编辑导语：近年来，Saas产品颇受市场的欢迎，那么如何打造一款好的SaaS产品就成为了一个关键问题。作者从六个方面分享了如何打造一款好的SaaS产品的思考，本文主要从战略层面来讲如何打造出一款好的SaaS产品，当具体落地到日常工作中时，还需要做好其他的相关工作。

上个月写了一篇文章：《万字长文深度讲透：SaaS创业失败的13个关键原因》，反响很好，全网文章阅读量10万 。

然后就有读者朋友私信我，告诉我看完文章后很有收获，能不能讲一讲SaaS怎么做才能成功，如何才能打造出一款好的SaaS产品。

我想了想这个选题还挺有意思，因此我把我的思考整理出来，供大家参考。

如何才能打造出一款好的SaaS产品？可以从以下6个方面来系统思考：

1. 明确方向
2. 想清楚客户、客户问题及解决方案
3. 能给客户带来足够的价值是根本
4. 能实现商业价值才是一款好产品
5. SaaS产品 完成业务价值的闭环
6. 坚持与持续迭代能力是一种重要的软实力

接下来，我一个一个的展开来讲。

一、明确方向

作为一名创业者，开始创业面临的第一个问题是，需要选什么样的方向来创业，需要找准行业、目标人群、以及产品的定位，此时产品方向的选择至关重要。

那如何选择一个好的创业方向，根据我的经验来看，可以用STP思考方法，STP是思考方向问题时常用的一种重要方法。

S指的是segmentation,意思是市场细分；T指的是Targeting,意思是目标市场选择；P指的是Positioning,意思是定位。

市场细分就是以一种独特的眼光去审视原有市场中的机会，把它进行有效的切割，分出多个市场来；目标市场的选择也就是在切分出来的市场中选出适合自己企业的市场；定位就是企业的产品或者服务的独特价值主张，让企业的产品能够有效地差异化，形成独特的价值竞争。

在用STP方法思考方向时，可以通过3步法依次往下推进梳理：

1. 市场细分

SaaS赛道是一个大市场，大到足够容纳上万家服务商来提供服务。不可能有哪一个服务商可以做全部的市场，既然这样，就必须对SaaS市场做一个切割，分出多个市场，然后各个服务商在自己选择的市场中差异化地给客户提供产品和服务。

所以，对于SaaS服务商来讲，好的打法不在于自己有多强大，而在于选择恰当的战场来作战，而市场细分就是选择战场的有力武器。

在我对SaaS的理解里，主要可以根据以下4个方面来进行细分市场。

• 地理位置；
• 业务垂直或行业垂直；
• 大、中、小客户；
• 工具型或商业型SaaS。

第一个方面，用地理位置来做市场细分，可能在大家的认知里，这不太常见，但在现实商业场景中是存在的。比如，有的SaaS服务商就做渠道下沉，做三四线城市的SaaS业务。

全国各地的省级、市级SaaS代理商做的业务也是按地理位置来细分市场的。

第二个方面，用行业垂直或业务垂直来细分。用业务垂直型来做市场细分，像按CRM、人力资源、ERP、推广营销、财税、OA等来做市场细分；用行业垂直来细分，可以按零售、餐饮、旅游、教育、医疗、物流等来细分。

