一建管理全书重点汇总（一建管理全书重点汇总）

第一章项目的组织与管理

1、

2、工程管理涉及项目全寿命周期，核心任务是为工程建设和使用增值。建设增值包括：确保建设安全、提供质量、有利于投资控制、有利于进度控制；使用增值包括：确保使用安全、有利于节能、有利于环保、满足用户功能、有利于降低运行成本、有利于工程维护。

3、决策阶段的任务，是确定项目的定义，即确定实施组织、确定建设地点、确定建设目的、任务和指导思想、落实资金、确定项目投资、进度、质量目标。

4、费用目标对业主方而言是投资目标、对施工方而言是成本目标。

5、项目管理仅涉及实施阶段，分为业主方、施工方、设计方、供货方、项目总包方项目管理

6、业主方项目管理是项目管理的核心，是建设过程的总组织者、总执行者，涉及实施阶段全过程，包括投资方、开发方、代表业主利益的工程咨询公司，仅考虑业主利益，目标：投资、进度（动用、交付使用的进度）、质量；任务：三管三控一协调，安全管理是项目管理的总要任务

7、施工方项目管理，主要是施工阶段，包括施工总包方、施工总包管理方、分包方，除考虑本身利益，还应考虑项目整体利益，目标：施工安全、成本、进度、质量；任务同业主方。

8、设计方项目管理，主要是设计阶段，除考虑本身利益，还应考虑项目整体利益，目标：设计成本、进度、质量、项目投资目标；任务同业主方。

9、供货方项目管理，主要是施工阶段，包括材料供应方、设备供应方，除考虑本身利益，还应考虑项目整体利益，目标：供货成本、进度、质量；任务同业主方。

10项目总包方项目管理，涉及实施阶段全过程，包括设计施工（D B）、设计采购施工（EPC），除考虑本身利益，还应考虑项目整体利益，目标：项目安全、总投资、总包方成本、进度、质量；任务：三管三控一协调 风险 资源

11、组织论，包括组织结构模式（静态关系、指令关系）、组织分工（静态关系）、工作流程组织（动态逻辑关系），目标实现的影响因素：组织、人、方法与工具，目标决定了组织，而组织是目标实现的决定性因素，控制目标的措施包括组织措施、管理措施、经济措施、技术措施

12、

13、六种组织工具：（1）项目结构图，对项目逐层分解，反映该项目所有工作任务，直线连接矩形框，矩形框代表工作任务。结构分解没有同意模式，应结合项目特点、考虑总部署、项目组织、有利于发包、控制、任务进行，并结合合同结构、组织结构等。项目结构编码依据项目结构图，项目结构图和边和是编制其他管理工作编码的基层；（2）组织结构图，反映各组成部分之间的组织（指令）关系，单项箭线连接矩形框，矩形框代表工作部门；（3）合同结构图，反映项目参建单位之间合同关系，双向箭线连接矩形框，矩形框代表参建单位；（4）工作流程图，反映各项工作之间逻辑关系，单项箭线连接矩形框，矩形框代表工作内容，菱形框代表判别条件。工作流程组织分为管理流程（投资、进度、合同控制，付款、设计变更）、信息处理流程、物质流程组织（采购流程、施工流程、设计流程）。（5）工作任务分工表，属于施工组织设计文件，各编各表，明确工作任务的主办、协办和配合部门，每一个工作任务最少制定一个主办部门，运营部物业开发部参与整个项目实施过程。流程：任务分解–明确项目经理和主管部门或人员工作任务–编表。（6）管理职能分工表，由多个工作环节组成的优先循环过程，提出问题–筹划（提出解决问题的多个方案，对多个方案进行比较）–决策（从多个方案中选择）–执行（执行决策）–检查（决策是否执行、决策执行效果），我过采用岗位责任描述书，责任描述书不足时采用管理职能分工表，管理职能分工表主要用于项目管理，也可用于企业管理，分工表不足时采用管理职能分工描述书辅助。

14、项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值，策划的过程是开放性的，是专家知识的组织和集成，是知识管理的过程。

15、决策阶段策划是定义项目开发建设的任务和意义，包括项目环境条件调查、项目定义和项目目标论证、组织策划（包括总体方案和编码体系分析）、管理策划（总体方案）、合同策划（总体方案）、经济策划

