《连锁干货》：一个公司的具体管理流程（《连锁干货》-一个公司的具体管理流程是什么）

一个公司的具体管理流程

　　是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。的流程，供参考！

　　环境是实施企业全流程管理的一个根本前提，包括内外两个方面。通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。

　　主要的内部环境因素包括，公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。在一个企业里，如果这些因素没有清晰的标准，或者模凌两可似是而非，那么存在一个流程驱动内部因素标准升级的过程，如果这些因素有章可循，那么流程管理的根底工作就会比拟扎实，起点也会比拟高。

　　主要的外部因素包括，宏观环境、行业环境、监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供给商、竞争对手、客户需求等等。对于一个企业来说，上述这些因素如果对企业开展造成的挑战较大或较突出，那么存在一个改变组织或业务模式，以适应外部环境的过程，流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行，不必全面展开。如果上述因素短期内对企业造成的影响有限或挑战不大，企业完全有能力承受这些挑战，流程管理就可以更全面一些，至少通过理顺流程提高客户满意度，化解内部冲突，提高员工满意度等方面做出实质性改善。

　　任何管理工作都是为特定目标和特定对象效劳的，流程管理也不例外。

　　简单讲，流程管理的目标有两个，一个是提高组织运行效率，另一个那么是加强组织控制力。这两个目标在实际执行上也并不矛盾，不能因为强调效率而失去控制权，同样也不能因为一味强调控制而影响效率，企业这个组织体正是在这种看似矛盾的鼓励和约束框架中不断开展和进步的。

　　流程的效劳对象可以是针对不同的管理层级，比方高层、中层和基层，也可能针对某个部门或系统，比方财务部门、人力资源部门、营销系统等。效劳对象的不同，决定了流程层次划分的展开程度，比方效劳对象是高层，那么流程细分到二级即可，效劳对象是中层，那么流程一般需要细化到三级或四级，针对某个部门或系统的流程层次甚至会细化到五级、六级甚至更多。这里需要强调的一点是，流程管理并不是越细越好。众所周知，管理是有本钱的，任何的管理动作都会不同程度的涉及到公司的本钱开支，这也会大大影响流程管理工作的深化程度。

　　近些年来，我们发现，在管理实践中大多数的流程管理工作的目标都会跟战略、集团管控、信息化、内部控制系统、风险管理等管理主题结合起来。脱胎于内控和风险管理的流程管理体系，在脉络上更加清晰和完善，无论是在流程结构、流程表达、涉及制度和表单等方面，都更有利于企业的理解、承受、推动和实施，更何况这套流程体系（控制活动）本身就是为财务报表的准确性提供效劳，同时还兼顾了资产平安性、决策有效性、活动合规性等多个方面，体系在业内的实践效果明显要优于其他体系。

　　基于全流程管理对于流程体系建立要求的严谨性、系统性、先进性和科学性，所以在这里我们优先推荐基于内控或风险管理的流程管理体系，但在应用上需要结合流程管理自身的特点加以修正。

　　流程管理与职能管理最大的区别就在理念上。

　　流程管理意味着要建立效劳客户的理念，而职能管理更多强调的是等级和规那么。这是管理的一般规律，不管你怎么去强调效劳的功能，只要你的组织是职能制的组织，你就脱离不了这个一般规律。然而，流程管理却不同，流程管理倡导组织的扁平化，尤其是在微信、微博、移动通信等新型沟通工具推出以后，组织的扁平化在技术上已没有任何障碍，每一个流程都可以是一个小生态，每一个流程都可以是一个自组织，生产力和生产关系就这样在一个个活动的沟通协调的细节中发挥着相得益彰的作用。

　　效劳客户的理念有两层含义，一是效劳外部客户，也就是采购我们产品和效劳的那批人，这好理解，也天经地义，毕竟客户是上帝。而另一个那么是效劳内部客户，也就是需要我们提供支持和输出成果的那批人，无论你等级上下，你都要像效劳外部客户那样，精心细致的效劳好你下一个环节的每个人，因为他们也是你的客户，你提供活动的效率和效果，会直接影响到下一个环节的效率和效果，你的一个漫不经心或别有用心都会造成下一个环节的拖沓或失效。