第三个方面，按大、中、小客户来细分，这个从字面意思上看就比较好理解，也就是按服务商服务的客户是大型企业客户、中型客户，还是小微型客户来划分。

第四个方面，按工具型或商业型SaaS来划分，也就是作为一个SaaS服务商，你想做或正在做的SaaS产品是属于工具型的产品还是商业型的产品。

工具型，比较好理解，SaaS产品的价值就是一个工具，帮助服务的客户降本增效，比如解决财税业务问题的惠算账；解决协同办公业务问题的钉钉。

商业型，我也把它称为“销售、营销一体化”产品，帮助客户实现面向终端用户的引流、转化、成交、留存、复购和裂变的用户全生命周期闭环管理，最终帮助商家提高收入。

比如像有赞、微盟这样的产品，帮助商家实现网上开店、社交裂变营销、客户全生命周期管理，最终帮助商家提高收入

2. 目标市场选择

对市场进行细分以后，接下来就要选择一个合适自己的“战场”去战斗，如何选？可以从以下几个维度综合进行评估：

• 细分出来的市场增长率是高还是低；
• 是否具备巨大的规模；
• 获利性如何；
• 是否有很多竞争对手；
• 竞争激烈程度如何；
• 赛道的垄断概率。

第一个维度，细分出来的市场增长率是高还是低，如果是高增长率，显然是值得考虑的市场，如果是低增长，甚至是负增长，这时就要慎重考虑。

第二个维度，是否具备巨大的规模，这个维度的考虑特别重要，如果市场规模较小，不要自己的业务还没跑出来，结果市场空间就没有了。

如果选择的是一个较大规模的市场，那么肯定玩家也会很多，对加入这个赛道的SaaS服务商的资金能力、组织能力等的要求都会很高。

第三个维度，获利性如何。这是任何一个生意都会考虑的维度，如果不赚钱、或者亏钱，那显然这样的市场选择是有问题的（除非本身做的产品就不考虑赚钱问题，是战略性布局的需要），所以为什么在做SaaS服务时，很多SaaS服务商都想做中大型客户（包括To G客户），因为获利性稳定且获利空间相比较于服务于小商家会更高。

第四个维度，是否有很多竞争对手，有对手是正常的，如果没有对手，那么很有可能业务本身就是一个伪需求，没有市场，可能是在错误的道路尝试。

除了看对手多少，还要关注对手的实力，以及主要要解决的业务问题，如果对手多且强，你们的产品又没有突出差异化的点，那就要甚至考虑了；如果既有差异化，自己的实力又更强一些，那么就可以考虑选择。

第五个维度，竞争激烈程度，从To C的百团大战、O2O大战业务中，我们可以看到，在一个激烈的竞争市场中，基本上都是老大老二胜出，其它的竞争对手都失败或转型，所以如果是在一个竞争非常激烈的赛道，如果实力不是前几的玩家，提前考虑转型则是最好的选择。

第六个维度，赛道的垄断概率，从终局倒推回来看，我个人认为，大多数SaaS的业务更多情况是百花盛开的局面，而不是一家独大的局面。

因为SaaS业务的产品研发、实施、培训、客户成功服务都是周期较长的业务，产品推出后，想要占领市场，需要的时间周期一定是特别长，就给其它竞争对手留出了时间去占领其它空白的市场。

作为一家SaaS服务商，可以通过以上6个维度的综合考虑之后，选择一个适合自己的市场去开拓、去耕耘。

3. 定位

在To C业务里，定位的核心是：利用顾客原有心智中的概念或原有概念相关的概念去创造新概念，有效地占领用户心智，而不是去创造新奇或者与众不同的东西。

在SaaS业务里，核心思想也类似，要突出自己业务的差异化，公司给到客户的独特价值主张是啥？为哪些客户提供什么样的产品或服务，帮助客户解决了什么问题，为客户创造了哪些价值。

案例，

这里先交代一下要讲案例的背景，我有一个朋友，许远东，浙江电商网络有限公司(第一商务)创始人，现任杭州爱名网络有限公司（22.cn）董事长 ， LTD营销SaaS系统创始人，公司总部位于杭州，在香港、美国、欧洲设有全资子公司。

许远东通过综合评估以后，为LTD项目选择了：帮助客户构建数字化营销获客能力，推动业务增长的营销SaaS系统方向。

通过和许远东深度交流，得知他选择这个方向背后的思考思路如下：

创业要做的就是选择一个有利的细分市场去战斗，所以首先要做的就是进行SaaS赛道的市场细分，远东通过两个维度进行了市场细分，行业垂直型or业务垂直型维度；大、中、小客户类型维度。通过这两个维度就可以细分出了N多个市场。

