erp软件简介（erp是什么系统软件）

　 通过近段时间对公司环境的熟悉和工作方式的了解，让我感到公司上层的领导对上 ERP 系统是非常重视的，对实施 ERP 项目的决心、恒心是坚定的。近几年公司在 ERP 系统上花费的人力、精力不少，却一直在 ERP 系统上没有实质进展。我目前的分析主要是缺少一个全局性的、远瞻性的、指导性的 ERP 实施总纲。究其根源是我们对怎么实施 ERP 系统了解度不够，在此针对企业在 ERP 实施前我们应该做什么、准备什么，提出我个人的看法和建议以供参考：

　　一、对 ERP 的认识

　　ERP 是什么?ERP 的英文全名是 Enterprise Resource Planning，即企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

　　二、ERP 的功能是什么

　　ERP 系统是专门针对企业现代管理模式而设计的，它通过不同的系统模块实现了企业从生产计划到原料采购，从作业计划到车间领料生产，从成品验收入库、大批销售出库和终端销售等整个业 务流程管理。ERP 系统集成了生产过程和销售过程的各个环节，为企业提供集物流、信息流和资金流为一体的集约型管理方案。

　　三、ERP 实施过程的阶段性及阶段分析

　　ERP 实施过程中会大致经历以下三个阶段：基础建设阶段、总体规划分段实施阶段、成果检验阶段。其中：

　　1、基础建设阶段：包括搭建有规划的网络环境、选择 ERP 系统、初步的流程梳理，整理数据编码进行规划(唯一性)，任命项目协调人、项目执行人，制造预算，整理需求等。

　　2、总体规划分段实施阶段：包括对 ERP 项目进行整体规划，分段实施进行，项目的调研，合同谈判期、项目培训期、项目试用期。

　　3、成果检验阶段：对整个阶段和各分阶段所产生的成果进行客观上、实质上的检验。

　　四、前期可以做的工作

　　综上所述，根据各阶段的工作内容和分析，结合企业当前状况，我们目前的工作任务有：搭建 网络环境、选择 ERP 系统、任命项目协调人、整体预算规划、挖掘整理需求。而搭建网络环境、选择 ERP 系统和任命项目协调人是我们当前阶段的三项主要任务，也是 ERP 系统实施的三大要素。而整体预算规划、挖掘整理需求是我们实施 ERP 的两个指向标。

　　4.1 搭建网络环境：

　　有了规划好的网络环境就好比我们准备购买一台好车之前，我们修建了一条高速马路;好车就 是 ERP 系统，而高速公路就是网络环境;由此可见网络环境的好坏将直接影响 ERP 系统的性能、运行的可靠性和稳定性。

　　4.2 选择 ERP 系统:

　　ERP 系统的好坏很难说，每一家 ERP 厂商都说自己的系统最好。只要有依照正规方法开发，且具备标准架构的系统都是好的。但是，对某公司好的 ERP 系统，对其他公司不一定好。因此，我们不是如何选择好的 ERP 系统，而是如何选择适合自己的 ERP 系统。这一步骤很关键，我建议组成一个项目小组来进行产品的选型。

　　项目小组成员的经验和意见对于选择正确的 ERP 产品和整个 ERP 项目的成败至关重要。项目小组成员应包括董事长、总经理、信息技术室、技术、生产车间、销售、财务、顾客服务等部门的代表 表，此外我建议公司专门聘请一位第三方 ERP 顾问(他能通过实际操作经验为小组工作做出更专业、客观的指导性作用)。小组成员选定后，应确定小组的组长，全权负责整个 ERP 系统实施的人员调度、计划推进等工作。小组组长应该较为全面的熟悉企业和产品的情况。

　　ERP 小组必须对下列一系列重点问题达成共识：预算、时间表、目标和效果。不同的 ERP 产品或不同的实施方法往往会有不同的价格，也会有不同的投资回报率。无论如何，公司必须有足够的 资金让 ERP 小组完成分析和选型等步骤。

　　制定系统选型的时间表，一个配备足够资源和完备成员的 ERP 小组，一般会在 2 到 4 个月内完成选型。要把选型这项工作看成是为企业的某个重要顾客在做一件事，要以这样的态度进行工作。 毕竟，ERP 系统的成功实施不光对企业有利，同时也让企业的业务伙伴和顾客受惠。

