附件

中交一航局第四工程有限公司

No.4 Engineering Company Ltd.of CCCC First

Harbor Engineering Company Ltd.

中交一航局第四工程有限公司

分包一体化管理办法

（试行）

（FBYTHGL/YHS-2016）

二〇一六年一月

目 录

二〇一六年一月

目 录

第一章总则

1.1 编制依据

1.2 编制原则

1.3 编制目的

1.4 总体思路

1.5 适用范围

1.6 术语

第二章组织管理

2.1组织机构模式

2.2机构组建程序

2.3组织机构管理

2.4组织机构考核

2.5组织机构调整

第三章分包合同管理

3.1 总体要求

3.2 分包单位选择

3.3 合同签订

3.4 合同履行

3.5 分包结算与支付

第四章施工准备管理

4.1现场考察

4.2项目管理规划

4.3施工现场配置

4.4施工准备

4.5 开工条件

第五章施工进度管理

5.1 进度计划

5.2 计量统计

5.3 生产例会

5.4 计划调整

5.5计划考核

第六章施工技术管理

6.1 技术管理一般要求

6.3仪器设备的配置要求

6.4 施工过程技术管理

6.4 测量管理

第七章质量管理

7.1 质量管理一般要求

7.2 质量相关人员要求

7.3仪器设备的配置要求

第八章职业健康安全和环境管理

8.1 原则要求

8.2 过程管理

8.3检查和隐患整改

第九章物资管理

9.1 目的

9.2 适用范围

9.3 制定依据

9.4 分包方材料管理人员的配置及职责

9.5 工程施工物资供应模式的选择与实施

9.6 现场材料的验收、存放、标识和可追溯性管理

9.7 分包方在施工过程中使用设施材料的管理

9.8 分包方在环境和职业健康安全、采购资金使用、物资统计报表方面的要求

第十章船机管理

10.1 管理要求

10.2 过程管理

10.3 监督检查

10.4设备退场以及相应的结算管理

第十一章总结及评价

11.1 总结评价目的

11.2 管理评价

11.3综合评价

第一章总则

1.1 编制依据

1.1.1现行国家、行业、地方的相关法规和标准。

1.1.2 《项目管理标准化手册》、《施工技术及工程质量管理标准汇编》等中交一航局有关项目管理文件。

1.1.3 《管理手册（F版）》等公司管理体系文件和有关规定。

1.2 编制原则

1.2.1系统性。

1.2.2合规性。

1.2.3适应性。

1.2.4简洁性。

1.2.5前瞻性。

1.3 编制目的

推进分包一体化管理理念落地生根，将企业运营各种风险控制在项目前期及过程中，形成分包一体化的系统闭合管理，推动分包单位的良性发展循环，消除在项目管理中质量、安全、进度、文明施工、维稳、法律等风险，保证项目履约，维护公司信誉，保障企业持续、稳定、健康发展。

1.4 总体思路

以分包合同签订为切入点，以业务部门管理要点为把控点，以分包结算及评定结果为促进点，体现出以公司管理为主体，将分包队伍管理纳入到公司管理体系，形成公司对分包单位的管理循环提升，具体要求为：

1.4.1.以“合同专项条款”为根本，提供管理的框架与抓手。

1.4.2.以“管理组织机构”为基础，保证管理组织融为一体。

1.4.3.以“班组建制管理”为核心，保证一体化的根本落地。

1.4.4.以“日常工作机制”为内容，保证生产管理真正融合。

1.4.5.以“前期开展工作”为先导，推进同分包队伍的对接。

1.4.6.以“自身能力提高”为目的，保证一体化管理的实现。

1.5 适用范围

适用于公司范围内，所有以联营分包、专业分包、劳务分包方式分包的在建工程。

1.6 术语

1.6.1分包单位

分包是指从事工程总承包的单位将所承包的建设工程的一部分依法发包给具有相应资质的承包单位的行为。分包单位指从事分包业务的单位，在本办法中包括联营分包、专业分包、劳务分包。

1.6.2联营分包

联营分包是指总承包单位在中标承建工程后将工程中的部分或全部工程在法律和其他相关方的允许下委托给其他分包单位承建的行为。

1.6.3专业分包

专业分包是指总承包单位根据合同约定或征得总发包人同意后，将专业工程交由具备法定资质的专业承包企业完成的活动。

1.6.4劳务分包

劳务分包是指总承包单位或者专业承包单位将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包单位完成的活动。

1.6.5分包一体化

在工程实施过程中，以工程项目为单位，将分包单位的管理纳入到工程项目经理部管理之中，形成公司在分包管理上的标准化、系统体系化；便于分包单位在不同工程项目之间的协调，提高公司管理、竞争水平。

1.6.6班组

项目经理部组织分包单位按工种、施工内容建立施工班组，做为施工操作层的基本单位开展管理活动。

1.6.7局：指中交第一航务工程局有限公司。

1.6.8公司：指中交一航局第四工程有限公司。

1.6.9项目经理部：指工程项目经理部。

第二章组织管理

2.1组织机构模式

项目分包一体化管理组织机构提倡扁平化管理的模式，即为线性组织结构。分包单位组织机构不宜超过三级，即分包单位负责人、职能班组、施工操作层。

2.2机构组建程序

在接到中标通知书2天内，公司确定项目经理及领导班子；项目经理2天内，按规定确定项目经理部的部门设置及人员，填写项目经理部门设置及主要人员表报公司备案。在项目交接后15天内，项目经理部根据项目特点及项目组织机构模式，确定分包模式，确定分包单位数量；分包单位在2天内确定主要管理人员，主要管理人员（见附表2.2.1）报项目经理部备案，并在分包合同中注明，必要时需要报公司备案。生产经理协助各分包单位规划构建分包单位组织机构，班组设置。

附表2.2.1

（工程名称）项目经理部班组设置及主要人员表

序号	班组名称	班组人数	主要负责人	其他人员	备注

制表： 日期： 审核： 日期： 审批： 日期：

2.3组织机构管理

2.3.1总体要求

2.3.1.1项目经理部的各生产部门应由项目经理部管理人员和分包单位管理人员共同组成，部门主管由项目经理部管理人员担任，每个部门应包括至少1名分包单位管理人员。劳务分包单位及专业分包单位管理人员根据需要可以兼任不同管理部门的职务，但一人兼职不可超过3个；联营分包单位部门管理人员不可兼任。

2.3.1.2项目经理部将分包单位的现场负责人纳入项目经理部的工程部管理；将分包单位的计划统计人员工作纳入项目经理部的工程部管理，与项目经理部实现业务对接。

2.3.1.3项目经理部将分包单位的测量人员、实验人员分别纳入项目经理部测量组、实验室进行管理，并对其持证情况及技能水平进行鉴定。

2.3.1.4项目经理部将分包单位的管理人员的资质证件纳入到项目部统一管理。

2.3.1.5分包单位人员调整、作业人员进出场需要征得项目经理部的许可。

2.3.2专业班组的建立

为切实抓好分包一体化管理工作，确保项目各项管理工作能够深入落实到施工一线，项目经理部根据工程特点及分部分项工程划分建立专业施工班组，施工班组建立满足工程建设需要。

劳务分包单位：在劳务人员进场后，项目经理部根据项目特点和分包方式，按工种、施工内容等划分，组织建立施工班组，并以此为落脚点开展各项管理活动。

专业分包单位：项目经理部协助分包单位建立施工班组。

联营分包单位：项目经理部负责督促监督分包单位建立施工班组，并对建设情况进行考核。

2.3.2.1专业班组人数及设置

（1）班组人数：6—20人。

（2）根据实际情况在班内设主要管理人员：班长、副班长、安全员、技术质量员、材料机械员、后勤管理员。主要管理人员根据班组实际情况可以适当安排兼职。

2.3.2.2管理人员主要岗位职责

（1）班长

①认真读懂、了解分包合同、协议书中的各项内容及要求；

②熟悉掌握所分包范围内操作工艺要求和质量标准；

③按照项目经理部的进度计划管理、技术交底、安全环保交底等要求严格执行并布置到班组人员；

④参加项目经理部组织的生产例会；组织每天的班前会、布置当天施工任务，并对安全、质量、文明施工中注意事项做好记录；

⑤及时向生产副经理汇报安全、质量事故；

⑥公平合理做好班组成员工资分配发放。

（2）副班长

协助班长做好本班组的各项管理工作。

（3）安全员

①对项目经理部安全环保技术交底中内容进行落实、监督、督促，确保班组人员切实执行交底内容；

②配合班长做好安全生产管理工作，确保施工过程中的安全作业，及时向班长汇报施工过程中出现的安全隐患及事故；

③参加项目部安全生产例会，并做好传达落实工作。

（4）技术质量干事

①对项目经理部技术交底中内容进行落实、监督、督促，确保班组人员切实执行交底内容；

②配合班长做好技术管理工作，及时向班长汇报施工过程中出现的质量事故；

③参加项目部的技术交底、图纸会审等技术质量例会，并做好传达落实工作。

（5）材料机械员

①在班组长领导下按照工程进度做到有计划、按需求领料，合理发料，妥善管料；

②领用、保管、维护好本班组所使用的工具、小型机具；

③在班长同意的情况下及时办理退料，做好班组成本核算。

（6）后勤管理员

①协助班长做好班组宿舍环境卫生，监督班组成员个人卫生习惯。发现食堂卫生不合格及时汇报项目经理部安全员；

②做好班组的实名制考勤。

2.3.3实名制考勤

2.3.3.1建立分包单位劳务人员《花名册》

分包单位劳务人员进场后，项目经理部按照合同要求，以班组为单位，建立分包单位劳务人员《花名册》（附表3.3.3.1），并按其人员流动及时调整，项目经理部生产经理每月审核签字。

2.3.3.2 编制分包单位劳务人员《考勤表》和《工资表》

（1）根据分包单位劳务人员《花名册》，编制《考勤表》（附表2.3.3.2-1）和《工资表》（附表2.3.3.2-2）。

（2）项目经理部施工管理人员应每日对分包单位劳务人员进行实名制考勤，填写《考勤表》；每月编制《工资表》，项目经理部应监督农民工工资发放。

2.3.4班组活动

项目经理部按照合同内容组织施工班组开展班组活动，分包单位应配合项目经理部做好班组活动。

（1）每日班前会

由班长主持，项目经理部施工员、质量员、安全员等参加，每日班前组织班组召开以实名制考勤、生产任务安排、安全、质量注意事项等为主要内容的班前会。会议内容要简短精炼，并做好会议纪要（可记录于施工日志中）。