16、实施阶段策划是确定如何组织项目的开发和建设，包括目标实施环境和条件分析、目标分析和再论证（目标、功能分解、面积）、组织策划（建立编码体系）、管理策划、合同策划、经济策划、风险策划

17、项目管理模式分为平行发包（设计、施工分开）、项目总承包（设计、施工一体化DB/EPC，实现建设生产过程的组织集成化，以达到项目建设增值的目的，项目总包对质量、工期、在家、安全负责）。

18、平行发包模式分为：业主方向管理模式（业主自行管理、委托咨询公司管理、业主与咨询公司（主导）共同管理）、设计承发包模式（设计总承包与设计平行发包，设计方选择我过采用招标，国际设计竞赛）、物资采购模式（业主自行采购、指定采购我过禁止，承包人采购）、施工发承包模式。

19、施工发承包模式分为：平行发包、施工总承包、施工总承包管理。施工总包，全部施工任务给总包方，依赖完整图纸，投标人报价有依据，有利于业主早期控制，可能引起索赔，开工晚，建设周期长，质量取决于总包技术管理水平，总包选择分包，分包需要得到业主认可，总包与分包签合同，总包负责分包的付款，业主一次招标选择总包即可，业主招标及合同管理工作量大大减少，业主负责对总包单位的组织与协调。施工总包管理模式，对分包的管理任务给总包管理方，不依赖完整图纸，出一部分图纸，即可选择对应分包商，开工日期提前，可缩短建设周期，业主选择分包方，需经总包管理方认可，一般分包与业主签合同业主风险大，如果业主授权总包管理方也可以与分包签合同，没有中间商可降低造价，招标时无法确定总造价，业主招标及合同管理工作量大，分包工程款支付可业主可总包管理方，业主支付分包工程款需总包管理单位认可，符合他人控制原则对业主质量控制有利， 总包管理方负责对所有分包单位组织与协调。

20、物资采购管理程序：明确要求、分工—策划—市场调查—确定供应商—签订合同—运输、移交产品–处置不合格—资料归档

21、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，包括管理规划大纲和管理实施规划，涉及整个实施阶段，属业主方项目管理范畴。采用工程总包模式，业主可以委托工程总包编制管理规划，管理规划内容范围和深度没有统一规定，应视项目特点而随情况变化进行动态调整。

22、项目管理规划大纲由管理层或委托的项目管理单位编制，主要依据：项目文件、法规，类似项目经验资料，实施条件调查资料。

23、项目管理实施规划由项目经理编制，主要依据：规划大纲、合同、情况特点、资源条件、团队水平。编制程序：了解要求—分析特点–熟悉法规文件–编制–报批

24、施工组织设计基本内容：施工部署及方案，部署任务，安排顺序，确定主要施工方案，选择最优施工方案；施工进度计划，反映最佳施工方案在时间上的安排，编制进度计划、人力时间安排计划、资源需求计划、施工准备计划；施工平面图，是施工方案和进度计划在空间上的全面安排，使现场进行文明施工。

25、施工组织总设计，由项目负责人编制，总包单位技术负责人审批，内容：概况、总部署、总计划、主要施工方法、施工总平面布置图。单位施工组织设计，由项目负责人编制，单位技术负责人或授权技术人员审批，内容：概况、部署、计划、主要施工方案、施工现场平面布置图。施工方案，由项目负责人编制，项目技术负责人审批，内容：概况、施工安排、计划、施工方法及工艺要求。专项施工方案，由项目负责人编制，单位技术负责人审批，专家论证只有深基坑、地下暗挖、高大模板。

26、施工组织设计动态管理，有重大变化、法律法规变化时应修改施工组织设计，并重新审批。

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28、四大纠偏措施：组织措施（组织论，人）、管理措施（合同措施）、经济措施（钱、资源）、技术措施（调整设计、施工方法、机具）

