一．决策是项目经理的必备技能

闲话IT项目管理作者主要通过“融合BSS项目”的从立项到上线的过程作为例子来讲述他在IT项目管理上的心得体会，他的经验总结是数十年的项目经历。其中，我个人觉得受益颇深的是他对项目经理需要的能力上的定义。他提出项目经理要具备最重要的能力是决策能力。

首先作者提出决策能力有相当大的部分是源于个人的性格。如果你的个性本身就优柔寡断，那你是在挑战自己，需要经过不断的练习。做出出的决策流程是调研收集信息，走访，最好做点有技术含量的验证；然后是想，使劲地想；最后是拍板，坚定地拍。这让我不由得开始审视自己，我的个性里不算犹豫的类型，但我是冲动型的，信息收集的不够，决策时总感觉自己漏掉了某个因素，而导致在决策时不由得担心出错。

其次，我的落地执行能力不行，每次总不能达到自己预估的水准，我想过的几个方案就是要提前预判，做完之后检查一下，如果还是出问题，那就接受这个能力能达到的结局设定。

最后，就是我的写作沟通能力，目前我的工作里有相当一部分比例是需要总结一些东西，我目前基本上总结类的文档，写的的非常痛苦，冥思苦想也非难写出一两句，简直是要了我的半条命，我反思了几条，认为我缺乏的一是记忆力，读完的文章基本上是转头忘；二是勤奋总结的思考力，读完没有立马做复盘和总结，从思想上没有重视汲取精华的意识，一直沉溺在书读百遍其义自见的低效理解圈中，以上是我需要从目前立刻改进的地方。

书中提到对开会的一些有用经验，如：决策性会议最关键的因素是召开时机和能请到的人。项目经理都要控制会议进程。事先准备会议资料有无数据支持等。这让我在开会时对自己的定位有了帮助，之前我开会时的个人的定位应该还是一个收集信息记录信息的定位，并没有把自己定位到决策支撑上，所以对会议是比较盲目的，没有流程控制的。决策中用到的技能工具有：Excel, project, 头脑风暴，鱼骨图，XY方法，思维导图，决策工作表，回顾，经验教训总结等。

二．项目管理中主要管理的方向就是范围，进度，成本，质量，风险。

在项目规划阶段个人感觉重要的是WBS，把整个项目需要的工作范围确定后，在根据时间规划来进行计划，加人，赶工，快速跟进，调整项目顺序等措施来保障实施。“实践中我们将项目复杂度用数字定义，不同复杂度的项目会允许不同天数的进度误”，作者的经验给了我莫大的信心，之前的项目经验和我最近学习的理论知识有时候是很难对应上的，会不由得怀疑是理论是纸上谈兵，实际是运气加持的错觉。怎么排计划，首先要找到关键人，其次是自己要对大里程碑有自己的主见。

1. 任何电子信息系统都只是工具，你的价值不是体现在熟练使用这些工具上，而是体现在运用自己的智慧与决断力帮助项目减少无谓的投入上的。

2. 成本决策的失误首先还是因为无知。其次，在于个体与组织。

3. 对于项目经理来说，重要的使命是排除组织的负面干扰，让项目组像一个人一样的思考。在各个环节，找到一个聪明而忠诚的人做预算，再找到一个客观而公正的人来审核预算。

4. 好的项目计划 有效的执行=可控制的进度。

5. 除了强烈的个人责任心，任务进度实时监控、风险与问题管理、专项问题跟进，以及日例会、周例会等机制，还要建立并运行有效的项目管理组织，这才是控制项目进度的正招。

6. 项目进程不是很紧张、周期较短、复杂度不高的项目，就不要写日报了，而组员非常多、计划进度极其紧张、变数非常多的项目，就要用日报了。

7. 当你听技术经理跟你说某个重要岗位的人“技术还行，就是不善沟通”时，你应该知道这个人可能全给你带来无尽的烦恼。尽快调吧，别等用户忍无可忍了再动手。

8. 工程项目团队需要的领导人首先要稳重、坚持、纪律、方法，其次才是创造性、激情、挑战与冒险。

9. 工期超过一年的项目绝对需要进行中期评估。因为这是一个极其正式的向公司领导层说明自己的困难、付出了多少艰辛，以及现实是多么残酷、还需要多少资源的机会。

10. 中期项目汇报一定由最高负责人来做。

11. 正式汇报前，如果材料中有敏感内容，关键分析或决策性意见，最好找重要相关人物事先沟通

12. 在甲方最受欢迎的人具备以下特征。聪明：没办法，这个行业的核心内容，只有足够智商的人才能搞懂。敬业：这是个耗时间、容易出故障的行业，只有聪明尚不能托以重负。务实：甲方最烦光说不练的人，哪怕你土一些都行。逻辑思维清晰：如果你干事总是东一榔头西一棒子，怎能叫人信任？铁人：说过了，这行很耗时间。懂管理：个人英雄主义的年代已经过去了。