（2）现场负责人、班长要定期参加项目经理部组织的周例会、月度例会、安全专题会议、质量专题会议等其它会议，对各班组做好宣传传达工作，并做好记录。

（3）阶段性培训活动

根据工程施工内容开展阶段性技术质量培训、安全教育、劳动竞赛等。

（4）参与劳动竞赛等活动

根据项目经理部要求，积极以班组为单位参与劳动竞赛，技术比武，安全月，质量月等活动。

2.4组织机构考核

由主管施工员组织，根据项目进展情况及班组在施工进度、质量、安全、文明施工等方面的综合表现情况，每周对班组进行考核；由项目生产经理根据项目实施和合同履行等情况，依据《分包商星级评定管理办法》组织每月对分包单位进行管理考评；由项目经理组织每年1月30日前向公司报送本项目各分包单位上年度综合考评记录；公司每年3月汇总各项目经理部的分包单位管理考评表和综合考评记录，进行整体评价后公布公司年度合格分包单位名录。

2.5组织机构调整

项目部经理部根据工程进展情况，及时调整项目经理部的组织管理机构，并对分包单位进行必要的调整。项目部经理部积极协调管理配合分包单位做好班组的机构调整。分包单位组织机构的调整应慎重，需要增加、清除分包单位时项目部经理需要及时与公司报备。

发生下列情况的分包单位，项目经理部应予以调整：

⑴多次不服从项目经理部管理的；

⑵因为不服从项目经理部管理而发生安全、质量事故的；给公司造成重大经济损失的；给公司造成不良社会影响的；

⑶发生集体上访事件或蓄意滋事的；

⑷不按时发放工资而造成影响的；

⑸管理水平和施工能力明显不能适应工程分包内在要求的。

附表2.3.3.1

分包单位人员花名册
分包单位名称：									班组名称：
序号	姓名	性别	年龄	职务	工种	进场时间	退场时间	身份证号	家庭住址	联系方式
1
2
3
4
5
6
…
注：请及时更新人员花名册，对于新进场、退场人员应在进、退场一周内将人员信息报项目经理部备案。							分包单位 负责人		项目经理部 项目生产经理

附表2.3.3.2-1

年月份分包单位人员考勤表
分包单位名称：																		班组名称：																								工作时间：
序号	姓名	职务	工种	考勤记录（出勤考小时，病：病假，事：事假，产：产假，公：公务，学：学习。雨：雨、风）																																																					总天数	本人签字
				1		2		3		4		5			6		7		8	9	0			2		3		4		5		6		7			9		2				2	2	2	2		2		2		2		2		3
1
2
3
4
…

分包单位负责人：项目经理部施工员：

附表2.3.3.2-2

年月份分包单位人员工资表

分包单位名称：

班组名称：

时间：

序号

姓名

职务

工种

身份证号码

出勤天数

日工资额

奖金

月工资额

扣除额

实发额

签字确认

联系方式

1

2

3

4

5

…

项目经理部 项目负责人：

财务：

制表：

第三章分包合同管理

3.1 总体要求

3.1.1人员配置

每个项目部至少配置一名合同管理人员。

3.1.2职责内容

（1）负责审查分包单位的证件齐全有效

（2）负责审查分包合同条款符合公司规定

（3）负责汇总分包合同签订、执行情况

（4）负责管理分包合同文本，建立分包合同台账及合同档案

（5）负责日常合同查询工作

3.2 分包单位选择

3.2.1分包范围

（1）选择有相应分包资质的单位

在选择分包单位的时候，必须根据拟分包工程的情况，确定需要什么样的资质的分包单位。如果选用的分包单位没有资质或对应的资质，分包则是违法的，要承担相应的法律后果。

（2）选择技术能力较强的单位

分包单位的技术能力是指它的技术人员配备和机械设备情况，以及整体施工队伍的能力水平。技术能力较强的单位，施工质量好，进度快，也节省成本，容易配合总包单位的管理。

（3）选择有类似工程业绩的单位

分包单位有施工过类似的工程，积累了一定的经验。通过对以前施工项目的考察，可以评估该分包单位的水平，决定是否可以作为候选的单位。

（4）选择施工方案可行、成本较低的单位

在选择分包单位过程中，引入招投标制度，通过分包单位的竞争，有利于总包单位选择“物美价廉”的分包单位。通过对拟分包工程进行公开招标或邀请招标，充分研究、分析投标单位的文件，确定最优的分包单位。

（5）灵活设置评分标准选择分包单位

由于工程情况不尽相同，因而在选择分包单位的时候也是有区别的，这个区别主要体现在招标的评分标准上。如果建设单位对工程质量等级要求较高，或者有一定得施工技术难度，难么在评分标准上采用综合评分的方法，各项指标分别设置加权值。如果项目是常规的施工，技术难度不高，质量等级要求不是特别高，那么可以设置最低价中标方法选择分包单位。

3.2.2分包模式

（1）专业分包：联营分包、包工包料、包工包辅料（机械）。

（2）劳务分包：分包单位只提供人工。

3.2.3选择

（1）资质认证、人员考察

工程开工前，审核分包单位营业执照、企业资质等级证书、安全生产许可证，以保证其有效性，分包单位企业法人代表提供现场工程项目负责人的授权委托书，并登记备案。并要求分包单位提交进场人员花名册、特种作业操作证（如有）、质量、安全情况说明及质量、安全保证体系图。

（2）建立合格分包单位名录

项目部负责收集分包单位资质等级、经营范围、人力资源状况、设备资源状况、财务状况、安全生产许可证及近几年类似工程业绩等资料，组织相关部门对分包单位的组织、管理制度、质量、安全保证能力等进行综合评价；填写评价表，建立并保存合格分包单位资料。各项目部、公司领导根据有关方面的评价意见，最终审定合格分包单位，并纳入本公司的《合格分包单位名录》。

（3）拟分包工程的策划

工程施工前，公司领导与项目部经理，对工程拟实行分包的内容进行策划，确定相关的分包模式、分包范围、计价方式、边界条件等内容。根据策划的内容编制标底价格，如果标底价格数额较大，则进行招标进而签订分包合同。

（4）分包工程招标及分包单位的确定

分包单位必须是在《合格分包单位名录》中选择，原则上采用公开招标的方式，以“比质量保证措施、比工期、比报价、比环境保护和安全施工措施”的原则，择优选择。

3.3 合同签订

3.3.1分包合同签订

（1）项目部合同员起草《建设工程施工分包合同》，经项目部组织评审后，报公司经营部审核。

（2）项目部合同员根据审核意见形成分包合同文件，经公司经营部确认后，由分包单位法人代表或其委托人签字并加盖公章，交项目部会签并由项目经理签字后上报公司有关部门审核，公司主管领导审批后加盖公司合同专用章，如分包单位签署合同者非其法人代表，还应提交授权委托书，委托书原件留存经营部附于分包合同之后。

3.3.2合同内容

（1）专业分包合同包括：乙方资质情况、工程内容、施工期限、履约担保、质量控制与标准 、标准与规范 、图纸、项目经理及联系方式、劳务用工及工资支付管理、双方责任、安全施工、检查、防护、事故处理、保险、合同价款及计量方式、付款方式、施工变更、结算方式、施工验收与结算、工程保修、争议、违约、索赔与赔偿、不可抗力、文物和地下障碍物、合同中止与解除

（2）劳务分包合同包括：劳务分包人资质情况、劳务分包工作对象及提供劳务内容、分包工作期限、质量标准、合同文件及解释顺序、标准规范与图纸、项目经理、工程承包人义务、劳务分包人义务、安全施工与检查、安全防护、事故处理、保险、材料、设备供应、劳务报酬、工时及工程量的确认、劳务报酬的中间支付、施工机具、周转材料供应、施工变更、工期延长、施工验收、施工配合、劳务报酬最终支付、违约责任、索赔与争议、禁止转包或再分包、不可抗力、文物和地下障碍物、合同解除与终止。

3.3.3专项条款

1、安全费用

（1）安全费用以分包单位分包工程合同总额为计提依据。

各工程类别安全费用提取标准：房屋建筑工程、水利水电工程、电力工程、铁路工程、城市轨道交通工程为2.0%；市政公用工程、冶炼工程、机电安装工程、化工石油工程、港口与航道工程、公路工程、通信工程为1.5%。

（2）安全费用由总包单位和分包单位共同使用。

联营分包的，分包单位发生的安全费用单独计提结算，分包单位提供安全费用发票附清单或支持文件，总包单位审核后进行计量、结算。

专业分包的，总包单位发生的安全费用按工程各分包单位的分包工程合同总额比例分摊给各分包单位。应属分包单位范围内的安全投入，分包单位没有投入的，总包单位可以投入也可以在计量时扣除此笔安全费用，总包单位投入的安全费用在月度计量时扣除。

（3）安全费用范围见附件1。

（4）安全费用实行月度计量。

2、分包单位应按照《分包单位安全抵押金管理规定》缴纳安全生产抵押金。缴纳安全生产抵押金在签订经济合同时缴纳或从首期工程款中扣除。

3、分包单位安全管理人员

（1）分包工程合同总额在500万元以下的，必须配备兼职安全管理人员。

（2）分包工程合同总额在500万元（含）以上，5000万以下的，必须配备至少一名专职安全管理人员。

（3）分包工程合同总额在5000万元（含）以上的，必须配备至少两名专职安全管理人员。

（4）没有达到上述要求的，每少一人以总包单位现场安全管理人员的月度工资两倍为标准，每月计量时从安全费用中扣除。

4、特种作业人员

（1）分包单位必须至少配备一名有操作资格的电工，否则，以总包单位现场电工的月度工资为标准，每月计量时扣除。

（2）汽车吊司机、塔吊司机、电梯司机、物料提升机司机、信号司索工、特种设备安拆工、电焊工、架子工、爆破员、潜水员、船长、大幅等特种作业人员必须具有相应的资格方可上岗作业，否则，每人每天以200元为扣款基准，每月计量时扣除。