在细分出来的N多个市场里选择了为大量各行各业的企业提供营销获客服务这个市场。

选择这个市场背后的原因主要有以下几点：

• 从2008创业开始，许远东做过的业务包括域名、SSL证书、商标、知识产权等服务，主要服务的对象都是各行各业的客户。因此团队对各行各业企业的通用需求有着一定的感知。
• 帮助客户营销获客这个业务，市场需求量大，全世界有着上万亿的市场规模空间。
• 营销获客环节是所有企业经营中非常重要的一环，没有营销获客，企业就不能营收，因此相对给企业提供其它服务来讲，提供营销获客，最容易获利。
• 在人力资源、ERP、财税、OA、CRM、营销获客等场景中，像ERP、CRM、OA场景都有做的不错的公司存在，而在营销推广这个场景中还没发现做的特别好的，因此存在着机会。

综合以上几点原因最终选择了：帮助客户构建数字化营销获客能力，推动业务增长的营销SaaS系统方向。

二、想清楚客户、客户问题及解决方案

在方向指导的边界内，需要想清楚3个问题：

第一个问题，客户是谁？这个问题回答的越精准越好，比如回答：

• 我们的客户是各行各业的客户；
• 我们的客户是旅游行业的客户；
• 我们的客户是旅游行业景区客户；
• 我们的客户是旅游行业年接待游客量20万起的景区；
• 我们的客户是乡村旅游领域年接待游客量10万起的景区。

显然第5点的回答就会更精准一些。

如果假设，服务的客户真的是各行各业的都有，不同行业的客户还分大、中、小型客户。

那么也需要把客户区分出来，把客户细分，因为同一个产品基础上不太可能满足那么多客户的需求。需要不同的客户有不同的产品线来满足需求。

第二个问题，客户遇到的问题。

只有把客户遇到的问题，一个一个的列出来，才能对应的给出合理的解决方案，最终才能设计出一个好的产品。

第三个问题，给出解决方案。

知道了客户是谁以及知道客户遇到了什么问题以后，接着就要给出解决方案，方案中要表达出是如何帮助客户解决问题的。

案例：

LTD营销SaaS系统是如何思考这3个问题的？接下来我们逐个分析。

第一个问题，客户是谁。

这个问题，在方向部分就讲到，服务的是各行各业的企业（其中服务的行业包括：广告传媒、教育培训、五金建材、运动健身、家居装修、食品、餐饮、法律服务、商务咨询、医疗保健、汽车服务、生活服务、房产、商品百货等）。

第二个问题，客户遇到的问题。

总体来讲，LTD服务的客户在营销获客上遇到的问题有以下几点：

• 渠道多，后台操作麻烦，不仅需要做网站、开网店，还要做各种小程序(如:微信、百度、支付宝等)、微信号、头条号、百家号、企鹅号等等各种各类自媒体，除此之外，抖音、快手、微视各种短视频平台也要参与；
• 传统的网站已经很难施展拳脚，目前的互联网已经完全“移动、社交、智能”化了，因此急迫需要新的网站解决方案；
• 传统网站内容分发手段单一、线索回收跟进不及时；
• 等等。

第三个问题，给出解决方案。

围绕发现的问题，LTD给出了：“帮助客户把网站升级为营销平台，构建数字化营销获客能力，推动客户业务增长”的解决方案。

通过解决小问题，创造大价值。

小问题就是客户传统的网站，大价值就是传统网站升级后的营销平台，拥有强大的数字化营销获客能力，推动客户的业务增长。

升级后的营销平台可以带来几大价值：

• 传统网站社交化，加入了很多社交、互动的功能，增强了客户与用户之间的交流,同时和客户链接的载体除了官网，还增加了商城、小程序以及官微名片；
• 传统网站数据化，建立了庞大的数据库，将客户行为、访客数据、营销效果通过数据处理、分析，能够建立清晰的用户画像，提高订单转化成交以及复购率；
• 传统网站中台化，通过一个中台，全网推广，统一管理。客户管理轻松，数据管理简便，营销内容一键分享，统一归集管理，不再烦心渠道多，难管理。管理者只需站在身后，动动手指，将企业营销高效运转，省时省力；
• 传统网站移动化，传统网站比较适配PC端，在移动互联网时代需要设计出适应手机端的网站，方便用户的浏览体验。
• 营销玩法增多，包括拼团、砍价、抽奖活动等应用功能的增加。