29、控制周期，一般一个月，重要一旬或一周。施工过程中的计划与实际值比较，概、预、合同价、支付、决算谁在前谁是计划值，谁在后谁是实际值。

30、项目经理：建造师是否担任项目经理企业自主决定、是企业法人在项目上的代表人、是正式聘用员工，需提交劳动合同和社保证明、常驻现场，不得同时担任其他项目的项目经理、离开现场，通知监理，并经发包人书面同意、紧急情况，无法联系，项目经理有权采取必要措施，但应48小时内向发包人代表和总监提交书面报告、承包人更换项目经理，14d提交书面通知，未经同意不得擅自更换、发包人要求更换，承包人14d内提交改进报告，再次要求28d内更换、授权下属履职，提前7d通知监理并经发包人同意。

31、项目管理目标责任书，项目实施前，企业法定代表人和项目经理签订，依据：管理规划大纲、合同、企业管理制度、企业经营方针、项目特点

32、项目经理职责：目标责任书规定、组织或参与编制规划、主持制定方案、资源监控和管理、建立专业管理制度，制度措施并实施、授权范围利益分配、完善工程资料、接受审计、配合项目鉴定和评奖

33、项目经理权限：参与招投标及合同、参与组建机构、参与重大决策、参与选择管理分包、参与选择资源供应、决定授权资金使用、授权内沟通各方、主持管理机构工作、制定管理制度、 授予的其他

34、沟通要素：主体（主导）、客体（出发点和落脚点）、介体、环境、渠道

35、 人力资源管理：不得使用零散工、用工之日签订劳动合同，一式三份，各持一份，工地一份备查、人员变更7各工作日，在信息管理系统变更、每月支付一次工资，不得低于当地最低工资标准，每季度结清工资、经营困难无法按时支付工资，可延期，最长不超30日、解除劳动合同，办理时一次结清工资。

36、风险是指可能出现的影响目标实现的不确定因素，由损失程度和发生概率确定风险量，上概率C,

37、风险类型：组织风险（组织论、人）、经济与管理风险（钱、合同、防火设施数量）、环境风险（自然、水文地质、火灾爆炸）、技术风险（设计、方案）

38、风险管理：（1）风险识别，收集信息、确定风险因素、编制报告；（2）风险评估，分析发生概率、分析损失量、确定风险量和等级（3）风险应对，规避、减轻、自留、转移、组合（4）风险监控，预测风险对其监控并提出预警

39、监理性质：服务、科学、独立、公正。·监理形式：旁站、巡视、平行检验，总监不签字，不给钱不验收，监理不签字，材料设备不能用。实施过程：（1）发生事故隐患要求施工单位整改。（2）情况严重，暂停施工报建设单位。（3）拒不整改或停工，报建设主管部门

40、监理规划，在签订委托监理合同并受到设计文件后，由总监编，监理单位技术负责人审批，依据：法规、标准、设计、监理大纲、合同；监理实施细则，开工前，由监理工程师编，总监审批，依据：监理规划、标准、设计、施组、专项方案。内容：方法和措施、控制要点及目标值、工程特点、工作流程。

第二章成本管理

41、施工成本=直接成本 间接成本；直接成本包括人材机等构成工程实体或有助于工程实体形成的费用，间接成本包括管理人员工资、办公费、差旅费等。保证工期和质量，采取措施，降低成本。

42、成本管理任务：计划、控制、核算、分析、考核。计划：编制书面方案、后续任务的基层、指导文件，目标成本依据、施工单位编制。控制：投标到保证金返还的全过程，分为事先、事中、事后控制。核算：单位工程为对象，按照会计周期核算、现场成本由管理机构核算，考核项目管理绩效、完全成本由财务部门核算，考核企业经营绩效。分析：有力偏差和不利偏差挖掘、偏差控制，分析是关键，纠偏是核心。考核：将成本实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核。

43、四大成本管理措施：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。组织措施，一般不需要增加额外费用、组织论、人、生产要素优化、加强任务单管理、加强施工调度。技术措施：最佳方案、降低材料费用、降低库存成本运输成本。经济措施：资金计划、风险分析、控制开始、签证。合同措施：索赔、合同结构。

44、成本计划类型：竞争性、指导性、实施性。竞争性，投标及签订合同阶段，以招标文件为依据，总体比较粗略。指导性，是选派项目经理阶段预算成本计划，是项目经理的责任成本目标，以合同为依据，按照企业预算定额制定，确定责任总成本目标。实施性，施工准备阶段，以实施方案为依据，采用施工定额。