5、分包单位人员进场作业前，必须接受总包单位安全教育和安全交底的，否则，每人次以100元为扣款基准，每月计量时扣除。

6、分包单位必须为作业人员配备符合国家标准和行业标准的劳动防护用品并教育、监督作业人员正确佩戴和使用。

7、分包单位要按照项目部提供的统一范本格式，建立与项目部一致的内业资料，健全安全生产的记录。

8、总包单位检查出的分包单位的安全隐患，分包单位要按照“三定”原则落实整改。

9、工程施工过程中所发生的洽商、签证、变更必须由公司加盖公章后方可生效；凡不符合上述规定的洽商、签证、变更件将视为无效证件，不能作为结算依据。

10、为了确保工程进度及施工稳定性，分包单位必须按时支付劳务费，否则公司有权要求分包单位进行支票背书转让或书写公司代为支付申请书等任何形式采取相应措施而直接将分包单位欠付劳务费的工程款直接发放劳务费，或由公司开具监管账户支付劳务费。

11、本工程竣工验收后质量须达到招标文件要求的质量标准。工程质量如不能达到招标文件规定的合格标准，则全部直接的经济损失和间接损失均由分包单位承担。

12、由于分包单位的原因造成工程的全部损失，公司将在结算工程款或履约保证金中扣除。结算工程款或履约保证金不足支付的，由分包单位在收到索赔通知五日内予以支付差额部分。

13、本招标范围内的全部工程所用材料应是合格产品，且符合图纸及清单中要求的规格，还要满足工程的质量要求。所使用材料必须有合格证和材质鉴定单据，以及建设行政主管部门核发的准用证。分包单位在购置主要材料时应经公司、监理工程师及发包人认可方能购置。

3.4 合同履行

3.4.1合同交底

分包合同签订后一周内，项目经理对项目主要管理人员书面进行《分包合同交底》。《分包合同交底》见附表3.4.1。

3.4.2履行监督

在分包合同履行期间，根据各管理部门要求进行过程评价打分，对打分不合格的分包单位应采取相应措施。

3.4.3签证管理

（1）在施工过程中，对超出合同范围或超出施工图纸以外的工程量及工作量增减进行现场记录、确认、审核、形成书面记录、为办理补充预算、工程付款、工程结算提供依据。

（2）工程签证包括：现场签证、设计变更、特急零星项目。

（3）对于工程签证按照不同签证项目分类归档。

3.4.4变更

以下变更项仅针对专业分包合同：

（1）一般设计变更（工程变更的每一单项工程经审核后造价在5000元以下），在考虑了各种风险因素后已计入投标报价中，工程造价不再调整。

（2）重大设计变更（指结构、规模、标准的变化、工程变更的每一单项工程经审核后造价在5000元以上、含5000元）所发生的费用，（不包括施工过程中遇到地下障碍物处理或者地基处理所发生的费用）由该工程的设计单位出具正式变更图纸及说明，经建设单位审核同意签字，由监理方审核并送达承包人，公司转送分包单位，分包单位方可施工。由此增减的工程项目，增减相抵后仍超出的部分，经监理单位审核并经业主确认后，签证留档，待工程结算时据实调整。如业主、承包人和监理单位三方对变更工程量及直接费不能达成一致，工程不得因此停顿。若发生未经建设单位和监理单位同意并签证而形成的擅自变更，无论原因如何，一切费用均由分包单位自行承担。

（3）因重大设计变更增减的造价，应首先以原合同价中的单价或综合单价为依据。如果工程量清单中未包含适用于变更工程的单价或综合单价，原合同价中既有的按原价计算；与原合同价相似的参考原价换算；原合同价中没有的，采取公平合理的按施工当期市场价组成新的综合单价。减项变更单价按原合同综合单价计算。

3.4.5争议

如双方在执行合同过程中发生争议时，应协商解决；协商不成的，提交天津仲裁委员会仲裁解决。

3.5 分包结算与支付

（1）分包进度款结算和《分包工程施工过程评价表》打分挂钩，得分在90分以上的，按照合同约定比例支付；得分在80-90分的，按照合同比例的95%支付；得分在80分以下的，按照合同比例的90%支付。余款在分包竣工结算时一同支付。

（2）工程完工30日内，主管施工员填写分包工程竣工清单，预算员填写分包工程结算表，由项目经理组织各部门对分包单位进行综合打分评价，评价得分高的分包单位在以后的分包选用中会优先考虑。分包工程竣工后，项目部对竣工结算所需资料进行汇总、项目部内部会签，项目部会签完成后上报公司审批。

（3）分包结算后，预留一定比例的农民工工资保证金。在支付分包工程款时，分包单位必须出具优先支付农民工工资，不拖欠农民工工资的承诺书。

（4）各种款项的支付必须符合分包合同约定，不准超付或预支。

附表3.4.1 分 包 合 同 交 底
分包合同编号：				交底地点：					交底时间：
工程名称
分包商名称						分包商授权代理人
施工单位：
工程地点					合同金额
工期	开工				工程质量			标准
	竣工							目标
分包方式					合同形式
分包工程内容及分包单价
分包工程款支付约定
材料供应情况
合同条款的特殊要求
参加人员：项目经理： 项目副经理： 项目总工：
施工员： 机务员： 财务员：
材料员： 质量员： 预算员：
交底部门：		预算科

第四章 施工准备管理

4.1现场考察

项目经理部在项目交接3天内开始考察，7天内提交《现场考察报告》。联营分包和专业分包技术复杂的，应组织拟采用的分包单位一同进行考察，并由项目经理组织相关人员整理现场考察结果和有关建议，形成《现场考察报告》。

4.2项目管理规划

4.2.1劳务分包项目：在项目交接15天内，由项目经理组织相关人员编制《项目管理规划书》报公司，公司接到《项目管理规划书》后5天内审查批复。

4.2.2专业分包项目：在项目交接15天内，由项目经理牵头组织分包单位相关人员编制《项目管理规划书》报项目经理部审核，项目经理部在3天内完成审核修改。由项目经理部报公司在5天内完成审核审批并备案。

4.2.3联营分包项目：在项目交接15天内，由项目经理协同分包单位负责人组织分包单位相关人员编制《项目管理规划书》报项目经理部审核，项目经理部在3天内完成审核修改。由项目经理部报公司在5天内完成审核审批并备案。

在《项目管理规划书》中项目经理部要明确编制分包计划，填写项目分包工程计划表（见附表4.2）。并根据项目类别及合同要求，确定人力资源需求计划。

附表4.2

（工程名称）项目分包工程计划表

序号	分包 项目	单位	分包 工程量	分包 总价	分包 形式	进/退场时间	资质要求	拟选择的 分包商	备注
合计

制表： 日期： 审核： 日期： 审批： 日期：

4.3施工现场配置

4.3.1临建建设规划

劳务分包项目：由项目经理部负责临建建设。

专业分包项目：由项目经理部与分包单位协商负责临建建设，在合同专业条款内约定临建建设费用分劈比例。

联营分包项目：由分包单位负责临建建设。

项目经理部需要在提交《现场考察报告》后30天内向公司提报《临建建设规划》，公司在接到《临建建设规划》后5天内审查批复。杜绝边建边报及只建不报现象。《临建建设规划》中需要包括分包单位临建选址及建设规划。分包单位的现场标识、规划布置须服从项目经理部的统一管理规定。

4.3.2其它现场配置

其它施工现场配置标准满足局《项目管理标准化手册》要求，杜绝超标配置。

4.4施工准备

4.4.1施工准备会议

劳务分包项目：项目经理部在《项目管理规划书》批复5天内，由项目经理组织项目部主要管理人员并主持召开施工准备会议，分包单位的现场负责人、技术负责人及主要管理人员必须参加，会议形成会议纪要存档管理。

专业分包项目：项目经理部在《项目管理规划书》批复5天内，由项目经理组织并主持召开施工准备会议，分包单位的现场负责人、技术负责人必须参加，会议形成会议纪要存档管理。

联营分包项目：由项目经理部督促监督，在《项目管理规划书》批复5天内由分包单位负责人组织主要管理人员召开施工准备会议，会议形成会议纪要存档管理。

4.4.2劳动力资源

联营和专业分包单位必须设置技术员、安全员、质量员、材料员、试验员、测量员。劳务分包单位须设置施工员、质量员。

项目经理部督促监督分包单位建立相应工序的班组，并按照合同约定组织足够数量的劳动力进场。

4.4.3技术、物资、设备等施工准备满足条件，具体准备要求见第六、九、十章。

4.5 开工条件

4.5.1由项目经理部组织，分包单位配合，按照施工准备会议纪要和施工组织设计的要求逐项进行检查开工所具备的的条件。

4.5.2检查重点内容是工程正式开工及施工初期所必须的生产要素和技术组织措施的准备与落实情况，主要包括：工艺技术准备，施工关键船机设备的状况和试验、检验仪器的精度，主要材料检验结果，安全措施落实情况等有关准备工作，由项目经理部负责组织，并形成相应的检查记录，由总包、联营和专业分包单位负责人签字。

4.5.3单位工程或首先开工的分项工程达到合同约定的开工条件时，由项目经理部向监理报送《开工报告》，联营和专业分包单位配合项目经理部做好相关工作。

4.5.4不能开工：业主提供的开工条件不满足合同约定时，应及时作好记录，由项目经理部向业主或监理提交工程联系单，联营和专业分包单位配合项目经理部做好相关工作。

第五章 施工进度管理

分包单位进度计划管理纳入项目经理部整体进度管理体系，服从总体进度要求；分包单位严格按照合同约定的时间、人员、设备等进场；项目经理部与分包单位科学制定并根据工程实际进度及时调整计划；统筹平衡资源，控制关键线路，确保节点工期，实现合同履约。

5.1 进度计划

5.1.1项目经理部在项目交接后30天内编制项目进度总计划。并根据总进度计划编制年度进度计划、月（季）度进度计划及周进度计划。进度计划与《项目管理规划书》及《施工组织设计》相互匹配。项目进度总计划按照施工组织设计的要求，由项目经理部组织随同施工组织设计编制、上报、审批。

5.1.2项目总进度计划、年度进度计划的编制审批：

5.1.2.1联营分包：由项目经理牵头，分包单位组织专人编制。根据合同约定、总工期及节点工期要求，合理安排施工进度，同时统筹制定好相关人、机、料供应计划。进度计划编制完成后报项目经理部及外部审批，并由项目经理部将进度计划报公司审核审批并备案。

