通过科技赋能业务已成为趋势。与此同时，自研团队和项目都在快速增长。在团队管理上，日益增长的团队在跨团队协作、团队成员协同、团队效能度量上提出了更高的要求；在项目管理上，项目的交付周期、交付质量、交付能力直接影响着业务推进效率以及用户体验；在资源负荷上，科技人力资源始终存在瓶颈，仅通过人员扩张又会给科技成本带来一定的压力。所以我们开始思考是否可以通过引入敏捷和DevOps理念来解决研发项目的质量和效率问题。

在数字化转型的背景下，基于敏捷理念打造融合团队，通过迭代规划实现需求的快速交付，同时使用DevOps工具链提升研发、运维的效率。深入使用数字化的手段持续优化需求、开发、测试和运维的管理活动，以达到加快需求的交付周期，持续交付业务价值的目的。

项目管理转型面临的痛点

在VUCA时代，金融企业的项目也呈现出需求量激增、内容多变、交付周期缩短和业务复杂度上升的问题。这些问题困扰着项目管理者，除了判断在有限资源情况下是否能完成项目交付外，还有一系列冰山以下的痛点亟待解决：

1）项目规划与企业战略脱节。项目的推动缺少战略驱动，随着业务的快速变化，项目资源出现“拆东墙、补西墙”的情况。企业组织内业务和技术割裂，技术团队被不同业务“催债”，导致无法形成统一的技术架构，形成系统冗余、信息孤立乃至信息孤岛。

2）任务分割，协作困难。从客户需求发现到客户价值实现，各项任务在企业组织中被多个部门分割，存在业务、技术、运维协作困难，难以实现快速上线。这与互联网企业的快速反应形成鲜明对比，缺少端到端的快速响应机制。

3）交付压力导致的低投入产出和高技术债。在行业监管、新业务、新技术的需求冲击下，传统项目存在有限时间内交付的压力。为了寻求效益的平衡，形成大量竖井式开发的系统。导致项目开发复杂度增加，一方面需要应对失衡架构导致的大量资源投入，另一方面技术债增加会导致项目失控和质量下滑的风险。

4）资源精细化管理程度有待进一步提升。在互联网金融需求复杂多变的情况下，项目群、项目组合的管理难度增大。需要对产研资源精细化管理，才能达成项目在时间、成本、质量上的要求，而这依赖于数字化度量能力。

5）企业级项目管理和项目治理缺少必要的方法论和信息的支撑。使得项目管理活动更多地依赖于人来驱动流程，无法形成成熟的可复制、标准化、快速流转的流程。

转型初步方案设计

通过痛点分析，我们发现上述项目管理的痛点可以归纳为：企业战略与项目执行脱节、业务需求响应滞后、竖井式开发导致的架构问题、产研资源利用率不高以及项目群管理能力欠缺。因此，为了解决上述问题，先要对问题进行根因分析。经过分析我们发现这些问题可以归纳为端到端的价值链传导机制缺失，业务活动过程被组织或部门分割，组织缺少有效的融合团队，企业架构的技术债积累较多，资源缺少有效的管理方法以及项目和项目集缺少管理和治理的方法。这些问题除了项目管理本身，还与企业架构、组织架构、业务架构、技术架构、组织管理等诸多问题相关联。因此，需要有一系列系统的方法和举措来解决。进一步分析，主要通过以下6个方面设计解决方案：

1）通过建立端到端的价值链管理机制，使项目集和项目目标与企业战略对齐；

2）在组织上打造基于产品的业技融合团队，提升团队的协作；

3）使用敏捷化的研发模式，提升产品的交付周期；

4）建立个人、团队、产品、项目的数字画像，通过指标度量产研过程；

5）通过项目治理和项目管理，对项目立项、过程和结果进行强管控；

6）引入DevOps工具链，使用自动化流水线提升研发、测试和运维流转效率。

总体来说，上述举措的目标是通过项目管理体系的建设来实现项目过程和目标结果管控的精益化、透明化、可视化。

执行步骤

01、战略目标与项目执行对齐

在战略目标与项目执行之间建立逐层的转换机制，实现战略到项目的对齐。首先，企业战略规划分解到年度战略任务，包括研发类、非研发类工作、规划的产品及项目。其次，将规划的产品与项目集/项目对接，使项目交付目标与产品业务目标对齐。再次，利用组织管理工具（如OKR、战略屋等管理项目绩效指标、产品成效指标）与战略目标对齐。最后，在行业、技术、业务快速发展的环境下，需有对应机制应对战略调整时产品优先级、项目资源、进度、成本的同步调整，以适应不断变化的环境。