45、两算对比，施工预算依据施工定额编制，适用于企业内部管理，作用：企业组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务书、考核绩效、经济核算依据。施工图预算依据预算定额编制，适用于建设单位、施工单位，是投标报价的主要依据。施工定额用工量一般比预算定额低，施工预算材料消耗及材料费一般低于施工图预算。

46、成本计划编制，以成本预测为基础，关键是确定目标成本。按成本组成分为人、材、机、管。按项目组成分解为单项-单位-分部-分项，总方面考虑总预备费，主要分项安排不可预见费。按实施阶段，按月编制，成本累计曲线，S曲线所有工作按最迟时间开始，对节约贷款利息有利，降低按期竣工保证率。

47、成本控制依据：合同、成本计划、进度报告、变更索赔、市场信息。控制程序，管理行为控制是基层，指标控制是重点，二者相互对立、联系、补充、制约。

48、成本核算方法：表格核算法、会计和算法，两者互不，相得益彰。表格和算法，简便易懂，方便、进度不高、覆盖面小，适用于岗位成本核算比较实用。会计核算，科学严密、覆盖面广、人员水平和工作经验要求高，适用于项目成本核算、核算直接成本、债权债务、工器具摊销、报量收款、付款。

48、成本分析依据：会计核算（主要是价值核算，对一定单位经济业务核算）、业务核算（范围广，没有对象限制）、统计核算（计算当前实际，预测未来趋势）。

49、成本分析方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。因素分析法是分析各种因素对成本差异的影响，采用连环替代法，排序原则，先量，后价值；先绝对数，后相对数

50、分部分项成本分析是项目成本分析的基层，分析对象为已完成主要的分部分项工程，从开工到竣工。

第三章进度管理（重点是计算，建议听课，需要背的东西不多）

51、进度控制动态管理过程：（1）进度目标分析论证，论证目标是否合理，进度目标是否可能实现。（2）编制进度计划。（3）进度计划跟踪检查和调整，定期跟踪检查，执行有偏差采取纠偏措施，如有必须要调整进度计划。基本管理原则：确保质量和安全的前提下，控制工程进度。

52、进度计划系统是项目进度控制的依据，并逐步形成、完善。不同深度进度计划系统：总进度、子系统进度、单项工程进度。不同功能进度计划系统：控制性、指导性、实施性

53、实施阶段进度包括：设计前准备、设计、招标、施工前准备、施工和设备安装、物资采购、动用前。

54、目标论证核心是通过编制总进度纲要论证目标实现的可能性，纲要的内容（1）总部署（2）总规划（3）子系统规划（4）里程碑（5）总目标条件和措施。

55、总进度目标论证工作步骤：（1）资料（2）项目结构分析（3）进度计划结构分析（4）工作编码（5）各层进度计划（6）协调关系编制总计划（7）计划不符合目标，设法调整。

56、横道图优点：简单、运用最广，使用小项目或大项目的子项目，直观，容易看懂。缺点：逻辑关系可设法表达但不宜表达、适用手工编制、不能确定关键工作关键线路及时差、只能手工进行，难适应大项目。

57、双代号，箭线：每一条箭线代表一项工作；实箭线占有时间消耗资源；虚箭线不占时间不消耗资源，起到联系、区分和断路作用。节点：只能有一个起点，起点只有外向箭线；中间节点，内外箭线都有；只能有一个终点，终点只有内向箭线。线路，最长线路称为关键线路。绘图规则：必须表达正确的逻辑关系；严禁循环回路；严禁出现双向箭头或无箭头箭线；节点不能重复，必须小指向大；箭线不能分叉，尽量不交叉，出现用过桥或指向。

58、双代号计算：总时差=早开-早完=迟开-迟完=（紧后工作总时差 本工作自由时差）最小值=（紧后工作总时差 时间间隔）最小值；自由时差=所有紧后工作早开的最小值-本工作早完；本工

59双代号时标网络，波浪线代表自有时差，如果一项工作没有波形线，但是紧后工作都有时间间隔，时间间隔最小值为自由时差，关键线路不能有波浪线，

60、进度控制四大措施：组织措施（组织论、人、开会）、技术措施（设计、技术、材料、方案、机械）、经济措施（钱）、管理措施（风险、信息技术）

第四章质量控制

61、质量特性主要体现适用、耐久、安全、可靠、经济、与环境协调性。

62、质量管理是监理确定质量方针、目标及职责，并通过质量策划、控制、保证和改建来实现全部质量管理职能的所有活动。质量控制是质量管理的一部分，主要包括设定目标、测量检查、评价分析、纠正偏差。