5.1.2.2专业分包：由专业分包单位编制上报项目经理部，项目经理部计划统计员汇总，经项目经理部项目总工程师审核、项目经理批准，报公司审批后执行。

5.1.2.3劳务分包：由项目经理部编制并上报公司批准后执行。

5.1.3季度、月度、周进度计划的编制审批：

5.1.3.1联营分包：由项目经理牵头，分包单位组织专人编制。进度计划满足年度、总进度计划的要求。进度计划编制完成后报项目经理部审核审批。

5.1.3.2专业分包：由专业分包单位编制上报项目经理部，项目经理部计划统计员汇总，经项目经理部项目总工程师审核、项目经理批准，报公司审批后执行。

5.1.3.3劳务分包：由项目经理部主管施工员负责，根据项目实际情况组织分包单位相关人员参与编制，计划统计员汇总、项目总工程师审核、项目经理批准后执行。

5.2 计量统计

项目经理部计划统计员负责每日、周末、月（25日）填报《项目施工进度统计表》并报公司。劳务分包由主管施工员提供基础数据；联营分包和专业分包的由分包单位计划统计员提供数据，主管施工员核对。施工员与计划统计员每月对分包进度进行统计，填写项目分包工程进度表（见附表5.2）。及时发现问题并报告，限期改正；项目分包工程进度表应及时送交财务进行成本归集与核算。

附表5.2

（工程名称）项目分包工程进度表（年月日）

分包工程名称： 合同价值：元

分包单位名称： 合同编号：

序号	分部分项名称		单位	单价	本月完成		累计完成
					数量	金额（元）	数量	金额（元）
	合计
编制单位： 编制人： 日期：		项目经理部						分包单位
		会签				批准： 日期：		签认： 日期：

5.3 生产例会

5.3.1分包单位应协同项目经理部根据施工生产需要建立“日、周、月” 生产例会制度。

5.3.2由项目经理/生产经理主持生产例会，汇总当期生产完成情况，分析总结存在的问题，制定整改措施。安排下期生产计划，协调资源配置，落实质量、职业健康安全和环境保护措施。形成会议纪要存档，并记入项目日志。

5.3.3与会人员除项目经理部管理人员外，还应要求分包单位参加会议，要保证会议精神落实到班组及作业层面。

5.3.3.1联营分包：联营分包单位项目经理、项目总工及相关生产部门管理人员应参加会议。

5.3.3.2专业分包：项目经理部根据生产情况需要，要求专业分包单位的项目生产、技术负责人参加会议。

5.3.3.3劳务分包：劳务分包单位项目负责人/工长应参加会议。

5.3.4会议签到表随会议纪要一并归档，分包单位参会情况做为对分包单位考核的一项依据。

5.4 计划调整

5.4.1调整原则

项目经理部应定期对进度计划和控制目标进行评价，实时监督分包单位进度计划执行情况，当进度计划出现偏差并影响总体进度计划时，需要及时进行调整。分包单位不服从指令或无法满足进度要求的，应立即解除合同，追究其责任，并报公司取消其合格分包方的资格，必要时可启动诉讼程序。

5.4.2调整程序

5.4.2.1出现计划调整事项后，当月生产例会研究提出计划调整方案和落实调整计划的主要措施，形成会议纪要，编制项目调整计划报告，月末30日前报公司；需要调整年计划时，公司3天内批复。

5.4.2.2项目调整计划报告包括：调整原因、调整措施、存在风险、需要公司解决的主要问题、调整后的项目总进度计划、当年进度计划、以及相应的网络计划图等内容。

5.4.2.3联营分包与专业分包计划调整由生产经理向项目经理部申请，项目经理部报公司批准后执行；劳务分包计划调整由主管施工员向生产经理申请，生产经理报项目经理部批准后执行。

5.4.2.4分包单位协同项目经理部严格履行计划调整报审手续，并及时向业主和监理办理相关手续。

5.5计划考核

5.5.1考核制度

5.5.1.1项目经理部在项目交接30天内建立内部考核制度，并报公司备案。内部考核分为日检查、周讲评和月考核，考核制度中需编制对分包单位考核制度编制计划。

5.5.1.2项目经理部需与分包单位协商在合同签订后30内建立考核制度，并报项目经理部审核、备案。考核制度中需包括安全、质量、文明施工等考核标准。

5.5.2考核程序

5.5.2.1项目经理部应严格执行报备的考核制度，月度考核结果月末30日前报公司备案。

5.5.2.2公司对项目经理部实行月度考核。

5.5.2.3项目部经理部根据考核结果及时调整进度计划，重大计划调整应重新报公司审核备案。

第六章 施工技术管理

6.1 技术管理一般要求

（1）分包单位必须在现场配置适用所承担项目施工所需的现行有效规范、标准、图集，并建立清单台帐。

（2）分包单位必须对施工图纸进行登记管理，核对图纸中的问题并做好记录，在图纸会审中提出，确保现场使用正确图纸

（3）联营分包和专业分包在其合同范围内工程开工前需编写（专项）施工方案，并得到我公司的批准，方案的种类与格式符合我公司《施工组织设计管理标准》的要求。

（4）分包商现场负责人应严格按照批准后的（专项）施工方案组织施工，对施工管理及操作人员进行交底并履行书面签字手续。

（5）分包单位必须设专人负责模板、支架的设计计算和钢筋翻样等工作，现场实行样板引路制度，正式施工前首先在样板区制作各工序的标准工艺展示样板。

（6）分包单位必须配备具备资质的人员和符合要求的仪器对施工全过程进行测量和试验控制，确保建筑物的位置、标高和断面尺寸，原材质量和施工过程质量符合图纸与规范要求。

（7）分包单位必须设专人负责资料的管理，施工前编制资料收集计划并报我公司项目部批准，确保工程资料编制质量符合要求，资料上报进度与施工同步。

6.2 技术人员配备要求

（1）分包单位必须在现场设一名技术负责人，该技术负责人必须具备工程师职称，5年以上施工现场工作经历。

（2）联营分包和专业分包必须设专职质量员不少于1名、测量员不少于2名、试验员不少于1名，钢筋、模板、支架等技术员若干，资料员可由以上人员兼任，其中质量员、测量员、试验员、资料员必须持建设主管部门核发的有效证件上岗。

6.3仪器设备的配置要求

分包单位必须配备经计量检定合格的测量、试验设备，如经纬仪、水准仪、仪卷尺、靠尺、塞尺、小锤、回弹仪、混凝土试模、坍落度筒等。需要时，联营分包和专业分包还应配激光铅垂、全站仪、GPS等设备。

分包单位必须配备至少1台可上网电脑及固定电子邮箱和相应工具软件用于文件的管理与传送。

6.4 施工过程技术管理

6.4.1图纸

（1）分包商应指定专人管理施工图纸及相关技术文件并建立台账，如设计重新修改签发图纸，作废图纸必须作好明显标识并收回，以防止误用。

（2）需要设计优化或计划进行重大设计变更的，分包商要提前提出，与我公司项目部共同策划、充分准备、多方沟通，争取以图纸会审文件的形式加以确定。

（3）分包商技术、工程负责人与各专业技术人员需参加业主或监理组织的图纸会审和设计交底。

（4）在施工过程中发现工程设计文件有误时，分包商应及时通知项目部施工技术部门处理。

（5）施工图纸二次深化设计完成后，分包商应及时报项目部首先进行内部审核，批准后再报监理、设计和业主审批。

6.4.2（专项）施工方案

联营分包和专业分包商必须在分项工程开工前15天上报（专项）施工方案，一般工程经项目部主管领导审批，专项方案报公司审批，方案未经审批的不得进行施工。

劳务分包必须严格执行项目部编制施组或施工方案，不得擅自变更。

6.4.3技术交底

（1）联营分包和专业分包必须按我公司《施工技术交底管理标准》规定的范围、内容和程序对作业队队长、班组长、操作人员等进行技术交底，交底应以会议形式进行，可采取讲课、现场讲解或模拟演示的方法。交底后应由接受交底的人员履行签字手续，不得代签。

（2）交底后的第一次施工，交底人和质量、安全管理人员必须到现场进行监督指导，督促作业人员按交底的要求认真执行。

（3）定期检查交底的执行情况，操作人员达不到技术交底要求、人员更换、现场工况发生变化或交底与实际有矛盾时，应及时修正并重新进行交底。

（4）劳务分包由项目部技术负责人、各专业施工员对相关人员进行交底。

（5）技术交底书面记录由该分项主管施工员、质量员、安全员、作业班组各保存一份，并在现场存档一份备查。

6.4.4现场技术问题处理

（1）技术问题解决程序

图6.5-1 技术问题解决程序

（2）现场各分包商发现的技术问题，应及时以书面形式反馈给项目部技术部门。一般技术问题项目部以工程技术联系单的形式来解决。若重大技术问题，由项目部负责协调业主、监理、设计共同研究处理。

6.4.5变更

在施工过程中分包商以书面形式将发生的设计变更和洽商反馈项目部技术部门，由项目部技术部门统一办理，已批准的设计变更由项目部资料部门统一办理签收和复印下发。

6.4.6施工日志

分包商技术负责人、施工员、质量员、安全员、试验员、材料员必须每日填写各自岗位的施工日志，资料员负责填写项目施工日志，以上日志接受项目部每月一次的检查。

施工日志按我公司《施工日志管理标准》要求的格式与内容详细填写。

6.4.7 资料管理

工程所有涉及到竣工资料的技术文件及资料，由项目部统一管理，分包商负责其分包合同范围内工程的资料编制与收集，在各工序完工7天内交项目部资料室归档。

劳务分包负责各检验批资料的编制与收集，联营分包和专业分包负责其合同范围内所有质保资料和质检资料的编制与收集，在合同内工程全部完成后交工验收前交项目部资料室归档。

竣工资料按我公司《工程竣工资料整理管理标准》的要求进行编制与归档，地方档案有特殊要求的从其规定。

6.4 测量管理

工程控制测量、竣工测量由项目部组织完成；联营和专业分包商可在分包合同范围内自行完成全部测量工作，但测量成果必须由项目部复核批准方能使用。

项目部应将分包商用于本工程的测量仪器设备进行登记管理，并监督仪器设备的检定情况；若仪器设备使用年限超过5年，项目部可以要求分包商在使用前重新进行计量检定。各种测量仪器的检测合格证报项目部测量管理部门并登记，进行临时编号。

