从开发转型为项目经理，该如何做好团队管理？（项目经理如何更好的管理团队）

从技术转型到项目管理，要改变和适应的地方太多。从前埋头做事，完成自己的本职工作即可，转型为项目经理之后，管理能力、沟通能力、协调能力通通需要提升。

如果有人刚从开发转型到项目经理，团队管理混乱，作为高级项目经理，你会如何指导他？

今天，我们邀请了希赛创造营的大咖们，通过剖析和解决具体问题，为大家提供这一类问题解决的方案参考。

本期案例

行业：IT

岗位：高级项目经理

案例背景：

A公司是一家系统集成商，该高级项目经理程某手上有多个子项目，但一直找不到负责软件开发子项目的项目经理，于是从在公司工作2年以上业务骨干中选择了Z某作为负责软件开发子项目的项目经理，自己辅助Z某。在项目初期，Z某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。

遇到的问题：

随着项目成员的增加，Z领导的团队因经常返工效率低下，团队成员对错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至Z某因忙于自己负责的模块开会都迟到过。

大家向Z某汇报项目的实际进度、成本，言过其实，直到Z某对自己负责的模块进行接口调试时才发现很多项目上的问题。

待解决的问题：

高级项目经理程某应该如何指导和帮助Z某管理团队呢?

主治医师

01

昵称：闻道有先后

程某先私底下找到Z，私下沟通确认，Z在工作进程中到底有啥问题，当面锣对面鼓，把问题一一掰扯清楚。

1、如果Z能清晰地认识到自己和团队在工作中存在的错误，那程某和Z就坐下来好好协商对策、确定措施、敲定负责人、咬定完成时间节点。同时程某要和Z再三确认完成工作的标准，以及会议要求：一定要准时参加项目例会，如果自己没空的话要指定代理人（代理人要全盘了解该子项目的工作，不然就不要来开会），缺席一次会议，给予相应的惩处。

2、如果Z不能清晰地认识到自己的错误，程某就直接告诉Z，他的工作效率低下，已经影响到整个项目的运行了，要及时改变工作效率。并召集整个项目的核心成员召开会议，来为Z悬丝诊脉。

3、如果Z能够虚心接受提议，那就确定好时间，按时召开会议，基本上就按照第一个步骤走即可。如果Z不接受提议，也不改变工作态度、提升效率，程某就需要认真考虑找人替换Z了，宁愿自己出手或者另找人接手Z的工作，也不能让Z拖累整体项目的节奏。与其瞻前顾后，不如壮士断腕。

02

昵称：এۣۖิ沉梦听雨ꦿ᭄᪲এᮁ໊࿐ᩚ

看完这些问题，发现最主要的问题就是沟通不畅。Z某是第一次当项目经理，还没有从开发的角色转变为领导角色，并没有把自己当做一个项目经理。从开发转为项目经理，首先是思维上的变化，应关注质量成本和效率为主，自己开发为辅。人少的时候，开发还能互相交流一下，配合还算可以。随着人员的增加，沟通渠道变多，沟通问题自然而然会产生。

当问题暴露之后，首先Z某应该把自己项目的事项列表整理明白，要做什么、怎么做、做出来怎么验收等等，自己模块需要开发的东西可以放后面，因为角色变了，不需要自己全部去做、亲力亲为。随着人员不断增加，任务分配不断变化，团队配合需要慢慢转变。人员对自身任务的误报、瞒报等，PM应该有大概的认知，在一定的时候需要自己亲自进行验证。前期底下成员做任务，需要自己监管一下，随着时间的延长，这种误报会逐渐减少。建议Z某把重心从开发模块上转到领导人员要完成任务上，在分配任务上需要把任务分配到合适的人身上，在合理的时间进行检查成果，必要的时候Z某可以向程某寻求管理上的帮助，多取取经。

03

昵称：Z..

1、这跟我做过的一个项目非常类似，但是我们是负责了综合布线和整个网络工程，另外一家对软件开发进行担当；首先第一个问题就是明确子项目的项目日历，楼主的问题虽然是针对软件开发这一块，但实则多个子项目在真正实施过程中会有冲突点。作为高级项目经理，在带Z某的时候要去跟他讲清楚管理，让他积极与其他两个项目经理沟通。以免出现以下问题：前期网络部署在后期软件开发现场办公后进行大面积调整、网络调试与驻场开发时间节点冲突、第三方网络设备工程师被喊到现场无法工作，最后第三方直接强行撤回差旅人员等情况。

2、对于Z某能被提拔项目经理，说明Z某本身工作上面没有问题，但需要进行系统的关于项目管理方面的培训，毕竟是临时提拔，该学习的时候要学习。项目初期一切顺利，大概率是因为初期对于管理上面的要求不高，任务发下去大家开始闷着头干。而在中后期，沟通量和项目规划就变得尤为重要。程某此时应该与Z某讲明方法，每天晚上抽点时间私下沟通一下（开小灶），就当做自己的徒弟带吧。