　　4.2.1 选择 ERP 系统的参考标准

　　( 一) 尽量选择 OA、财务一体化的 ERP 系统。

　　作为一个基本的信息集成系统，这个要求是最基本的需求，即使我们暂时不使用某些功能，作 为长远考虑，ERP 系统应该具备这个功能。

　　( 二) 尽量选择功能完善的 ERP 系统。

　　ERP 系统作为公司管理的工具，整合所有部门的信息，严密控制公司的运作，完善的功能模块也是基本要求。

　　( 三) 尽量选择流程、界面、报表等能够自定义的 ERP 系统。

　　不同公司有不同的需求，这个特点是满足公司需求的保证。

　　( 四) 尽量选择所有报表都能够支持、或自定义实现的 ERP 系统。

　　很多软件无法取出数据，因此随着深入运用，这个特点是公司能否长期使用的基本保证。

　　( 五) 尽量选择 MRP 运算真正融合到 ERP 中，能够逆算、提前计算、随处可算的ERP 系统。

　　这个特点是公司是否能够真正利用 ERP 获得准确信息、降低成本的基本保证。要特别注意，很多软件仅仅只能按照常规计算。

　　( 六) 尽量选择具有多种企业方案的 ERP 系统。

　　多种方案指实现企业流程、物料管理的方案，系统必须能够支持多种方案，才能够保证管理软 件能够具有使用价值的基础。

　　( 七) 尽量选择能够跨各种行业、通用性强的 ERP 系统。

　　一些专用软件价格高、在通用需求方面没有基础，当用户的通用需求提出来后，它们基本上是 无能为力的。

　　( 八) 尽量选择实施成功率高的 ERP 系统。

　　实施成功率高，意味着这个 ERP 系统具有实用价值，这是客观真理。

　　( 九) 尽量选择技术先进的 ERP 系统。

　　先进的技术，使用户能够长期受益的基础。那些没有技术基础为保证的软件，往往只有 2-­‐3 年的精神寿命。例如使用 VB、PB 编写的软件，基本上进入淘汰的晚期了，这些没有基础的语言，厂家、未来的系统都不再支持了。

　　先进的语言，首当其冲地是 C/C 、C#、java，所有的操作系统、所有的大型软件、所有的数据库„„全部无一例外地是用 C/C 开发的。C/C 高级技术，内置 C 语言支持，取得体积较小、功能强大。而 C#和 java 都比较高级，可以看作高级语言的高级语言，优点是开发容易。不管选择那个， 我们首先获得利益的是，不需要在硬件上增加太多的投资。

　　( 十) 尽量选择界面比较美观的 ERP 系统。

　　界面美观、简洁、易用，是那些经过人体功能测试、视觉测试、符合人性化、提高效率的基础。

　　( 十一) 尽量选择后期服务量少的 ERP 系统。

　　这是真正具有实用价值、技术成熟的标志，同时也是降低用户成本的基本保证。

　　( 十二) 尽量选择支持所有数据库的 ERP 系统。

　　数据库行业也是竞争激烈的行业，有免费的、昂贵的，我们就有了选择的余地，那么就能降低 成本、保证系统的性能、稳定性等，会让企业获益非浅。

　　例如微软自带的 Access 初期维护最方便，瑞典的免费 MySQL 则是数据库领域的娇娇者，最佳性能的象征。

　　( 十三) 尽量选择支持所有自然语言的 ERP 系统。

　　这虽然对很多用户是可选的，但是这也是一项技术标志之一。

　　( 十四) 尽量选择能够开放式地试用的 ERP 系统。

　　这是真正成熟的软件的标志，也是让用户自身作出决定的基础。

　　( 十五) 尽量选择具有国际开发集团的 ERP 系统。

　　像 ERP 这样一款高度集成的软件，由于其涉及所有的计算机技术，因此不可能靠几个人完成， 所以来自国际的技术开发集团的支持，将是系统长期生存的基础。

　　总之，集成度高、技术先进、实施成功率、功能强大、界面美观、90%以上需求满足等要求， 是企业选择 ERP 系统的基本标准，以保证企业 ERP100%实施成功率。

　　4.3 任命项目协调人

　　任命的项目协调人必须在 ERP 项目中拥有至高无上的权力这点很重要，每当部门之间的流程发生冲突的时候，就必须由项目协调人来定夺，前面建议组建的小组可以继续充当 ERP 项目小组， 项目协调人担任组长，但必须是我们公司的高层，如果公司高层比较忙的话，这时可以指派一名副 组长或组长助理来上传下达和完成既定任务，而担任此职位的人必须具备以下能力特征：

　　4.3.1 熟悉公司内部的业务运作流程;

　　4.3.2 具备计算机方面的知识

　　了解网络、数据库、开发技术等方面的内容。

　　4.3.3 有良好的沟通能力

　　在公司内部能与各部门进行良好的沟通，对外能与软件供应商进行协调。

　　4.3.4 全心全意的为公司自身的利益考虑，具备全局观念。

　　小结：一个人的能力再强，也必须得到企业决策者充分的授权才行!