分包商进行的测量工作，必须接受项目部商测量管理部门的检查复核。测量原始记录、资料、计算书、图表等必须真实完整并妥善保管。

第七章 质量管理

7.1 质量管理一般要求

（1）分包单位必须建立与我公司管理体系相衔接的质量管理体系，配备具备相应资格的质量管理人员，明确其质量责任，对施工过程进行全过程、全方位管理和控制。

（2）分包单位必须编制其合同范围内工程的《工程质量创优策划》、《物质进场验收计划》和《工程检验批验收计划》。

（3）分包单位必须对施工过程已完工序、分项工程、分部工程及单位工程做好从开工到交工的全过程成品保护管理。

（4）分包单位应选聘与其合同工程内容相对应的技能水平高、责任心强、身体健康的工人参与本工程的施工作业，并对操作工人进行培训教育，确保每个人都清楚知晓其岗位质量责任和操作技能。

（5）分包单位应为作业工人配备必要的、适用的、性能良好的施工器具，以确保施工质量。

（6）分包单位应建立完善的班组质量管理制度和质量管理流程，并对所有人员进行交底告知。

（7）严格执行工序验收和隐蔽验收的报检制度，未经我公司专职质量员验收通过不得报监理验收，确保工序监理验收合格率达到100%。

7.2 质量相关人员要求

（1）分包单位必须至少配备1名与合同工程性质相一致的持证专职质量员，负责其合同范围内的工程质量管理，该质量员至少要有3年以上本专业工作经验，责任心强。

（2）联营分包和专业分包的各岗位人员必须持证上岗，具有与合同工程相适应的工作经验。

（3）作业班组所有成员必须具有从事作业的施工经验、配合熟练，文化程度至少初中毕业，班组长和主要骨干需要本专业技能等级证书，班组长为本班组的兼职质量员，特殊工种必须人人持证上岗。

7.3仪器设备的配置要求

（1）同6.3条要求

（2）至少配备1台不低于800万像素的数码相机

7.4过程管理

7.4.1工序和隐蔽工程报验

（1）作业班组严格按照施工方案和技术交底的要求进行施工，完成后班组长进行质量自检，填写《班组施工质量自检卡》报分包单位专职质量员。

（2）分包单位专职质量员检验合格后填写《检验批验收资料》报项目部质量员验收，合格后报请监理验收，并保存影像资料，监理验收合格后进行下道工序施工。

（3）隐蔽工程分包单位专职质量员自检合格后报项目部主管施工员和专职质量员验收，并填写自检记录及隐蔽工程验收单，保存好影像资料，合格后报监理验收。

7.4.2不合格分项（工序）处理

（1）分包单位不得弄虚作假、隐瞒施工中的质量问题，未经我公司项目部指示分包单位不得擅自处理不合格的分项或工序。

（2）分包单位需按我公司项目部质量部门的指令对质量缺陷进行处理，处理结果经我公司项目部专职质量员复查合格才能进行下一道工序的施工。

（3）凡因分包单位行为不当造成的不合格，损失均由分包单位负担，给我公司造成损失和不良影响的，我公司将根据损失评估结果在进度款结算中预以扣罚。

7.4.3项目部建立各施工班组质量讲评制度，开展周评比、月总结活动，促进各施工班组形成比、学、赶、超的氛围，各分包单位应积极配合推动。

7.4.4分包单位的专职质量员和主要班组的班组长必须参加项目部组织的质量例会，会上对本期施工质量进行讲评，兑现奖罚。

7.5工程交工预验收

分包合同内工程全部施工完成后，分包单位应先进行工程交工预验收自检，合格后向项目部申请交工预验收。对预验收检查中发现的问题，分包单位应按约定期限求完成修补和整改工作。

7.6质量保修

所有分包合同中的施工内容项目质量保修期起算日为：我公司与业主签定的承包合同范围内的全部工程经竣工验收合格、签发竣工证书之日，质量保修期内分包项目出现的因施工原因造成的维修责任由原分包单位承担。

7.7 质量考核及评价

7.7.1质量保证金返还

工程质量保修期满后，项目部将从业主收回的质量保证金按合同约定返还给分包单位，返还时需扣除我公司代为支出的维修费用。

在质量保修期内分包单位承担的施工任务出现因施工原因造成的质量问题需返修的，分包单位接到通各后应及时组织维修，同时我公司将对质量问题进行评估，如评估结论认为确有必要，保修期将自维修合格之日起重新计算。

7.7.2质量创优奖

工程完工后，经验收达到合同约定的创优目标，获得中国交建优质工程奖和部（省）级以上奖项时，按合同约定相应金额的一次性奖励，并作为加分项记入分包单位信誉评价。

第八章 职业健康安全和环境管理

8.1 原则要求

8.1.1人员配置

8.1.1.1分包单位成立安全管理机构，管理层次清楚明确，指定专（兼）职安全管理人员负责本单位的日常职业健康安全/环境检查和安全教育、安全交底工作。

8.1.1.2分包单位将安全管理机构、安全管理人员名单及证件报项目部安全科备案。

8.1.1.3分包单位进场施工前，分包单位将以下资质材料原件和复印件报项目部安全员和预算员审核；审核无误后，将复印件留下备案：

（1）政府主管部门颁发的《企业法人营业执照》；

（2）政府主管部门核发的满足分包工程要求的《资质证书》；

（3）政府主管部门颁发的企业《安全生产许可证》；

（4）分包单位企业法人代表资格或法人授权委托书；

（5）企业主要负责人、项目负责人和专职安全管理人员持有政府主管部门颁发的安全生产考核合格证书；

（6）特种作业人员的特种作业相应资格证书。

资质材料必须合法有效，审查有任何一项不合格的均不得签订工程分包合同。资质等级和经营范围要与分包的工程相匹配，不得分包超范围和超过企业资质等级的工程。证书必须在有效期内，不得有过期现象。

8.1.2职责内容

8.1.2.1贯彻实施国家相关的安全生产方针、政策、法规、标准。

8.1.2.2 学习公司、项目部有关的各项安全管理制度文件，并严格执行，服从管理。　

8.1.2.3保证安全投入，确保现场各项安全设施符合安全要求，确保环境和文明施工符合要求。　

8.1.2.4与项目部一起对作业人员进行安全教育和安全交底，使其熟知操作规程，并能按施工工艺规程、安全操作规程、岗位操作规程精心操作。　

8.1.2.5严禁违章指挥。

8.1.2.6要教育和约束作业人员严格遵守施工现场安全管理规定，无违章操作、违反安全操作规程、违反工艺纪律、违反劳动纪律的现象。　

8.1.2.7为作业人员配备符合国家标准和行业标准的劳动防护用品并教育、监督作业人员正确佩戴和使用。

8.1.2.8特种作业人员必须经专门的安全作业培训，取得相应的资格，方可上岗作业。

8.1.2.9对施工现场及生活区做好安全管控、安全检查，发现安全隐患立即制止并纠正。　

8.1.2.10按时参加项目部组织的各项会议，并严格落实会议要求。

8.1.2.11对项目部及上级部门提出的安全隐患、环境文明施工问题，积极认真整改落实。　

8.1.2.12积极参加项目部应急准备与响应工作，及时提供人员和设备，做好善后处理工作。发生工伤事故，严禁隐瞒不报或谎报、迟报。

8.2 过程管理

8.2.1签订相关协议

8.2.1.1分包单位在与项目部签订工程承包合同时或进场作业前，签订《建筑施工分包工程安全环保管理协议书》，明确双方的安全/环保责任、义务。

8.2.1.2签订的安全、环保管理协议书中应明确载明分包单位进、退场时间及负责人。

8.2.1.3如当地主管部门对分包工程要求签订安全／环保管理协议书另有规定时，按其规定执行。

8.2.1.4分包单位在签订《建筑施工分包工程安全环保管理协议书》的同时，签订《安全生产责任状》，明确分包单位应缴纳的安全生产抵押金额度。

8.2.1.5分包单位应按照《分包单位安全抵押金管理规定》缴纳安全生产抵押金。缴纳安全生产抵押金在签订经济合同时缴纳或从首期工程款中扣除。

8.2.1.6分包单位在签订《建筑施工分包工程安全环保管理协议书》的同时，签订《安全生产/环境保护管理工作告知书》。

8.2.2安全培训教育

8.2.2.1 分包单位进场时，项目部现场负责人与分包单位现场负责人履签《分包单位安全生产环境保护教育签认卡》。

8.2.2.2分包单位人员入场，不管何时进入现场，都要在进场作业前到项目部安全科进行三级安全教育。分包单位要指定分包单位负责人或安全管理人员负责及时向项目部安全员报告进场人员，并组织所有进场人员接受项目部进行的入场三级安全教育。

8.2.2.3分包单位人员进行入场三级安全教育时，须带本人身份证原件和复印件，经项目部查验后，项目部保留复印件。

8.2.2.4分包单位人员进行入场三级安全教育时，分包单位负责人和相应的班组长要参加。项目部安全员进行第一级安全教育，分包单位负责人进行第二级安全教育，班组长进行第三级安全教育。

8.2.2.5进行三级安全教育后，填写《分包单位作业人员进场教育登记表》和《分包单位作业人员三级安全教育卡》，必须受教育的作业人员本人签字。

8.2.2.6《分包单位作业人员三级安全教育卡》中分包单位负责人进行第二级安全教育内容为：

（1）本单位职业健康安全和环境保护的工作状况和规章制度。

（2）本单位和该工种的主要危险源、环境因素及其控制措施和安全注意事项。

（3）预防工伤事故、职业病和环境污染事故的主要措施。

（4）典型事故案例及事故应急处理措施。

《分包单位作业人员三级安全教育卡》中班组长进行第三级安全教育内容为：

（1）劳动纪律及本岗安全操作规程（安全生产职责）。

（2）适应交叉作业现场安全基本常识，施工现场安全生产、环境保护注意事项。

（3）本岗作业危险源、环境因素的分析与正确操作方法。

（4）劳动防护用品（用具）的性能及正确使用方法。

8.2.2.7《分包单位作业人员三级安全教育卡》记载有关的继续教育、奖惩、工伤等信息。每人每年的安全教育不得少于两次，同时根据工程情况开展经常性的安全教育。

8.2.2.8未进行入场安全教育的人员禁止参加施工作业。

8.2.3安全环保技术管理

8.2.3.1分包单位在单位工程、分部分项工程、典型开工、推行新工艺、新技术、新材料和使用新设备前都须接受项目部的安全环保技术交底。

8.2.3.2分包单位必须组织现场所有的作业人员接受项目部的安全环保技术交底。

8.2.3.3未经安全环保技术交底的人员禁止参加施工作业。

8.2.3.4分包单位作业人员必须认真接受安全环保技术交底，熟知施工全过程的有关安全操作技术、危险源、劳动保护、安全注意事项等要求。

8.2.3.5安全环保技术交底后，交底人与被交底人须在“通知书”中办理签认手续，否则严禁施工。

8.2.3.6分包单位施工人员要严格落实安全环保技术交底。

8.2.3.7分包单位严格执行项目部安全技术措施要求，安全技术措施经项目部确认合格后方可施工。

8.2.4安全会议

8.2.4.1分包单位现场负责人和安全管理人员每月参加项目部召开的安全会议，每周参加项目部的生产会，参加项目部召集的其他会议。参会人员要认真记录会议内容，并严格落实。