63、五方质量责任终身责任制度，设计使用年限内，建设项目负责人、勘察项目负责人、设计项目负责人、施工项目负责人、监理总监。建设单位首要责任，施工单位主体责任。

64、影响质量因素:人、机、料、法、环。人：决定性作用。机：重要措施。料：基础因素，劳动对象。法：方案、技术。环：自然、社会、管理（体系、制度、单位之间协调）、作业（通风、照明、给排水、安全防护交通运输）。

65、质量动态控制：计划P（确定目标、计划）—实施D（目标值转化为实际值）—检查C（是否执行方案，执行效果）—-处理A（纠偏、预防）。

66、企业质量管理体系，企业需要，服务与一个企业，控制企业质量管理目标，永久性的，第三方评价；工程项目质量管理体系，针对特定项目，服务与实施过程的所有责任主体，控制项目质量标准，是一次性。

项目质量管理体系一般形成多层次、多单元的结构形态，由实施任务的委托方式和合同结构决定。

67、质量控制体系建立程序：控制网络（明确负责人）–控制制度–控制界面（静态法规合同分工，动态单位配合关系及责任划分）-控制计划。

68、质量管理体系文件构成：质量手册（纲领性文件，包括方针目标、机构职责、控制程序体系要素、评审修改控制管理方法）、程序文件（实施细则，是手册的支持性文件）、质量计划、质量记录

69、质量管理体系认证，三方机构认证，有效期3年，定期检查一年一次，企业不符可申述，撤销一年后重新提出认证，标准变更、认证范围变更、持有者变更应重新换证

70、施工质量控制基本环节：事前控制、事中控制（自我控制是第一位，主体质量意识和能力是施工质量的决定性因素）、事后控制（结构评价、认定、纠偏，发现缺陷、提出措施、保持受控）

71、过程验收：检验批（划分依据工程量、楼层、施工段、变形缝）、分项（划分依据主要工种、材料、施工工艺、设备类别）、分部工程（专业性质、工程部位）、单位工程。检验批监理工程师组织验收，合格要求，主控均合格，一般项目合格，具有完整资料。分项工程监理工程师组织验收，合格要求，所含检验批合格，验收记录完整。分部工程总监组织验收，合格要求，所含分项合格，资料完整，有关安全节能环保主要使用功能符合规定，观感质量符合要求。单位工程建设单位组织验收，合格要求，所含分部合格，资料完整，主要使用功能抽查合格，观感符合要求。

72、质量事故等级

73、质量事故责任分类：知道责任事故（领导，强令违章作业，片面追求进度）、操作责任事故（工人，不按规程操作，浇筑过程随意加水，振捣数量）、自然灾害（客观条件）

74、质量事故产生的原因：技术原因、管理原因、社会经济原因、其他原因

75质量事故处理程序：事故报告（有关单位，24小时内报告）、调查（未人员伤亡，县级政府可委托发生单位组织调查，提出事故处理建议）、原因分析、制定处理方案、事故处理（技术处理和责任处罚）、鉴定验收、提交处理报告。

76、质量缺陷不处理：不影响结构安全、生产工艺（放线偏差、混凝土干缩），后道工序可弥补的质量缺陷，法定检查单位鉴定合格，鉴定达不到要求，但原设计单位核算，仍能满足结构安全和使用功能

77、因果分析图法：对每一个质量特性或问题，逐层深入排查可能原因，然后确定最主要原因。一个质量特性或问题使用一张图，通常采用QC小组活动方式进行，必要时可邀请小组以外有关人员参与，分析时层层深入，排出所有可能的原因，由参与人员投票或其他方式，选择1-5项最主要原因

78、政府监督性质：实体质量，主要结构主要使用功能的工程实体质量；质量行为，责任主体和质检单位履行责任和义务。政府质量监督职权：查资料、进现场查现场、发现问题责令整改。