　　4.4 整体预算规划

　　ERP 预算规划对于 ERP 实施的效果乃至成败有非常大的关系，只有提早预算才能让 ERP 公司为我们的需求量身下料，合理分配轻重比例。通常实施 ERP 的费用包括三个部分，一部分是购买软件的费用，另一部分是顾问辅导费用，第三部分是二次开发的费用。

　　这三部分的费用如何规划才比较合理，我想先从思维方面来做说明，在很大一部分的企业负责 人认为，ERP 就是一个软件，我买个软件回来就可以用了，即使不怎么会用也可以按照操作说明来自学，或者即使需要顾问辅导也是来教教员工如何使用这个 ERP 软件产品。基于这种思维，在签订购买软件合同的时候，通常只附带很少的顾问天数和费用，也就是说，顾问费用相比 ERP 软件产品的费用来说只是其中很少的一部分，在这种情况下，ERP 实施的效果可想而知。各费用详细说明如下：

　　4.4.1 购买软件费用

　　此项费用是必须的，在此不作详细说明。

　　4.4.2 顾问辅导费用

　　ERP 是一个庞大而复杂的系统，就算是 ERP 专业人士，如果你没用过某个 ERP 产品，想熟悉都需要很长时间，何况是大多数都是公司的非专业人士。因此，必须要顾问来教导员工如何使用 ERP 产品，让员工了解 ERP 中自己负责的模块数据的来龙去脉，这样才可能在出现数据异常的时候知道如何处理。这是最基本的，也是为什么需要顾问辅导的部分。另外，ERP 顾问并不仅仅是教会用户如何使用 ERP 系统，这其实并非 ERP 实施顾问的主要工作或能力需求，更加重要的是，顾问要引导我们整合优化公司流程，采用 ERP 的管理方式结合我们公司的实际情况来给公司做 EPR，以达到流程可控和效率提高的目的。而这部分需要比较多的时间，顾问一定要了解公司的现状才可以去引导 公司做 EPR，了解完公司的实际情况以后，顾问要跟公司一同来制订新的规章制度，也就是新的流程，结合了 ERP 系统的新流程。在此之后，顾问需要跟公司来对新的流程进行测试和验证。确保流程的可行性和流程的高效性符合我们的实际要求或信息化的目标。在多年的工作当中我的经验是， 软件再怎么好，如果没有顾问的指导或者说顾问指导不够，ERP 实施是不可能取得满意的效果的。

　　4.4.3 二次开发的费用

　　软件的二次开发。市面上我们看到的 ERP 软件，基本都是套装软件，所谓套装软件就是，同一个版本的软件卖给哪个企业都是一样的。但是，每个企业的情况是不同的，暂且不说不同的行业的 企业有很大的差异，就是同一个行业的不同企业，每个企业也是有或多或少的差异。这种差异可能 是流程上的，也可能是功能面的。企业管理方式的差异或者老板关注的侧重点不同，甚至是一个工 作的习惯，都可能是每个企业的差异。这些差异必须在软件中得到体现，或者说得到满足，就必须 做二次开发。

　　还有一个问题就是，二次开发在系统运行的各个阶段都有可能产生，有些是在 ERP 选型完成就知道有哪些内容需要修改，有些是在做完系统培训或模拟的时候，发现系统的作业方式跟企业的作 业方式有差异，必须修改才行;其实更多的二次开发需求是在上线后，因为随着对系统理解和应用 的深入，用户对 ERP 的了解面越来越广，就会发现越多的问题和不适应的内容。这些就需要用二次开发来解决。

　　4.5 挖掘整理需求

　　挖掘整理需求这项工作是 ERP 实施的重中之重，只有挖掘好整理好需求，我们才能明确企业实施 ERP 要达到什么样的管理状况，实施 ERP 之后企业的管理方式是什么，预期会产生哪些 ERP 的效益，它是整个 ERP 实施的中心和指导思想。在我国企业实施 ERP 成功率不高，原因很多，如对 ERP 的认识存在误区，对 ERP 实施风险估计不足，需求分析不够，人员素质低等，其中需求分析不够是实施 ERP 失败的主要原因之一。