8.2.4.2分包单位每周组织各班组进行安全活动一次，总结上周安全生产工作并布置安排本周施工任务，以查找、纠正和预防上周问题，落实本周安全生产措施为重点。

8.2.4.3分包单位班组每天上班前召开班前会一次，由班组长主持，宣贯当天作业安全注意事项。

8.2.5现场安全管理

8.2.5.1施工前，各项目部应组织分包单位对施工过程中的危险源和环境因素进行辨识，制定预控措施，同时就施工生产存在的危险源/环境因素对分包单位进行明确告知。

8.2.5.2分包单位在生产操作过程中应督促施工现场人员按规定正确佩戴和使用劳动防护用品。

8.2.5.3分包单位对施工区域内的作业环境、设施设备、工具用具等进行认真检查，发现隐患，立即停止作业，落实整改后方准施工。

8.2.5.4现场的机械设备、脚手架等设施，在搭设，安装完毕提交使用前，分包单位应会同项目部共同按规定验收，并做好验收及交付使用的书面手续，严禁在未经验收或验收不合格的情况下投入使用。

8.2.5.5在施工期间所使用的各种设备以及工具必须符合有关安全、环保要求，并严格执行安全、环保操作规程。

8.2.5.6对施工现场的脚手架、各类安全、环保防护设施、标志和警告牌，不得擅自拆除、变动或更改。如确实需要的，必须经项目部主管人员同意，并采取必要、可靠的安全、环保措施后，方能拆除。

8.2.5.7特种作业人员必须持相应的资格上岗；中、小型机械的操作人员必须按规定做到“定机定人”和有证操作；起重吊装作业人员必须遵守“十不吊”规定，严禁违章、无证操作；严禁不懂电器、机械设备的人员，擅自操作使用电器、机械设备。

8.2.5.8严格执行各类防火、防爆制度，易燃、易爆场所严禁吸烟及动用明火，消防器材不准挪作他用。电焊、气割作业应按规定办理动火审批手续，严格遵守“十不烧”规定，严禁使用电炉。冬季施工如必须采用明火加热的防冻措施时，应取得项目部防火主管人员同意，落实防火、防中毒措施，并指派专人值班。

8.2.5.9分包单位如需要使用项目部提供电气设备时，应事先征得项目部同意，并应在使用前进行检测，做好检测记录，如不符合安全规定的，应及时向项目部提出，整改合格后方准使用。不得不经许可，擅自乱拉电气线路。

8.2.6内业资料

分包单位要按照项目部提供的统一范本格式，建立与项目部一致的内业资料，健全安全生产的记录。

8.2.7应急响应与准备

分包单位要建立内部应急救援体系，服从项目部指挥，分包单位现场负责人和相关从业人员应明晰自己在应急体系中的职责，制定现场应急处置方案。发生事故后，立即上报项目部的主管领导，向其报告事故的详情。同时积极组织抢救工作，采取相应的措施，保护好现场。如果发生因工伤亡事故，分包单位应积极做好事故的善后处理工作。

8.3检查和隐患整改

8.3.1检查形式

8.3.1.1分包单位现场负责人和安全管理人员必须参加项目部组织的各种安全检查。

8.3.1.2分包单位现场负责人和安全管理人员每天必须对施工现场进行安全巡查。

8.3.1.3班组每日在施工中进行自查、自检。

8.3.2检查内容

本施工单位负责施工的场地内的安全技术措施落实情况、机械设备、机具、临时用电、脚手架、安全防护设施、临时设施、材料存放、个人劳动防护用品佩戴、火工品、文明施工、环境保护情况；宿舍食堂安全用电、消防安全及卫生情况。

8.3.3隐患整改

8.3.3.1项目部检查出的本单位安全隐患，项目部下发安全隐患整改通知单并建立整改台帐，分包单位要按照“三定”原则落实整改。

8.3.3.2分包单位检查出的安全隐患，分包单位下发安全隐患整改通知单并建立整改台帐，落实整改。

8.3.3.3班组对检查中发现的违章指挥、违章作业和违反劳动纪律现象，要及时纠正、制止或反馈，实现“三不伤害”；发现事故隐患要及时报告给分包单位和项目部主管人员，并积极进行整改，同时保存隐患整改记录，报告和处理记录。

第九章 物资管理

9.1 目的

本《办法》对项目分包方的物资管理工作做出具体规定，实现项目总包与分包方物资管理一体化。

9.2 适用范围

《办法》适用于本企业各种类型的项目分包方（包括业主指定分包方）所有按合同及协议施工项目的物资管理工作。

9.3 制定依据

9.3.1中交第一航务工程局有限公司《项目管理标准化手册》（XMGL/YH-2014）；

9.3.2中交一航局第四工程有限公司现行：

9.3.2.1《物资采购控制程序》〔F版〕（QG/YHS012-2015）及《工程项目物资管理实施细则》;

9.3.2.2一航局四物发〔2015〕1号《中交一航局第四工程有限公司物资集中采购管理办法》;

9.3.2.3一航局四物发〔2015〕2号《中交一航局第四工程有限公司废旧物资管理办法》;

9.3.2.4一航局四物发〔2015〕3号《中交一航局第四工程有限公司周转设施材料管理办法》。

9.4 分包方材料管理人员的配置及职责

9.4.1分包方安置专（兼）职材料人员不得少于2名（管理人员、现场料工），由《建设工程施工分包合同》的签约人直接委任，签《委托书》，加盖公章，报项目部物资科和公司物资部备案。

9.4.2分包方材料员负责编制施工工程所需各类物资的计划、建立进场材料台账、领料消耗追溯记录及现场材料堆放储存的管理。

9.4.3分包方材料员接受项目部物资科的业务指导和管控，认真学习总包方的相关物资管理规定和流程，及时准确报送物资管理的相关资料和数据。

9.5 工程施工物资供应模式的选择与实施

分包工程采取的物资供应模式应符合公司与业主签订的总承包施工合同规定。

9.5.1公司/项目部部分材料自采，其余材料由分包方采购的管理（专业分包）模式。

9.5.1.1明确项目部供应材料的品种（一般负责构成工程主体材料的采购供应）、数量及结算价格，实行总量控制。

（1）项目部向分包方供应材料的品种、数量在《施工分包合同》中加以约定。

（2）供应各类材料的数量以公司《标后预算》或施工图预算为控制依据，由分包方包干使用。

（3）项目物资管理按公司《物资采购控制程序》（F版）、《工程项目物资管理实施细则》的相关规定执行。

9.5.1.2明确分包方自行采购材料的品种规格和数量，项目部及时对其采购行为进行管控。

（1）分包方向项目部报送材料申请供应计划的时间、计划格式与内容、计划的审批流程、计划的反馈与执行，由项目部物资科、工程科、项目总工进行审核，是否与施工进度和施工图要求相匹配。均纳入公司物资管理范畴，与公司内部管理协调一致。

（2）分包方变更分期材料的计划用量，应提前向项目部物资科申报《追加供应材料品种、数量审批表》；如果分包方要求追加供应材料突破了《标后预算》或施工图预算控制总量，需经项目部计合科及项目总工、项目经理审批后，方可追加供应。

（3）分包方材料人员对项目使用的材料收集和建立供应商（厂家）资质档案。

（4）对进场材料建立验收台帐明细（包括计量方式、质量追踪凭证、复检委托）。

（5）按公司/项目部规定做好进场物资标识。

（6）劳动安全防护用品和用电设施必须按公司/项目部要求设立配备。

9.5.1.3在分包方包干自购材料范围内，由总包代购材料的结算方式。

（1）分包方每月底向项目部核实一次供料信息，对现场签收单数据进行核对、汇总，共同办理《材料供应品种、数量确认单》（附件9.5.1.3），以此作为项目部对分包方结算材料供应款项的依据。

（2）项目部对分包供应材料的结算价格：采购单价 采购管理费（单价的1-2%）。

（3）结算方式应在签订施工分包合同时，明确结算方式。

第一种方式：将分包与项目部共同签认的《材料供应品种、数量确认单》汇总材料供应额，交项目部计合科在结算分包施工款项时，一次扣除。

第二种方式：按公司内部单位管理程序，每项材料供应完成后，项目部物资科开具《材料调拨单》，按月度作材料收发存统计。各结算期内由项目部财务科在支付分包方工程款时，将调拨材料数额一次收回。

（4）分包方超出标后预算申请供应的材料（实际供应量-标后预算量），项目部按“采购单价 采购管理费（单价的5%）”向分包方结算。

9.5.2分包方在项目工程中所有材料全部自行组织采购的供应模式（联营分包）。

该种供料模式适用于整体分包的施工项目。

9.5.2.1分包方配合项目部物资科做好《项目主要物资需用总计划》，明确项目工程所用原材料的数量及投标价格，报公司物资部审批。

9.5.2.2分包方优先选用公司评价的合格供应商供料。

分包方选择材料供应商，是采购控制主要内容之一。本着材料管理一体化的原则，分包方应优先选择公司已经评价并确认合格的材料供应商。

9.5.2.3分包方选择、评价材料供应商，必须在项目部物资科监督下，收集好供应商及厂家的资质并建立档案，调查和评价资料齐全，真实有效。分包方评价、选用的合格材料供应商由公司统一管理，纳入公司合格材料供应商名录。

9.5.2.4分包方采购供应各类材料，必须要编制《物资采购计划》，并由项目部施工技术人员及项目总工审核，采购物资必须要签订《材料采购合同》，要严格履行分包方内部审批制度，同时还要经过项目部计合科、物资科等部门的把关审核后，方可执行，以规避分包方与总包方的法律风险。