第五章职业安全与环境（可根据生活常识作答）

79、安全生产责任制是最基本最核心的安全管理制度。安全责任制是按照安全管理方针和管生产同时必须管安全，将安全责任分解到单位主要负责人、项目负责人、班组长、作业人员。法定代表人是第一责任人。

80、总包单位签订分包合同时同时签订安全生产协议，专职安全生产管理人员按专业配备，建筑面积一万平以下不少于一人，一万到五万平不少于两人，五万平以上不少于3人。

81、安全生产许可证，中央管辖的企业国务院主管部门发证，其他省级建设主管发证国务院主管部门指导监督，有效期3年，期满前3个月申请延期，未发生死亡事故，原发证机关同意，可不再审查，延期三年。

82、安全教育培训制度：安全教育培训包括对管理人员、特种作业人员和企业员工的安全教育，特种作业人员安全技术培训考核合格 特种作业操作资格证方可上岗作业，企业员工教育，三级安全教育，改变工艺换岗安全教育，经常性安全教育三种形式。三级教育：企业、项目、班组。新上岗，岗前教育不少于24学时。

83、专家论证：专项方案单位技术负责人和总监签字后实施，专职安全管理人员现场监督。深、暗、高模应组织专家论证。

84、施工单位自起重机械等设施验收合格之日起30日内，向建管部门登记。

85、安全控制目标：减少消除人的不安全行为、减少消除设备不安全状态、改善生产环境、保护自然环境。

86、安全技术措施，开工前制动，是施组的重要组成，开工前与施组一同编制，要有全面性，对大中型、结构复杂重点工程，除编制施工安全措施，还应编制专项工程安全技术措施，针对性，针对工程特点制定。 力求全面可靠具体、必须包括应急预案。

87、安全隐患处理：冗余度原则（基坑四周栏杆、红灯、警示标志）、单项隐患综合处理原则（一个环节有问题考虑五个环节）、直接与间接并治原则、预防和减灾并重、重点处理、动态处理

88、应急预案体系，综合应急（各类事故）、专项应急预案（危险源）、现场处置方案（岗位）。

89、 现场文明施工要求：项目经理为第一责任人；围挡市区2.5m，其他1.8m；五牌一图，工程概况、管理人员名单及监督电话、消防保卫、安全生产。文明施工、现场平面布置图；现场、作业区、生活区道路硬化；泥浆、污水、废水未经允许严禁排入河道；有隔离防护措施；易燃爆配灭火器，专人负责。

90、现场环境保护：严重影响生活环境质量及重大意见分歧举行听证会；防污染设施与主体结构同设计、施工、投产使用；细颗粒材料遮盖、密封防止减少扬尘；禁止现场焚烧废弃物品；禁止有毒害作为土方回填；100人以上食堂设隔油池；油料库房地面进行防渗处理；噪声昼间70，夜间55

第六章合同管理

91、招标条件：资金落实、招标人成立、招标形式履行手续、设计审批、招标所需图纸技术资料。

92、招标公告发布中国招投标公共服务平台或项目所在地省级电子招投标平台，招标公告由招标人或代理机构蛀牙负责人签字并加盖公章，同时在其他地方公布内容一致，文件发售期不少于5d。

93、澄清或修改应提交文件截止日至少15日前，书面形式，是招标文件组成，通知所有招标文件收受人。

94、要约邀请：招标公告、招标邀请；要约：提交投标文件；承诺：中标通知书。

95、效力优先顺序：协议书、中标通知书、投标书及附件、专用条款、通用条款、标准规范、图纸、已标价工程量清单、其他。

96、缺陷责任期：自工程实际竣工日期起，最长不超24个月。保修期自竣工验收合格之日起。

97、发包人责任义务：图纸、保护文物、权利、施工许可、支付合同价款、组织验收。承包人责任义务：完成施工任务并承担保修义务、办理工伤保险、编制方案计划、负责现场生态环境保护、资料

98、单价合同：适用内容和工程量暂时不能明确、具体予以规定；工程款按照实际工程量结算；不存在工程量方面的风险，双方都公平；招标前无需对范围做完整规定，缩短招标准备时间，投标人只对所列内容报单价，从而缩短投标时间，单价合同特点是单价优先，单价合同缺点是业主要核实已完成工程量，花费精力大，实际投资容易超过计划投资，对投资控制不利。类型：固定单价合同（适合工期短、工程量变化不大，单价不调整）、变动单价（适用于工期长、工程量变化大，工程量变化达到约定可调整单价）。