三、能给客户带来足够的价值是根本

一般情况来讲，一个SaaS创业公司设计、开发出来的产品或多或少都会有一定的价值，但是价值是否足够？这是需要打问号的。

一个Saas产品到底有没有价值？不是服务商定性的说能为客户解决什么问题就可以了的。一个好的Saas产品能给客户带来多大的价值，是可以量化的。

不能量化的产品，可能Saas服务商自己本身都还没有想清楚到底可以给客户带来多大的价值；同时也很难说服客户付费购买产品。

如何衡量产品到底价值到底足不足的问题呢？可以通过2个关键点来进行思考：

也就是解决方案带来的价值➖付出的成本的结果远远大于0，才能判断解决方案带来的价值是足够的（其中付出的成本包括学习成本、使用成本、购买软件费用等等）。

如果解决方案带来的价值➖付出的成本的结果小于等于0，那基本上就可以判断产品的价值是不足的，就需要提升解决方案带来的价值，或者降低客户付出的成本，最终使解决方案带来的价值➖付出的成本的结果远远大于0。

我4年前创业做的第一个项目就遇到这样的问题，起初并没有量化价值，推入市场后，在运营的过程中发现，其实给客户带去的价值并不大，客户得到的价值还没成本大（购买软件成本，学习成本，使用成本等），也就是客户的传统解决方案比我们提供的Saas方案会更好。

我3年前创业做的第二个Saas产品也遇到了价值量化的问题，当时产品的MVP完成后开始推向市场去销售，得到的反馈是，能不能衡量哪部分价值是由我们带来的，然后客户愿意为我们带来的那部分价值付费，如果不能衡量，客户就不愿意付费和使用产品。

像文章中提到的LTD营销SaaS系统就很好的进行价值量化了，内容通过多少个渠道传播了？每个渠道带来多少阅读量、转化了多少客户等都是可以进行量化评估的。

同时LTD产品的平均客单价在2000左右。

解决方案带来的价值➖需要付出的成本，大概评估是远远大于0的。

因此像这样的SaaS产品给客户带去的价值是足够的。

四、能实现商业价值才是一款好产品

一款SaaS产品有可能给客户带来了价值，

但有可能并不能把产品卖给客户，从客户身上赚到钱，也不可能从别的方式上赚到钱。

也就是不能实现商业价值，那么这就不是一款好产品。

即使有客户在用，这条产品线也应该关闭、转型，找新的出路。

只有设计、研发出来的产品能赚到钱，然后持续投入研发，增长，才能形成一个正向的循环发展。

很多初创SaaS公司一直在探索，服务的客户一直不愿付费，就一直没有收入，就不是好的产品（当然，并不是产品设计研发出来就要马上盈利，可能盈利之前会经历很长时间的探索，长时间不能盈利，需要不断的投入，不断的验证产品价值）。

比如：

• 像本篇文章案例中提到的LTD产品，目前已经实现盈利，实现了注册产品客户数近6万，付费客户数1万 ，第二年客户续费60% （这几乎是国内SaaS产品难以达成的续费目标）。
• 像这样的产品能实现商业价值，就是好的产品，就是有前景的产品。