　　我们该如何挖掘好、整理好内部需求呢?如果我们直接邀请 ERP 公司为我们作内部需求，结果可能会是对你们工作开展有利的作为重点，而我们真正需求的重点可能被他们敷衍过去。而需求如 果不全面、不明确，将直接会影响到后期项目的规划和实施。如果需求由我们自身提出，则需求分 析难度很大，直接面对的难点主要有如下几方面：

　　一是企业员工说不清楚需求。员工对需求只有朦胧的感觉，说不清楚具体的需求。

　　二是需求自身经常变动。随着员工对信息化建设的认识和自己业务水平的提高，他们会在不同 的阶段和时期对需求提出新的要求。

　　三是分析人员或企业员工理解有误。多数软件公司不懂得管理，不能为企业量身订做，职业 CEO 是处于日积月累的经验管理水平上，缺少高效率的管理流程设计的视野，企业自己也不能为自己量 体裁衣。

　　基于以上原因，企业在实施 ERP 时常出现需求缺失的现象，要做好 ERP 需求分析，就要解决如下几个问题：一是要有高素质的需求分析人员，由于我们自身条件有限，建议聘请第三方顾问;二 是要遵循合理的需求分析程序并采用有效的需求分析方法;三是要撰写详尽清晰的需求分析报告。

　　4.5.1 需求分析人员素质要求

　　企业 ERP 需求分析应该由一个团队来完成，应该有软件供应商，又有公司的员工，有公司管理专业人士，又有 IT 技术人员，更应该有既懂行业企业管理又懂 IT 技术的复合型人才，即 ERP 需求分析专家或称 ERP 需求分析师。ERP 需求分析师必须具备较高的素质才能对企业的需求作出正确的判断，并筛选出对软件供应商有用的信息，为企业 ERP 选型提供帮助。ERP 需求分析师首先应该具有一定的领导能力，要能够辅助项目协调人将软件供应商及企业员工共同组成的一个 ERP 实施团队组织起来，合理分工，为实现需求分析目标献计献策。二是需求分析师不仅要对企业目前需求进行 分析，更重要的是要能预测企业的发展趋势。企业上 ERP 是为了提高企业管理水平，促进企业发展， 如果企业需求分析仅限于分析，那么企业上 ERP 前的管理模式及管理水平的需求则不会改变企业的管理模式，也无法提高企业的管理水平。三是要能够将企业的需求转化为 IT 技术可以实现的语言。四是要有较好的沟通能力及一定的文字水平。

　　4.5.2 需求分析的程序及方法

　　如果，我们聘请第三方顾问，我们就可以投入相关的人员，自己整理业务流程，梳理企业的管 理需求，提出明确的目标，以此与软件厂商进行沟通，并判断方案与产品的适应性。

　　如果没有聘请第三方顾问，我们只能给 ERP 软件厂商提供充足的调研机会，让他们来充分了解我们的管理需求和目标，在此基础上双方进行沟通和方案的讨论。我们要充分考虑现实需求和未来 发展需求之间的关系。ERP 软件厂商方面，要建立规范的需求调研体系，通过合格的咨询顾问进行调研，认真、充分地了解我们管理需求。在调研的基础上，通过对需求的认真分析，结合自己的产 品，制定出可以让我们充分理解的方案，并且清晰地展现给我们。针对我们的需求，要明确地告诉 我们哪些是合理的，哪些是不合理的，哪些是可以实现的，哪些是未来产品升级后实现的，哪些是 产品不会实现的，从长远的角度，这是对双方都有利的。 需求分析工作方法，应该定位在“三个阶段”：

　　第一阶段：“访谈式”。该阶段实现手段为访谈、调查表格;输出成果为调查报告、业务流程报告。这一阶段是和我们的领导层、业务层人员的访谈式沟通，主要目的是从宏观上把握我们企业的 具体需求方向和趋势，了解现有的组织架构、业务流程等具体情况以及客观的信息。要建立起良好 的沟通渠道和方式。须注意以下两点：第一，要让企业员工畅所欲言，罗列出所有的需求。要让我 们的员工将所有的想法尽可能的阐述清楚，并把所有的要求罗列出来，不要遗漏。要直接明白地跟 我们员工把问题和要求一条条地列出来，把条理、归纳、分析先都扔到一边去，将我们最原始、最 完整的要求准确地记录下来。第二，要透过现象分析潜在的需求。很多情况下我们的员工并非专业 人士，在员工滔滔不绝的描述中不能指望他们帮助需求工作整理出重点和技术难关，这需要 ERP 厂商(或第三方顾问)去为我们企业员工进行分析、归纳和整理。我们的员工往往对需求的概念是非 常模糊的，大多时候给出的需求都是笼统而且尺度难以控制的，这就要求需求 ERP 厂商(或第三方顾问)在倾听了我们的详细说明以后，帮助我们进行整理和分析，同时预测我们在开发过程中变更 及今后应用中可能进行修改升级的潜在需求。