9.5.2.5分包方使用的劳动安全防护用品（安全帽、安全带、安全网等）和用电设施（电箱、电线等），必须采购已经通过“劳动安全和质量技术监督机构”质量认定的供应商合格产品，并受到总包方和项目部的监督。优先选择公司评价的合格供应商。

9.5.2.6分包方要向项目部公开各类材料的采购信息，自觉接受公司及项目部主管部门的监督检查。

9.6 现场材料的验收、存放、标识和可追溯性管理

9.6.1物资验收控制

9.6.1.1物资进场必须由分包方材料人员通知项目部物资科共同验收。包括：对物资及产品外观形状和外观质量进行检验、实物是否与采购计划规定相符合、供方提供的产品出厂合格证或材质证明书、送货清单是否与实物标识相符合等项内容。

9.6.1.2分包方及时对进场检验物资通知项目部物资科和监理作抽检委托。

9.6.1.3分包方采购进场的材料，经外观或物理、化学性能检验不合格，必须立即进行标识、隔离，并在项目部物资科的监督下办理退货，防止误用。

9.6.2现场物资的存放和标识

9.6.2.1现场装卸、堆放、挪移大宗材料的工具、设施、费用由分包方自行负责。

9.6.2.2现场堆放的材料必须有明显标识，标识牌的制作必须事先征得项目部的意见，符合公司企业文化或现场文明施工管理的规定。

9.6.2.3材料标识牌的内容要及时更新，加以保护，防止误用。

9.6.2.4工程施工剩余材料，要单独存放，要有标识。分包方将剩余材料运出现场或售卖处理时，应提前与项目部物资科取得联系，在其核实、监督下进行。

9.6.2.5施工现场必须建立《材料仓库管理制度》和《油库安全管理规定》，同时做好安全防护工作。

9.6.3物资可追溯性管理控制

9.6.3.1及时建立物资进场台帐。

9.6.3.2对物资进场日期、数量、规格、出厂报告、复检报告、用于工程部位的消耗数量进行追溯性管理统计。

9.7 分包方在施工过程中使用设施材料的管理

无论何种分包形式，分包方可以选择以下几种方式：

9.7.1分包方利用自备的设施材料（自有财产）。在设施料投入使用之前，应将所使用的设施料，委托地方专业检测机构进行质量及安全性能的检验，将《检验报告》提交给项目部物资科备案，否则不可投入使用。

9.7.2分包方自行租赁设施材料，租赁双方必须签订《设施材料租赁合同》。

9.7.3分包方应优先租用公司物资分公司租赁站的设施材料，租赁价格随行就市。租费可以由分包方按合同约定向租赁站直接支付，也可以委托分包工程所在项目部在支付分包款中扣除。在租赁站不能满足施工需求的情况下，分包方可以向市场寻租。对所租用设施料安全管理，按9.7.1规定执行。

9.7.4由项目部负责对分包方代购代租设施料的，双方要签订《代购代租设施料协议》，尤其在“租费结算、支付，进、退场交接手续，丢失及损耗等”环节，明确各方责任，并严格执行。

9.8 分包方在环境和职业健康安全、采购资金使用、物资统计报表方面的要求

9.8.1分包方在环境和职业健康安全、资金使用、统一报表方面的要求

分包方有义务将公司在“环境和职业健康安全方面的具体要求”通过书面交底（有记录），告知材料供应商共同遵守。

9.8.2分包方应自觉接受公司对材料采购资金使用情况的监督和检查。分包方采购材料，不得故意拖欠供料商的货款，不得以任何理由将公司牵入材料采购业务的经济纠纷之中。

9.8.3分包方使用公司相同的各类审批、统计表的表式，在规定的时间内向项目部上报各类资料或报表。

9.9工程完工后对分包方退场方面的要求

项目部物资科负责监督分包方对工程剩余物资（周转材料、固定资产、废旧物资等）进行清查、盘点，分析整个工程材料成本，因分包单位现场管理不严，丢失浪费或其他原因造成材料超耗的（以施工图预算、标后预算、翻样及断配单等为核算依据），由分包单位负责赔偿。在完工后工程分包结算中，项目部物资科填写《甲供材料扣款明细表》，扣除分包合同外由项目部代购、代租（丢失、损坏）材料。

附件9.5.1.3

年月材料供应品种、数量确认单

项目名称： 合同/供料协议编号：

材料名称	规格	单位	供料 单据号	实际 供应量	单价 （元）	金额 （元）

公司/项目部： 分包方：

签字（盖章）： 签字（盖章）：

日期： 年 月 日

第十章 船机管理

10.1 管理要求

（1）分包单位负责进场施工机械的管、用、养、修，负责设立机械管理人员、制定机械管理规章制度，对施工机械的安全管理及使用负责。

（2）联营分包和专业分包单位应该设专职机械设备管理员一名，劳务分包可设兼职机械设备管理人员一名。

（3）项目部负责指导和督促检查分包单位的施工机械管理，负责分包合同中分包单位施工机械装备的审查。通过加强对分包单位的施工机械管理，确保分包单位自带的施工机械处于完好、安全的状态，满足工程施工需要。

（4）项目部负责对分包单位进场特种设备的验证和相关资料的审查，建立分包单位特种设备台帐，组织施工机械的专业检查、协调施工机械的安全使用，督促分包单位做好机械管理工作。

10.2 过程管理

10.2.1施工机械进场

（1）分包单位根据分包合同提供施工需要的机械设备，进入施工现场的机械设备应技术状况完好、安全装置齐全可靠。

（2）施工机械进场后，分包单位应将机械设备的原始资料报送项目部机务部门验证备案，但施工机械中的特种设备的原始资料报送应在机械进场前提供。

（3）特种设备必须是经国家管理部门许可生产的产品，应经具有检验检测资质机构的检验合格证明后方可进场施工，对起重机械还应报送安装资质资料。

（4）必要时对特种设备中的压力容器、起重运输机械等在进场前由工程管理部门组织安全监督及机械化专业公司和所属专业公司到特种设备存放地实地查看现状，以决定是否可进场。

（5）项目部机务管理部门根据分包单位填写的施工机械进场报告单（见记录），审核进场施工机械和操作人员是否满足施工要求和规定，并做好进设备出场检验和安全环境技术交底，同时与分包队伍签定设备安全环境管理协议，明确双方的管理职责。

10.2.2特种设备的安装和拆卸

（1）对进场施工机械中的起重机械必须是具有相应安装资质的企业和人员方能从事安装和拆卸工作。

（2）起重机械安装和拆卸前，拆装单位应编制拆装的作业指导书（安拆方案），并按程序由安装单位技术负责人进行审核企业负责人进行审批。

10.2.3使用管理

（1）分包单位对主要施工机械应该实行定机定员，并将名单报送项目部机械管理部门。

（2）施工过程中分包单位的操作人员发生变动，应及时将变动情况通报项目部机务管理部门。

（3）国家规定的特种设备操作人员，必须持证上岗，分包方应将操作人员原件以及复印件一并上报项目部，严禁无证人员操作。

（4）分包单位应在主要施工机械的明显位置挂牌，标明机操人员姓名、岗位责任制和安全操作规程，牌的形式应符合现场的统一要求。

（5）分包单位应对操作人员进行安全技术交底，并进行相应的安全教育，负责特种设备操作人员的培训审核和取证。

10.3 监督检查

（1）分包单位的机械管理人员应每月至少检查一次施工机械的技术和安全状况，并做好记录，发现问题及时整改。

（2）项目部机务员按公司机械设备管理的规定对所管辖的分包单位施工机械进行管理、指导和监督检查。

（3）项目部机务员日常巡视和每周不少于二次的检查时对分包单位使用的机械设备进行检查。

（4）项目部每季度组织专业人员进行一次大型起重机械的检查，每半年进行一次主要机械设备检查，在进行这些检查时同时对分包单位的机械设备进行检查。

10.4设备退场以及相应的结算管理

（1）分包队伍自带设备退场时，应提前3天通知项目部机务员并办理退场手续，填写设备退场验收记录。退场时，项目部应收回相应的为了统一管理而下发的带有公司标识的相关物件：如设备安全操作规程、设备管理标识牌等。

（2）退场时，如若涉及到项目部和分包队伍之间有偿使用彼此设备情况，应凭设备签证单办理费用结算。结算时，应由施工人员、机务员、预算员、财务员等人员经办，由双方负责人进行签字确认。结算方式（直接支付设备使用费或者从分包款中予以扣除或增加），由双方进行协商。

第十一章 总结及评价

11.1 总结评价目的

加强对分包单位过程监督管理，促进项目部管理水平，提高分包队伍整体素质，有效实现项目履约，为公司持续发展提供队伍保障。

11.2 过程管理评价

对分包单位的管理依据下表进行管理评价：

项目经理部组织分包单位及各管理部门按照分包一体化文件要求，每月进行考评。考评实行百分制，得分汇总至项目经理部经营部，由经营部管理人员按照各部门加权值计算过程评价总分数。

11.2.1工程部过程管理评分表

分包单位工程部过程考核评分表

填报单位： 日 期：

分包单位名称：

考评内容	考评标准	基本分值	实际得分
组织机构 （每项不达标扣2分）	1、是否及时完成组织机构建立，并按时上报。 2、分包单位主要管理人员是否及时上报；人员是否及时到位；联营及专业分包是否及时上报分包计划。 3、分包单位的现场负责人是否纳入项目经理部的工程部管理；是否服从项目部管理，满足需求， 4、分包单位的测量人员、实验人员是否纳入项目经理部测量组、实验室进行管理，其持证情况及技能水平是否满足需求。 5、分包单位的管理人员的资质证件是否纳入到项目部统一管理。 6、分包单位人员调整、作业人员进出场需是否征得项目经理部的许可。 7、是否及时建专业班组。 8、是否按要求开展班组活动。 9、各专业班组人员是否满足需求。 10、是否建立实名制考勤花名册。 11、是否建立分包人员《考勤表》和《工资表》，并据此发放工资。 12、是否组织每日班前会 13、是否按时参加项目部会议并进行传达。 14、是否对分包管理人员进行阶段性培训活动。 15、是否积极参与项目部组织的劳动竞赛活动。 16、是否建立考核制度，并及时组织机构考核。 17、是否及时进行组织机构调整。	30
施工准备 （每项不达标扣2分）	1、是否按时提交《现场考察报告》。 2、是否按时提交《项目管理规划书》。 3、是否按时提交分包计划表。 4、是否对临建建设进行报批。 5、临建建设是否按照报批手续建设。 6、其它施工现场配置标准满足局《项目管理标准化手册》要求。 7、是否按时召开施工准备会议。 8劳动力配备是否满足现场需求，联营和专业分包单位是否设置技术员、安全员、质量员、材料员、试验员、测量员；劳务分包单位是否设置施工员、质量员。 9、是否按要求建立分包班组。 10、开工前是否按时报送开工报告。	20
进度管理 （每项不达标扣5分）	1、是否能够及时编制项目总进度计划。 2、是否及时编制年度进度计划。 3、是否及时根据总进度计划及年度进度计划编制季度、月度、周进度计划。 4、进度计划是否与《项目管理规划书》及《施工组织设计》相互匹配。 5、是否按照程序及时调整进度计划。 6、是否安排专人进行计量统计，计量统计是否准确及时。 7、是否按时召开生产例会。 8、是否建立健全进度计划考核制度，并按计划进行考核。	50
小计		100