　　搭建流程架构和设计流程目录是一个系统工程。

　　这个阶段的工作是如此重要，因为它是整个流程体系的顶层设计，设计好了流程大厦就会美丽动人，设计不好流程大厦虽然不会轻易轰然倒塌，但也同样会因为丑陋而让管理层和参与者失去兴趣。

　　一个涵盖全流程的流程架构包含三个方面，效劳三个领域：第一个方面是战略开展类流程，主要效劳于公司董事会和社会，第二个方面是核心业务类流程，主要效劳市场和客户，第三个方面是经营管理流程，主要效劳于核心业务和经营层。三大类流程相互配合，共同促进了公司的形成和业务的开展，他们是公司的神经血脉，在公司内静静流淌，支配着各个功能主体的运动，使得公司这个法人像一个自然人一样矗立于世间而不倒。

　　在上述全流程架构的根底上梳理和设计流程目录就显得比拟容易。这其中的一条重要经验是，虽然流程架构和流程目录拥有通用性的一般格式，但是在实际应用中，还是要尽可能的与企业特点和行业特征有机结合起来，尤其是核心业务层面，更多要以业内人员熟悉的方式和规那么进行命名，这样设计出来的流程目录才更容易被理解和承受，才更具生命力。如下列图所示。

　　流程架构和流程目录确定完成后，接下来的工作就是细致入微的了解各个流程系统的实际运行状态。

　　简单来理解，流程就是什么人依据什么前提，输入什么资源，提供什么活动，以及输出什么成果的连续过程，并通过系列活动组合，实现特定管理目标。根据我们的了解，目前企业进行流程现状描述的方式主要有四种，模板式、资料式、访谈式、问卷式。模板式和资料式有些闭门造车的嫌疑，我们这里暂不讨论，此处我们重点推荐访谈式和问卷式。

　　简单理解，流程透视就是画流程图，就是让那些看不见摸不着的业务过程显性化。

　　绘制流程图的方式也有很多种，主要是OFFICE软件和流程专用软件，目前广为承受或者实现效果比拟理想的方式就是VISIO工具。

　　流程图绘制的根本技巧如下所述：

　　从一个高层次的'流程开始，如有必要，到下一层次的流程，弄清流程间的关系。

　　确定每个流程的开始和结束（保持重点）。

　　为每一项活动标明负责的岗位。

　　确定关键输入和输出（表单、文件等文档）。

　　采用标准的流程图符号。

　　在过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改良时机。

　　详细程度应到达足以识别无效率的活动。

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　　如果范范的去做一些撒胡椒的事，管理是很难抓住重点的，流程管理也是这样。

　　即使是进行全流程管理，也要在过程中明确一些管理的侧重点，并且在过程中不断检验，提出更有价值的管理层议题，甚至董事会议题。很显然，一些问题在日常的讨论和沟通中就解决掉了，而一些问题必须交给公司的管理层决议，而那些提交给公司管理层甚至董事会决议的事项恰恰就是我们聚焦的重点。

　　在推进流程管理工作过程中，我们经常与管理层探讨这样一个主题，我们的工作重点是要淡化画流程图，而是应该把更多精力放到审视业务现状，改良管理措施，提高管理效率和实施效果上来，从而将短期内影响工作效率的环节有效提炼出来，非常有利的促进了在机制上研究和制定各项管理改良措施。