　　第二阶段：“诱导式”。该阶段的实现手段为拜访(诱导)、原型演示;输出成果为调研分析报告、原型反馈报告、业务流程报告。这一阶段是在已经了解了具体企业的组织架构、业务流程等具体实 际、客观的信息基础上，结合 ERP 软件商的实际，选择适合的 ERP 模块。需求 ERP 厂商(或第三方顾问)可以与我们 ERP 项目小组一起探讨 ERP 选型及 ERP 的实施方案。让我们可以操作简单演示的 DEMO，来感受一下 ERP 业务流程的设计合理性、准确性等等问题，及时地提出改进意见和方法。

　　第三阶段：“确认式”。该阶段的实现手段为拜访(回顾、确认)，提交业务流程报告、数据项表、原型演示系统;输出成果为需求分析报告、数据项、业务流程报告、原型系统反馈意见。这一阶段 是在上述两个阶段成果的基础上，进行具体的流程细化、数据项的确认阶段，这个阶段 ERP 软件商必须提供原型系统和明确的业务流程报告、数据项表，并能清晰地向我们描述系统的业务流程设计 目标。我们可以通过审查业务流程报告、数据项表以及操作软件商提供的 DEMO 系统，来提出反馈意见，并对已经可接受的报告、文档签字确认。

　　整体来讲，需求分析的三个阶段是需求调研中不可忽视的部分，三个阶段的实施和采用，对我 们和软件商都同样提供了成功实施 ERP 的保证。

　　4.5.3 需求分析报告的形式及内容

　　需求说明书应该对于那些只想了解宏观需求的领导和需要了解细节的技术员都合适。因此，需 求分析报告应该应用通俗易懂文字描述项目模型。这样能够使项目开发的各个成员都能清楚地理解 需求含义，不至于在理解上产生偏差。对我们而言，这样的模型描述最接近真实，容易参与修订， 并能以此为测试和验收的依据。需求分析报告还应该应用示意图和图表将企业的需求表现出来。需 求分析无论文字上怎么样表述都还是抽象的，对企业员工而言理解毕竟是困难的，将基本确定的需 求制作出示意图是最直观有效的。

　　需求分析报告应当包括项目背景、总体目标、系统范围，以及设计要求、业务处理流程、各子 系统需求分析。在项目背景中应该阐述我们企业所处的行业、规模、目前管理模式等;在总体目标 中应该详细说明实施 ERP 系统对我们管理模式的改变方面及对管理水平的改善程度;系统范围指

　　ERP 系统的子系统内容或 ERP 系统的模块;业务处理流程及各子系统需求分析是需求分析报告的主要内容，在该部分应该详细地描述并配合流程图说明各子系统的业务流程。

　　为保证需求分析报告的完整性、合理性、针对性，需要需求分析人员对企业作深入的了解，将 现有企业管理流程形成报告，运用 ERP 相关理论来规范企业流程，形成企业调研报告(它是项目成功与否的一个关键文档，可以与需求报告一起分析再得到解决方案书)

　　按照董事长的指示，可以让 ERP 公司结合我们的实际情况，制定一个可行性大，计划全面的方案，并在其中描绘出未来 ERP 成功实施后的效果。但是我强烈建议先整体规划，后分阶段性进行， 即走完一个阶段，让 ERP 公司为我们提供本阶段分析评估报告，结合公司员工使用效果进行下一步规划，如果达到了我们的预期，则进行 ERP 实施第二个阶段。如果没有达到，由 ERP 公司对失败原因、改进措施等进行总结分析，回到此阶段出发点，重新来过。只有这样一步一个脚印，实施的效 果才能达到预期目标，最终达到顾问离开这家企业时，企业已经具备了自我学习、自我完善的能力， 也就是具备了自我造血的功能。ERP 也就成为了我们管理企业和创造财务的神兵利器。这才是最好的结果，我们应当以此为目标而努力