3、工作效率低下，要根据根本原因找出问题所在，到底是刚开始就错了，还是纯软件BUG？没做好项目的原因，可能是：①管理层修改了需批复的方案，导致项目范围发生变化；②批复流程冗长，未及时做好沟通导致进度延迟；③新团队不熟悉当前任务，且未参与前期工作。

4、团队成员的汇报言过其实，Z某可能平时比较随和？本身在团队里就是个老好人的角色，过于与团队成员打成一片，没有威慑力，因此项目在进行中，必要的时候程某在某些时候需要给Z某提供直接帮助，树立威信；Z某与团队抵触的点基本一致，不知道平时有没有什么团队激励措施，Z某需做好激励方案及原来成功项目的奖励方案找高层沟通，不仅需要会议上口头承诺，也需要实际上的好处，并获得高层实质性的支持与承诺。成员需要的不仅仅是“怎么说、怎么承诺”，更是“怎么做、何时完成”。

5、相比于其他问题，“迟到”我觉得可大可小，更何况也说了是因为自己负责的模块而迟到，会议期间大家开开玩笑就一笑而过了，所以Z某需要以身作则，也需要加强队员对于时间的认识，一个人迟到1min耽误的是所有人的1min。开会不到，该会后谈话就谈话，该扣绩效扣绩效，还是那个观点，项目经理不能是个“老好人”的角色。

04

昵称：开心

项目经理是从底层开发人员提拔上来的，没有管理工作经验。本身的职责和团队成员的职责划分不清，需要程某给予指导和培养。出现问题实际需要程某单独找Z某和助手了解相关情况，才有针对性地解决问题，同时也需要下面的管理人员及时反馈问题才行。现总结问题如下：

1、从整体管理方面分析，项目经理没有明确当前项目所要达成的目标；

2、人员管理方面

●相关职位人员是否完备

●技术水平

●团队人员相处是否和谐

●职位职责是否明确

●助手工作内容是否明确

3、明确工作范围和时间

●镀金

●变更是否合理，是否有规范的流程

●是否超范围

●如何保证项目质量

●项目风险管理

●沟通管理

●相关人员管理

综合分析后，首要先让项目经理明确其工作职责，以管理为主，写代码为辅。看他是否同意，是否愿意往管理方向发展。如果愿意往管理方向发展，可以培养。不愿意就发展其他人员。

确认项目经理的工作职责后，根据考核期的表现，决定是否需要优化人员。保证一支能及时高效完成任务的团队。

经常返工已经给客户留下的不好印象，需要项目经理加强和相关方沟通。及时和整理客户的需求，有变更的需要走流程。要求项目经理每周定期反馈项目的情况，有紧急情况及时反馈。

项目经理制定相关的工作计划，定期检查考核每人工作情况。

在项目好转取得阶段成果时开展团建，加强项目团员之间的凝聚力。

当公司快速发展时，更需要做好项目管理，才能推动公司的良性发展。子项目管理负责人是技术出身，做管理要有一个转换的过程。初期需要集成项目经理多关注项目的事情，项目团队相对稳定之后，项目才会稳定，风险还需要集成项目经理自己识别把握。项目出问题，直接开除相关人员是下策，发现问题，努力改正才能有更好的发展。

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我有话说

@米奇

一个优秀经理人首先是要学会分派任务，其次要掌握好权力，第三是不能有太高的亲和力。感觉这个Z经理这方面没有做好。工作出现错误时团队间互相推诿其实属于工作内容交叉太多，类似程序中耦合太多，不如明确一下工作内容。

第二，对质量管理做得不够，应该加强质量管理。建议把里程碑细化，每个小阶段都做一次质量测试。

第三，汇报言过其实，是因为太亲近团队成员了，威信没有树立起来，建议杀鸡儆猴。

最后，既然作为项目经理了，就不要太专注于技术了，自己的产出怎么也比不过团队产出。

@Jason

既然要扶持一个人来做项目管理的位置，就得尽快将这个人的工作和原有的工作区分开。

1、先给这个人明确的授权（开会公告等）；

2、不管项目再赶都应该完成现在的本职工作，而不是继续去从事开发。可以让这个人初期做数据库设计、流程设计等工作。最重要的还是将工作事项细分（学下WBS），中后期可以去做代码质量检测和文档书写，不应该再从事核心模块开发。

3、团队效率低下与推诿其实就是任务项细分不够明确。效率低可能是沟通问题，也可能是无质量检查等完善的流程和标准，应建立一个流程给下属去执行和自我考核。

综上所述，建议Z某在当前项目脱离开发工作，专注于业务，细分工作事项。需要其制定里程碑节点，实现定期对内交付版本。同时要制定团队内部对应的细则和考核方法，对低效员工予惩戒，对高效员工以表扬和奖励，恩威并施。

@朱一泷

这是从开发人员转管理必经历的过程。项目到了这阶段，Z某自己应该也能发现问题了，但是很多时候开发的思维在那，知道问题也还是会犯同样问题。
1.不要给自己分配太多开发任务，如果人手不够，找上级去要人
2.每天先解决项目组成员的问题，能让他们开展工作再干自己的事情
3.定计划，按时间节点走，定好的时间不能改
4.解决不了的问题及时上报

讨论内容整理：

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