供应商管理是个大学问，各公司管理的条条框框也不一样。
这里想从数据化管理的角度，通过一些指标的统计来帮助选择、评估和监测供应商。
供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术 （Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。
前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标 的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。
一、看供应商的财务能力
看供应商的财务能力是为了对供应商的财务状况有一个清晰的认识，毕竟谁都不会选择一个有风险的供应商。
供应商的财务能力分析从清偿能力开始、清偿能力取决于盈利能力，盈利水平取决于公司的周转能力，最后是资本结构，是供应商的基石，决定供应商的长期绩效。
1、清偿能力：清偿能力的衡量是为了判断供应商是否有资金链中断的风险。
- 流动比率=流动资产／流动负债。（体现该公司清偿短期债务的能力，低于2就说明该公司可能有短期清偿困难。）
- 速动比率=（流动资产-库存）／流动负债。（体现供应商清偿短期债务的能力，低0于.5表明该公司的现金流风险高。）
- 净运营资本周转率=（流动资产-流动负债）／总资产。（体现供应商的清偿能力，必须是正的，否则说明该公司有资金中断的风险。）
2、 盈利能力：主要体现为资产回报率和净利润率，比较适合公司和公司之间的对比分析。
- 资产回报率=净收入／平均总资产。（体现供应商利用资产的效率，用做供应商之间的对比分析，当一个公司的资产回报率低于另一个公司时，往往说明改公司在技术、库存管理、质量控制等方面存在不足之处。）
- 净利润率=净利润／营业额。（体现供应商的盈利能力，越高越好，但是因为行业间指标数值差距大，需要做对比分析，可以与竞争对手、历史数据、计划数据进行对比，从而看出公司的盈利水平。）
3、周转能力：周转能力不仅包括应付账款、应收账款，同时也包含库存管理能力等。
- 应收账款周转率=销售额／平均应收账款。（体现供应商及时收回账款的能力，周转率越高，收回账款的能力越强，资产利用率越高。）
- 应付账款周转率=销售成本／平均应付账款。（体现供应商管理应付账款能力，周转率越低，说明供应商可能面临资金周转问题。周转率越高，说明公司从采购到付款的周期越短。）
- 库存周转率=销售成本／平均库存（体现供应商的库存周转能力，体现把流动资产转化为现金流的能力，比率越高，说明供应商从销售端到现金变现的阶段越短，周转率低，说明供应商更多的资金压在库存上，公司资本的利用率不高。）
4、资本结构：资本结构是公司的基石，在此反映供应商的长期绩效。
- 总负债与权益比率=总负债／总权益。（体现供应商的资本结构，最好和行业水平进行比较，越高风险越大。）
- 长期负债与权益比率=总负债中，长期负债／总权益。（体现供应商的资本结构，最好和行业和历史水平进行对比，总体上看是越低越好。）
二、成本
常用的有年度降价，要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 。这些一定要与供应商事前商定。
多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分。
三、评估交货情况
按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。常用的是按时交货率，一般用百分比。缺点与质量百万次品率一样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品，有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与采购前置期几个月的发动机，还是不一样。
对于供应商管理的库存，因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险 很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。
上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体表现。
四、质量评估交货情况
百万次品率，这个指标简单明了，但也会有问题，比如一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。
质量成本弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、 维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商 的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（100×1000 10×1000 1×1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行。
质量领域还有很多指标，例如样品入厂检测合格率、最终客户退货率，质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的，终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。
五、服务
服务没法直观统计，但是，服务是供应商的价值的重要一环。
已故IBM首席采购官Gene Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如 同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。
建议采用满意度调查的方式，下到工厂一线，调研工人，对什么品牌的供应商赞不绝口，什么品牌的供应商叫恶连连。
还有，技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环，这里不多赘述。
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