13. 与坏消息相比，你让用户不能及时了解真实情况所带来的影响更恶劣。

14. 找高级领导有两个目的。一是寻求支持；二是把自己的真实状况、困难、下一步安排简要汇报，这是他了解信息的一个重要窗口。如果哪天你升到这样的位置，你也会喜欢这样的人。这里唯一要把握的是不能越级，不能把直接和你共事的用户卖了。其次，不用太频繁，一两个月一次够了。

15. 对于所有交付用户的东西，务必体现自己的专业，体现自己的作业价值。这对自己的成长也有很大好处。

16. 用户交互的小技巧。（1）先说好消息，再说坏消息。（2）项目前期多说困难，项目结束后多吹牛B。（3）千万不要做老好人，人善被人欺。（4）参加点沟通管理类的课程，记下几招来对付用户，比看我这本书强。最后，如果你还对与用户打交道发怵的话，就记住一句话，他们也是人，没啥了不起的。

17. 一个系统上线半年后某个可怕的BUG才暴露出来，造成重大损失，你可以说是项目经理领导的测试未能尽职，但最大的责任者还是那个写程序的人。记住，他是成年人，不是高中毕业生。这样的故障，我赞同项目经理罚1000元，技术经理罚500元，一线人员罚200元，但并不意味着项目经理的失职责任最大。

18. 为大家谋福利，也要压榨出他们最后一滴血汗

19. 功能实现也分完全满足与部分实现。首先是有，其次是完备，还有用户体验等问题。所以，即使基线功能具备了，还是可能有遗留问题。

20. 上线系统致命性、严重性BUG要为0，一般性BUG不要超过0.1%或50个以内。

21. 所谓攻坚，就是在一段确定时间内，集中大部分兵力，对准固定的目标，以超出常规的方式把它拿下。要点如下。1．攻坚时间要在临近上线时间1～2个月左右。2．基本工作已完成90%左右。3.强制沟通。4．方法。无非是加班，加更长的班。、5．攻坚时间不能太长，一周为宜。6．安排好后勤工作。7．奖励。8．做不到必须有惩罚。

22. 我职业生涯里见到的绝大多数高级人物都只是令人佩服，不值得尊敬。因为他们没有信仰，没有准则。长此以往，上行下效，中层就会被带坏，下层就更不用说了。

23. 不好意思某些项目经理找用户验收就像欠了别人八百块钱似的，心虚。其实不是你欠他钱，是他欠你钱，心虚什么？不过一开始我也这样。唉，工作改变人。

24. 运维比工程在建更难，首先是因为它没有时间约束，只是人为的以年度为单位。运维比工程在建更难，首先是因为它没有时间约束，只是人为的以年度为单位

25. 系统的可维护性也是系统设计的重要内容，包括如下。1．系统运行的可调度管理。即系统的启停可通过配置更改来友好进行。2．系统运行日志的分级管理。即通过系统日志，可以查看系统状态、系统处理数据的汇总信息、系统处理数据的明细数据。3．可视化是系统可维护性的体验提升。在用户管理页面上实现进程的启停，通过分析系统运行日志，提供处理的页面量分析、异常数据分析。4．将日常维护的工作内容形成工具包，在可视化页面上进行操作，实现维护工具化。如错单回退的自动化处理等。运维项目经理的任务之一，就是推动类似系统的建设与发展，不要总想着靠人工去干。

三、如何具备项目管理人员的特质

有志于项目经理的年轻朋友们怎么在这方面加强自身的修养呢？1．多看书，尤其历史、人物传记类的书。2．有勇气去实践，敢于承担负最终责任的工作。光看书成不了天才，我很怀疑诸葛亮之类从秀才直接变身军事家的故事。3．向自己的导师学习，这个比看书快得多。和优秀的人在一起你只会变得优秀。

其他方面，说的就基本上是一些软技能。比如，怎么平衡自己和家庭。平衡自己的职业没有同学的赚钱多，培养自己的习惯，多沟通，多在工区溜达等等。总之是提高自己的影响力，坚定内驱动力，照顾好生活和工作。