02、打造业技融合团队

战略目标的实现还需要依赖于组织调整，改变业务与技术割裂的现状。按照业务线划分细分版块，建设端到端的业技融合团队，满足用户需求。团队中包括业务、研发、运维、运营，并且重点聚焦产品和服务，实施有效的成员内部协作。组织变革是支撑企业战略的基础，组织变革后需要配合进行产品策略的调整，进一步提升团队对产品的创新能力、交付能力、服务能力。

03、产品级敏捷的研发模式

在企业组织变革实现了初步的业技融合后，产品敏捷交付是实现需求到价值交付的重要方式。敏捷的主流研发模式包括Scrum或SAFe，一般流程包括需求池建立、故事拆分、版本规划、看板跟踪、迭代发布等。敏捷的研发过程可实现需求规划可控制、需求过程可视化、需求质量可衡量，产品迭代发布，价值交付周期缩短，价值交付频率提升，价值链的价值传递更为合理。通过产品数字化管理，度量产品成效指标与产品目标的对应关系，可实现产品的过程可控。

04、建立数字画像

数字画像是通过对管理对象的指标度量，数字化地呈现产研全景，管理对象包括个人、团队、项目、产品、系统等。数字化度量数据又可分为基本信息域和度量指标域，基本信息域是指管理对象的基础数据（又称静态指标），用于描绘管理对象现状：例如个人基本信息、团队基本信息、项目基本信息等。度量指标域（又称动态指标）用于描绘管理对象的过程数据：例如团队工作量吞吐、团队绩效、项目质量、项目交付效率、系统稳定性等。建立数字化画像后，可根据数字画像，设立绩效标杆，找到管理对象的差距，进而制定相应的改进措施和改进目标，跟踪监控改进过程，通过度量指标观察改进的实施结果。

05、加强项目治理和管理

项目治理是为项目组合、项目集和项目提供指导和以及重要决策的框架、职能和流程。治理的目标是制定一系列的规范，使项目流转过程顺畅。治理活动按层级分为组织级治理、项目组合治理、项目集和项目治理，不同层级的治理活动需建立不同的标准。标准包括策略准则、决策授权准则、监督指导准则等，准则基于不同活动，规范了主要活动、活动依赖、人员职能、职责范围、决策机制、考核方式等。治理活动是通过对组织和项目各项活动的梳理，实现组织向流程驱动的转变。

项目管理是定义、规划、执行管理活动，以实现组织战略和运营的目标。管理活动包括定义项目集、管理交付项目集、评估项目价值、调优排序项目优先级、动态调配资源、项目和项目集的过程管理。项目管理活动的目的是通过管理活动，确保项目基于标准运行，确保项目按计划交付，实现项目目标价值的达成。

06、引入工具链

在DevOps理念的不断推动下，DevOps工具链也日趋完善和成熟。统一自动化的工具链可视为研发的基础设施之一，通过工具链的赋能可以将开发、测试、部署、运营的关键流程串联、加快产研流程的流转效率。工具链的建设又可分为几种类型：

1）信息流转工具链，实现科技团队各条线之间的沟通，具体对接IM工具流转；

2）持续构建、集成和部署工具链，实现制品自动化交付，CI/CD自动化流水线是研发最常见的工具实践之一；

3）自动化测试工具链，实现制品的自动化测试，是测试最具代表性的工具；

4）资源交付工具链，通过工具提供基础设施的交付能力，包括计算、网络、存储等；

5）数据流转和汇聚工具，使用数据处理工具对工具链的数据进行采集、存储、处理加工并实现数据输出的能力；

6）云原生工具链，以Docker和Kubernetes为代表的云原生工具，实现快速的服务交付和快捷接入的能力；

7）度量和反馈工具链，能够及时对信息进行分析，并通过可视化的方式向管理者提供决策支持服务；

8）安全管理工具链，提供安全和审计的闭环和自动化输出的能力；

9）可视化工具链，对数据进行汇聚展示，实现数据的所见即所得。（参考DevOps权威指南——IT效能“新基建”）

总结

在数字化转型的背景下，软件研发的模式从瀑布式开发、向敏捷开发、并进一步向DevOps开发演进。软件开发从完整的生命周期，关键点和里程碑的管控，向以人为核心、敏捷迭代，循序渐进的理念转变。在Devops理念不断深入下，研发模式在过程管理、团队协作、数据反馈，快速调整提出了更高的要求，也带来了不小的挑战。

实现IT项目管理数字化转型，要从VUCA时代遇到的痛点出发，推进战略协同、业技融合、敏捷研发、数字度量、项目体系、Devops工具链全方面协同变革。(来源：德邦证券格格邦）