五、SaaS产品 完成业务价值的闭环

SaaS的定义是软件即服务，很多创业者认为，SaaS应该聚焦做好产品，只提供纯产品。而不是去做SaaS ，除了给客户提供产品之外，还去提供运营或者其它服务。

提供运营或者其它服务后，就会增加人力成本，与SaaS产品的高毛利有着天然的矛盾，会大大影响公司的估值。

然而，SaaS业务实际经营过程中，我们会发现，如果没有服务跟上，客户根本不会使用软件，或者使用软件了也没什么用，软件就不能给客户创造出太大的价值。

客户需要的不是纯软件，而是一个解决方案来解决某个业务问题。

因此，对很多SaaS业务来讲，只有给客户提供SaaS软件 服务，才能给客户创造出价值，完成客户业务价值的闭环。

目前已经有一些细分SaaS开始提供软件 服务。

比如：

• 做招聘SaaS的服务商，除了提供软件，还提供猎头服务；
• 做私域流量运营的Saas服务商，除了提供软件，还提供私域流量代运营服务。

又比如：

LTD营销SaaS系统，除了提供SaaS，还提供“内容”服务，也就是提供SaaS 内容服务。

因为对于企业来讲，在做营销获客工作时，除了需要营销SaaS软件来支持营销工作，营销内容的准备也是非常重要的工作。

而对于很多企业来讲，完全不具备准备出好的原创内容，或者不具备准备出很多好的原创内容。

因此LTD给服务的客户提供了免费的内容共享支持服务以及原创内容代写服务，帮助客户更低成本的做好营销获客工作。

六、坚持与持续迭代能力是一种重要的软实力

创业者是一类很有意思的群体，刚开始创业，都是满怀希望的开始，一直不断的探索，希望做出一个很有价值的事情来，同时也希望给自己、给团队、给投资人带来丰厚的回报。

然而现实总是那么无情，那么残酷，创业过程中需要不断的投入钱，很有可能连续做了几个项目，都不能形成商业闭环。而每一次都觉得这一次应该要成功了，不断地在失望、希望中切换。

这时有的创业主导者以及相关核心团队的战斗意识、心理能量就慢慢的消失了，于是放弃了创业。

而有的创业者心理建设能力强，抗风险能力强，战斗意志不消失，还在持续坚持探索。

愿意且有资本坚持持续探索下去的创业团队，成功的概率一定会高于遇到问题就想退缩的创业团队，“坚持”是创业团队一个很重要软实力。

就像文中讲到的LTD创始人许远东，为了做好LTD产品，在长达4年时间迟迟不能盈利，持续坚持，投入费用近5000万。

可以想象的到，这背后需要多大心力才能坚持下来。

坚持到了第5年时间才实现盈利，实现了注册产品客户数近6万，付费客户数1万 ，第二年客户续费60% （这几乎是国内SaaS产品难以达成的续费目标）。

同时，想要做出一个好产品，不仅仅是靠坚持就够了的，还需要持续的迭代。

每一次新版本的迭代，与客户的碰撞都是一次认知的升级，随着认知的不断升级，就有机会做出更符合市场，能解决问题的好产品。

正如一句老话所讲：草鞋无样，边打边像。

这里做个补充，整篇文章都是从战略层面来讲如何打造出一款好的SaaS产品，当具体落地到日常工作中时，还需要做好架构设计、产品规划、产品设计等相关工作，如何做好这些工作，可以参考我之前写的几篇文章，如下：

• 《Saas产品如何做好架构搭建？》
• 《Saas如何解决好标准产品与个性化需求之间的平衡？》
• 《Ｂ端产品如何做好年度规划？》
• 《Ｂ端产品如何进行业务全场景的需求梳理？》

最后，做个总结，要想打造出一款好的SaaS产品，可以从以下几点来整体思考：

1. 明确方向
2. 想清楚客户、客户问题及解决方案
3. 能给客户带来足够的价值是根本
4. 能实现商业价值才是一款好产品
5. SaaS产品 完成业务价值的闭环
6. 坚持与持续迭代能力是一种重要的软实力

愿你我，都能打造出一款又一款好的SaaS产品。

#专栏作家#

丰宪飞，微信公众号：小飞哥笔记。人人都是产品经理专栏作家。某互联网创业公司合伙人兼产品总监，多个项目“从0到1”项目负责人，擅长战略、运营、产品的整体规划及落地执行。

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