　　科班理解流程优化的方法很多。我所理解的流程优化至少包含三层含义。

　　第一层就是标准化，就是把以往那些存在于口头上的活动组合加以标准和显性化，为这类活动找到公司内部的法定依据。

　　第二层是表单化或者成果化，无论是一个活动步骤，还是一个完整流程，都必须有输入有输出，并且通过不断提高输出标准，从而逐步提高业务能力和水平。

　　第三层是信息化，在这个注重数据活动的时代，我们的各项管理工作在有条件的前提下，要尽可能的积累数据，并通过数据分析做出改善管理工作的实际动作。这似乎也有通过大数据实现的影子，虽然大数据究竟对企业管理和业务模式到底能起到什么样的决定性改善，我们还不得而知，但这并不应该成为我们企业组织拥抱大数据的制约，我们完全可以从点滴做起，当大数据与企业管理真正结合之际，我们才不至于因为完全没有准备而彻底失去节奏。

　　做管理不是搞时尚，而是要能够落地和持续。

　　新的流程确定出来以后，需要进一步明确流程负责人，如果管理变革推动力度大的话，甚至可以直接改变管理当局的层级结构，而用流程负责人加以取代传统的职能层级，任命一批流程经理或者流程总监，从而强化流程管理的地位和价值。

　　企业的一把手和管理层需要召开流程大会，正式公布新的流程手册。新流程手册的公布意味着流程设计工作的根本结束，而标志着流程实施工作才刚刚开始。

　　为了保证初期文件的动态调整，一般会推出半年到一年时间的试运行，在试运行期间，所有的文件都可以进行调整，但前提是问题导向和业务导向，而禁止针对文件本身。

　　企业引进任何的管理方法或工具，对于内部人员来讲都是新事物，如果想落地生根，必须与公司文化有机结合起来。

　　企业确定启动流程管理工作的伊始，就标志着流程这个工具，这种思想方法，开始在企业这个组织机体内进行根植，植入的好就会生根发芽，植入的不好同样也会枯萎死亡。另外，我们提出流程与文化的结合，并不意味着对使命愿景价值观的根本动摇，而是要让流程的思想、方法、政策等融入管理实际工作当中去。

　　甚至，更直接的做法是，当企业管理中遇到任何问题，管理层都会提议用流程的思想对问题进行梳理，并且通过流程优化的方式方法对问题加以系统解决。这其中，我们还可以进一步开发与流程管理相关的系列主题文化活动，当流程在公司内外上下成为茶余饭后的口头禅，相信流程对于改善管理的最终目的才算真正到达了。

　　要改变珍珠的价值，就必须把一组珍珠串起来变成项链。项链中的单粒珍珠价值没有什么改变，但作为珍珠团队——项链的价值却比每一粒珍珠价值之和增值了很多，让珍珠价值发生改变的不是珍珠本身，而是串联它们的线。在我们企业，如果把珍珠比作员工，流程就是线。流程能够让员工价值倍增。

　　流程是做事的先后顺序

　　企业活着就要做事，做事就有流程。企业流程只有高效、低效或无效的差异，而不是有或无的区别。流程是企业的客观存在，它不因你重视就出现，也不因你无视就消失。但是你管理得当，它就更有效率;你管理不好，它就影响企业运转。

　　中国多数企业的员工都以低效的方式在工作，不少人归结为员工执行力差，其实不然，根本原因在于管理方式。各种复杂低效的流程制约着员工的作用发挥，影响工作效率。我们司空见惯的重复签字、重复审批，层层请示、层层汇报，无事生非，漫长的等待，议而不决的会议，毫无意义的人生攻击等等低效无效流程吞噬着员工时间、企业本钱，削弱员工智慧、障碍企业运行。

　　流程低效的企业，老板无不为以下现象感到头疼：开会老生常谈、下属错误常犯、究责扯皮推诿、有功争相邀宠、有过互相指责、人才离职频繁、出差 不断、回家签字就烦……企业负责人想摆脱困境，让这些头疼现象减少甚至消除，就必须进行流程管理。