99、固定总价合同：签订合同是基本确定项目总投资，对投资控制游戏，工程变更和不可预见导致索赔；结算简单，成本商承担较大分风险，报价中增加较高风险费，承包商承担的全部工程量和价格的方向；价格风险，计算错误、漏项、物价上涨；工程量风险，计算错误、工程范围不确定，工程变更或这几深度不够；合同可约定发生重大变更或超过一定幅度可以调整合同价格。总用于图纸完整、范围明确、工程量小、工期短、结构计算简单、风险小。

100、变动总价合同：以图纸规范为基础，按照时价计算，通航膨胀、设计变更、工程量变化可以调整价格，业主投资不利，承包商风险小。

101、总价合同特点：需要完整图纸，开工晚，开工后容易代理索赔，设计过程难以吸收成本方建议，总价合同总价优先，承包商报总价，双方商讨确定总价，最终按照总价结算

102成本价酬金：最终合同价=实际成本 酬金，业主承担价格变化或工程量变化风险，对投资控制不利。适用于工程特别复杂、技术方案不能预先确定，时间紧，来不及商讨计划。对业主优点：可以通过分段施工缩短工期、建设承包商对立情绪、利用承包商技术专家深入的介入和控制施工和管理，确定最大保证价格约束工程成本不超过限值，转移部分风险。成本加固定费用：估计不准、变化不大、分几个阶段，承包商会尽力缩短工期。成本加固定比例：无法按常规编制招标文件，报酬费用随成本加大而增加，不利于缩短工期和降低成本。成本加奖金：规定低点和顶点，顶点以下得奖金，超过顶点超出部分承包商承担并且罚款，不能确定合同价格，仅能制定估算指标是采用。

103、施工合同管理风险：环境调查，合同条款不严密，投标策略错误，设计方案计划措施缺陷漏洞。

104、工程一切险包括建筑工程一切、安装工程一下，保天灾、意外。

105、投标担保：投标人向招标人提供，可保函、担保书、保证金，不得超过投标总价2%，超过投标有效期30天，确保不撤回、签合同、提供其他担保、筛选投标人。

106、履约担保，中标人向招标人提供，最重要、金额最大的担保，有效期始于开工之日，终止可约定交付或保修期满。可包含、担保书、保证金，承包人违约时，担保公司用项目担保金完成施工或支付项目实际花费的金额，不超担保金额。

107、预付款担保，承包人向发包人，可保函、担保、抵押，金额与发包人预付款等值，金额逐月建设，保证承包人按合同履行施工，偿还已支付的全部预付金额。

108、支付担保，招标人向中标人，可保函、保证金、担保，分段滚动，担保额度为合同额20%–25%，确保工程费及时支付到位，发包人要求承包人提供履约担保的，发包人应当向承包人提供支付担保。

109、合同分析：从执行角度去分析，将合同目标规定落实到实施的具体问题时间上，由企业合同管理部门或人员负责，目的作用：分析漏洞，解释争议，分析风险，制定对策，分无分解落实，工程变更补偿方位百分比越大，承包人风险越大，索赔有效期时间越短，对承包人不利。

110、 合同交底，合同管理人员向项目管理人员和各工程小组交底，目的任务：对内容达成一致理解、责任分解落实、明确工期要求、明确责任界限、明确完不成的影响和后果。

111、实施控制：跟踪，合同管理部门对合同执行中跟踪；偏差分析，产生偏差的原因分析、责任分析、趋势分析；偏差处理，组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。

112、合同变更范围：增加或减少工作或追加额外工作、取消合同中的工作单转由他人实施的除外（他人实施是违约）、改变质量标准或其他特性、改变标高、位置尺寸、改变时间安排或顺序。

113、不良行为记录公布时间，行政处罚决定作出7日内，期限一般6个月到3年，整改有效不得少于3个月，良好香味公布期限一般3年。

114、工程索赔成立条件：有损失、无责任、及时提出。首先提交索赔意向通知书（包括发生的时间、地点、简要情况描述、索赔依据、理由、不利影响）、通知书后28天内提交所索赔文件（总述、论证、证据）。