11.2.2经营部过程管理评分表

分包单位经营部过程考核评分表

填报单位： 日 期：

分包单位名称：

考核内容	考评标准	基本 分值	实际 得分
农民工工资	三年内发生过无故拖欠农民工工资，如发生得分为0；	40
不良记录	三年内有过不良信用记录，如发生得分为0；	20
	三年内发生过重大安全责任事故，如发生得分为0；	20
	三年内发生过施工现场不服从管理，打架斗殴现象的，如发生得分为0；	20
小计		100

11.2.4技质部过程管理评分表

分包单位技质部过程考核评分表

填报单位： 日 期：

分包单位名称：

考评内容	考评标准	基本分值	实际得分
人员配置		35
技术负责人	工程师以上5分、助工得2分；工作经验10年以上得5分，5~10年得3分，5年以下得1分；执行力2分	12
专职质量员	无专职质量员扣5分	5
资料员	无上岗证扣3分，无资料员不得分	5
班组长	无技能证书每人扣2分，可得负分	8
操作工人技能证书	特殊工程无证每人扣1分，可得负分	5
仪器设备		15
测量仪器	按合同约定,每缺一项或无检定合格证扣2分	5
试验仪器	按合同约定,每缺一项或无检定合格证扣2分	5
质量检查工具	按规范规定,每缺一项扣2分	5
技术管理		20
质量创优策划（措施）	无策划（措施）不得分，操作性不强扣3分	8
规范、图纸管理	没有收发台帐不得分,台帐记录不全每项扣1分	3
资料管理	检验批和隐蔽资料不同步扣3分，填写不规范每份扣0.5分，可得负分	5
声像资料	无验收照片,扣1分/工序	4
施工过程管理		30
交底制度	交底没有全覆盖，每人次扣1分，签字手续造假不得分，代签视为造假	5
样板引路	每缺一工序扣3分，可得负分	5
工序验收制度	验收一次通不过扣2分，	5
实体质量	每发生返工一处扣5分、修补一处扣3分	10
成品保护	保护措施不到位,每处扣3分	5
小计		100

11.2.5安技部过程管理评分表

分包单位安技部过程考核评分表

填报单位： 日 期：

分包单位名称：

考核内容	考核标准	基本 分值	实际得分
安全投入	保证安全投入 按安全费用名录项目为扣分依据，每一项未达到要求扣1分	20
安全风险抵押金	按时足额缴纳 未缴纳扣5分	5
安全员	按要求配备足额专职安全员 没有扣10分，少一人扣5分	10
特种作业人员	必须配备一名电工 没有扣5分 配备相关的特种作业人员，每少一人扣1分	10
安全教育 安全交底	作业人员接受总包单位安全教育和安全交底，每少一人次扣0.5分	10
劳动防护用品佩戴	作业人员正确佩戴劳动防护用品，未佩戴每人次扣0.5分，未正确佩戴每人次扣0.2分	5
内业资料管理：	1、安全资质资料齐全，有效； 2、安全会议资料； 3、安全教育及安全交底资料； 4、班组活动资料； 5、安全检查及隐患整改资料； 6、现场机械、临时用电、脚手架等资料 7、安全奖惩资料； 8、其他安全资料。 每少一项扣0.1分	20
安全隐患整改	对总包单位查出的安全隐患，按照三定原则落实整改。未按要求进行整改，每项次扣0.1分。	20

11.2.6物资部过程管理评分表

分包单位物资部过程考核评分表

填报单位： 日 期：

分包单位名称：

考评内容	考评标准	基本 分值	实际 得分
组织机构及队伍建设 （10分）	项目部(大包单位)有领导负责物资采购控制及各项管理工作。	5
	项目部至少配备专职材料员1-2名，除负责项目材料采购、管理工作，同时负责与总包单位物资主管部门的沟通与协调。	5
制度建设 （10分）	1.项目物资管理岗位责任制及管理制度健全，落实到位。 2.有物资采购质量保证体系，防范质量风险。	10
对材料供应商管理（20分）	对材料供应商进行评价，建立合格供应商名录，并上报总包材料主管部门备案。	20
物资采购控制（20分）	1.项目部按月编制物资采购计划，并严格执行。 2.劳动防护用品购置，需经项目部安全员的审核，接受总包单位安技主管部门的监督。 3.主要材料采购必须签订《采购合同》，并严格执行。	20
材料质量管理（30分）	1.在经评价并确认的合格材料供应商范围内，采购工程所需各类材料。 2.主要材料(钢材、水泥、商品砼等)必须有《出厂合格证》，并按规定进行质量复检，质量检测合格后方可投入使用。 3.主要材料的《出厂合格证》、《质量检测报告》要相互对应，装订成册，妥善保管。 4.对分批进场的主要材料，均能追溯其使用去向。	30
仓库及现场材料管理 （10分）	仓库及施工现场材料管理符合公司文明施工规定，各类材料堆放整齐有序，有标识，实时更新。	10
	小计	100

11.2.7船机部过程管理评分表

分包单位设备部过程考核评分表

填报单位： 日 期：

分包单位名称：

考核内容	考评标准	基本 分值	实际 得分
基本管理（40分）	1、分包单位未按标准设立机械管理人员扣10分；	10
	2、分包单位未按标准制定机械管理规章制度扣10分；制度不齐全，每项扣2分；	10
	3、分包单位的施工机械未处于完好、安全状态，不能满足工程施工需要，每台套扣0.5分；	10
	4、分包单位未审查特种设备资质证件确保齐全有效的，每台套扣1分；	5
	5、分包单位未建立特种设备台账扣5分；台账不齐全每项扣1分；	5
过程管理（45分）	（一）施工机械进场
	1、分包单位未按照合同规定提供施工所需的、技术状况完好、安全装置齐全可靠的机械设备，每台套扣0.5分；	3
	2、分包单位未按要求将机械设备原始资料报送项目部备案，每台套扣0.5分；	2
	3、分包单位使用未经国家管理部门许可生产的特种设备，每台套扣1分；	4
	4、分包单位使用未经有资质的机构检验合格的特种设备，每台套扣1分；	4
	5、分包单位未按要求将起重机械安装拆卸单位资质等资料报项目部备案，每台套扣1分；	3
	6、分包单位未对必要的压力容器、起重机械等特种设备实地查看、盲目进场，每台套扣1分；	3
	7、分包单位未按要求与项目部签订船机设备安全环保协议扣3分；	3
	8、分包单位未做好司操人员交底、持证上岗查验及设备进场检验工作，每人（台套）扣0.5分；	3
	（二）特种设备的安装与拆卸
	1、分包单位使用的特种设备安装拆卸企业、人员不具备相应资质，每企业扣3分，每人扣0.5分；	4
	2、安装拆卸前，分包单位未审批安拆单位的安拆方案或未履行审批手续，每台套扣1分；	4
	（三）使用管理
	1、分包单位未对主要施工机械定机定员且将名单报备项目部，每台套扣0.5分；	3
	2、分包单位未将变动的操作人员及时通报项目部，每项扣0.5分；	3
	3、分包单位未配备有资质的司操人员、未将司操人员相关证件材料报备项目部，每人扣0.5分；	4
	4、分包单位未在主要施工机械的明显位置悬挂符合现场要求的标识牌，每台套扣0.5分；	2
监督检查（9分）	1、分包单位机械管理人员未对施工机械定期检查且做好记录，及时整改发现的问题，每次扣1分；	3
	2、分包单位机械管理人员未按照项目部规定对施工机械进行管理、监督、检查，每次扣1分；	3
	3、分包单位日常检查、专项检查等次数不符合要求，每次扣1分；	3
设备退场及结算管理（6分）	1、分包单位未做退场验收记录、未交回带有公司标识的相关物件，每台套扣0.5分；	3
	2、分包单位未与项目部办理有偿使用对方机械设备费用统计、签认、结算等手续，每笔扣1分；	3
小计		100

11.2.8过程评价分数汇总表

中交一航局第四工程有限公司

分包单位过程考核评分汇总表

填报单位：（盖章） 日 期：

分包工程名称： 合同价值： 分包单位名称： 合同编号：

序号	部门	得分	权重	加权后得分
1	工程部		20%
2	经营部		25%
3	技质部		15%
4	安技部		15%
5	物资部		10%
6	船机部		10%
7	其它		5%
过程最终得分

评价时间： 年 月 日

11.3 综合评价

《分包工程竣工综合评价表》作为对分包单位的竣工评价，是对分包单位在完成分包合同范围内工程后的总体打分，故得分情况能客观反映此分包单位的综合水平，竣工评价总分共100分，分包单位得分将作为分包工程招标优选分包单位的重要参考值，如总得分在95分以上，则在公司范围内类似工程邀标时优先考虑，在同等竞标的条件下给予适当条件放宽等优惠。

因进度、质量、安全为工程项目管理重要受控项，所以，对工程进度管理得分在25分以下、质量管理得分在15分以下、职业健康安全环境管理得分在15分以下的分包单位，列入不合格分包商名录，在公司其他项目中不再与其进行合作。

中交一航局第四工程有限公司

分包单位竣工综合评价表

填报单位：（盖章） 日 期：

分包工程名称： 合同价值： 分包单位名称： 合同编号：

阶段	得分		权重	加权后得分
过程评价			60%
最终评价	工程部	20%	最终评价40%
	经营部	25%
	技质部	15%
	安技部	15%
	物资部	10%
	船机部	10%
	其 它	5%
一票否决项说明

评价时间： 年 月 日