　　有人把流程管理仅仅定义为优化先后顺序，这对企业管理而言是远远不够的。前面谈到岗位作用时其中有一条讲到“薪酬依据”，企业不同的岗位给付薪酬的标准是有差异的。通常高阶岗位薪酬高、低阶岗位薪酬低。如果我们把过去由企业负责人主导的工作交给下面的员工去做，就有可能降低人工本钱，还有可能提高反响速度。同理，把过去由经理主导的工作交给普通员工去做，也可能收到同样的效果。

　　优化责任岗位还有一层意义是把适宜的工作交给适宜的人去做。企业原先主管某一工作的员工不能胜任，经常造成工作堵塞甚至产生瓶颈，影响工作效率、阻碍企业正常运行，这样的岗位员工就必须调整。过去笔者曾经碰到这样的情形：企业流程设计工作完成之后，几个月过去了，笔者回访时发现企业现状没有任何改变。经过调查走访，笔者很快发现，企业生产、采购几个关键流程的关键岗位人员不胜任。经过与全体主管干部集体讨论，企业负责人当场进行了岗位人员调整，把原先生产、采购负责人提拔到了更适合的岗位，又分别从他们各自的下属员工中提拔了新的主管。结果按照优化后的流程运行三个月，企业采料到货准时率以及生产订单交期准时率都有了很大的提高。

　　笔者经过多年流程优化指导或公司化运作咨询实践，归纳总结流程管理的主要作用如下：企业化学反响、市场快速反响、人才可以复制、规模可以复制、解放全体员工。

　　流程管理可以将企业的运行效率从乡间小路变成高速公路。员工按照路标行进，速度也能够提高许多，因为省去了问路的时间、减少了迷路或重复的可能。流程管理让员工一开始就按照预定的目标前进，大大加快了办事效率。加之流程责任划分到了每一个岗位，减少了等待、扯皮和责任真空，让每一个员工都只做有价值的活动，不仅个人价值增值，而且能够用同样的员工创造更大价值。流程管理让1 1〉2变成可能。流程管理的米格25效应非常明显，即整体优势大于个体优势之和。

　　企业组织化学反响是笔者借用篮球团队化学反响创造的管理词汇。篮球运动是团队工程，球队取胜的关键不是单个球星水平决定，而是团队成员的最正确组合决定的。这种球队各个球员能力和经验以及性格方面的差异补强而使球队的团队配合产生的变化，就叫做化学反响。实施流程管理的企业带来的变化充分证明了企业组织化学反响现象的存在。企业不需要增加新人员，就可以因流程优化而提高工作效率。

　　但凡市场称王的企业无一不是流程称王的企业。市场反响速度缓慢，不是市场消失，就是客流减少。市场竞争很大程度上是流程繁简的竞争。订单处理流程缓慢，交期很难准时，交期缓慢，资金周转一定缓慢，资金周转慢竞争能力一定差。倒闭的企业无一不存在流程繁杂、反响缓慢的通病。

　　优化流程，可以将优秀员工的做法沉淀下来。通过流程复制，就能把一个优秀员工的经验复制给所有同岗位员工。流程管理可以沉淀经验、固化知识，让企业批量培养人才成为可能，同时降低能人离职带来的风险。

　　流程管理还能够解决人才短板。企业通过将复杂的工作划分给不同岗位员工承当，降低了企业学习本钱，提高了人才成长速度。

　　这点在连锁企业表达的最为明显。一个分店管理成熟后，再用同样的流程、同样的标准开分店就易如反掌。只要企业流程标准、标准健全，总部开分公司，工厂开分厂，部门扩大规模也同样适用。

　　流程标准、标准健全，不仅能够解脱老板(企业负责人)，而且可以解救主管、解放员工。因为对企业负责人而言：不用担忧有令不行、执行不力;对中层干部而言：不用事事请示、不再受夹板气;对基层员工而言：掌握了正确做事的方法，不用再背黑锅。

　　流程管理能够真正解放全体员工，其关键在于企业成员是否真正解放思想，能否实现从“听上级指挥、让权力说话、按领导说的办”到“用流程思考、让流程说话、按流程办事”的根本转变。