什么是T型人才

按照百科的解释：T型人才，是指用字母“T”来表示他们的知识结构特点。“—”表示有广博的知识面,“|”表示知识的深度。两者的结合,既有较深的专业知识,又有广博的知识面,这类集深与博于一身的人才。这种人才结构不仅在横向上具备比较广泛的一般性知识修养，而且在纵向的专业知识上具有较深的理解能力和独到见解，较强的创新能力。

随着整个世界的飞速发展，当今的社会已经是个极为复杂的环境，单一的视角已经无法解决问题得复杂性。能够跳出单一领域并具备更宽阔视角的人才将越来越具备价值。例如具备医学健康知识的保姆，能够为雇主提供更周到的服务；如果保姆再懂得待人接物的礼仪，那他（她）便是管家了；而具备跨领域知识的开发人员，则能够交付更高的产品质量，也会向管理者更进一步。

图片来自网络

ALM也是T型结构

ALM（Application Lifecycle Management）的字面意思是指：软件开发从需求分析开始，历经项目规划、项目实施、配置管理、测试管理等阶段，直至最终被交付或发布的全过程管理。这句话描述了What，描述了How，却没有描述Why，所以很多人听了ALM之后，都觉得它只是把软件开发过程中的数据管理起来，连接起来就完了，没意识到它的价值和作用。就像是我买了最新款的智能手机，但是我只用它来打电话发短信，这是一种浪费。

但是，如果企业连整个过程都没有管理起来，那么他确实也无法获得ALM带来的价值。这种情况不在我们今天讨论的范围。

企业的ALM建设，通常会采用统一的ALM管理工具，或者通过不同厂商的各个领域工具进行集成，从而形成数据前端到后端的贯通，当然后者会面临更多的成本增加和潜在的问题，例如维护成本与无法快速应对变化。

通常来说，企业的软件研发体系建设都是分阶段的，比如一开始专注于代码的管理，因为这是核心的资产；然后是测试相关的管理，因为这关系到产品最终是否可以交付；之后才是需求管理，因为真正的需求管理是复杂的工程，而非仅仅是将需求记录下来，它会贯穿产品的整个生命周期，需要各个域的配合，所以需求管理好了，产品的质量自然就会高，时间自然会缩短。在各个阶段，企业会根据自身情况补足其他各个域，例如变更管理、项目管理、配置管理、发布管理等。

“壁垒”是怎么产生的

随着企业的发展，各个团队的规模也会不断增加，这时，所谓的“壁垒”就会无形产生。

对于开发团队来说，他们关注的是如何用最合适的架构设计软件，用什么算法更有效，还有多少个特性没有完成等。他们是一群穿着格衬衫就能改变世界的人。

对于测试团队来说，他们关注的是今天执行了多少个测试用例，发现了多少个严重的bug，我该如何与开发团队斗智斗勇，以免他将我的bug定义成work as designed，以及哪个开发人员一周只穿一件衬衫。

每个团队都将会成为十分专业的团队，从架构到开发，从测试到运维。这时候，如果我们需要将原来12个月的交付周期缩短至6个月甚至更短，这种效率的提升不是靠加班加点的做分析、写代码、做测试来完成的，而是提升跨团队的协作能力、识别瓶颈并解决、以更优的模式交付产品，从而改进整个组织或企业的能力和过程。

4×100米

4×100米的飞人大战，可以很好的拿来做类比，首先我们会先挑选4个100米成绩优秀的选手来组成一个团队，也会根据这4个人的特点来选择谁是第一棒起跑，谁是第四棒冲刺；如果他们的交接棒出现了问题，会严重影响最终的成绩，所以如何让每两个人之间的衔接做到顺滑也对结果有着重要的影响。对比产品团队来说，这4个人就好比4个团队，每个团队都要建设自身的专业能力，交接棒则类似团队间的协作和信息的传递。教练员来识别这四个人的个人能力和交接棒环节中的薄弱环节，然后进行加强训练；谁来识别整个产品团队的薄弱环节和问题呢？这就是ALM该做的事情。这也就是那个Why：我们要通过ALM来促使产品的加速交付，并对整个过程持续的改进。使整个团队成为T型团队。

所以，有人片面的理解ALM只是在原有各个领域的基础之上，加了一层数据的连通。应该是从ALM的角度出发，改善各个领域的工作模式，从而使整体的交付效率更高。

那么我们该怎么做呢？

工欲善其事必先利其器

一体化的ALM平台会使你的工作事半功倍，可以让你更轻松且快速地进行整个ALM平台的搭建，而无需考虑接口、数据格式等不同所带来的风险、无需在不同厂商之间进行周旋，从而降低成本。除此之外，还需要具备以下三个特性，才能够让你的ALM平台实现价值：

可视化

伟大的社会心理学家卡尔·韦克（ Karl Weick）说过：“我何以知道自己在想什么呢？——只有在看到我做了什么以后才能知道。”工作可视化最终是要为更好地理解工作流动和有效的合作建立信息透明和共享。工作可视化的过程意味着将之前不可见的信息变得可见，将隐含的知识和规则显式化。这样我们才能更真实的了解自己、发现问题和瓶颈，从而有针对性的进行改进。

协作

跨团队的协作，不仅仅是将信息和数据进行上下游的传递，更重要的是反馈与跨领域的完成工作。反馈的越慢，就会导致工作的延期，由于项目计划的要求，就会导致更多的工作积压，这样的结果就是反馈的更加慢。所以这是一个恶性循环。

在《能力陷阱》一书中，有这样一个理论：“在如今这个高速发展的世界里，价值的创造更多地来源于合作，这就意味着我们需要打破自给自足的能力界限。在这样的环境中，如果一个人不仅能预测事物发展的方向，还能集合一群人朝着这个方向努力，那他最终就会获得最为丰厚的报酬。”所以跨团队的协作更强调的是突破自身领域的界限，协同其他团队共同实现目标。

度量

我相信很多企业都在使用老的度量指标：活动（activities），而不是结果（outcomes），这种度量是无法显示组织或企业的真实情况，也就无法实施改善。精益理论提倡“停止启动，聚焦完成”，意思是：“不是你开始的越多，就完成的更多，而是你结束的越多，才完成的越多。”

DevOps领域有5个最佳的衡量指标，可以帮助你识别瓶颈改善过程。其中的Flow表示价值的流动。（以下5个图片来自https://www.tasktop.com/blog/5-best-metrics-youve-never-met）

Flow Time（时间）

Flow Time关注的是结果，是衡量一件事从开始到结束的时间。Flow Time所做的是量化在该时间段内完成给定工作的概率。从而让我们对事情更具有可预测性。

Flow Efficiency（效率）

Flow Efficiency关注的是流动效率，观察到瓶颈点（等待时间），从而进行优化。

The WIP Report（数量）

WIP（Word in process，在制品）关注的是团队的效率，通过WIP使团队的效率最优。

The Aging Report（停留）

Aging Report关注的是停留时间，工作超过了30天（60天等）就是浪费，从而暴露风险。

Flow Distribution（分布）

Flow Distribution关注的是不同类型工作的分布，从而更精细的调整工作的分配。

总而言之

我们不仅仅要了解ALM都包含那些内容，还要知道ALM能够带给我们什么价值，通过ALM的实施从而识别产品（软件）研发过程域中的问题和瓶颈，从而进行整个过程的改善，最终提高产品的交付效率和质量。

西门子Polarion

西门子Polarion是100%基于浏览器的，面向需求、质量和应用生命周期管理（ALM）的统一平台。Polarion在世界各地致力于帮助那些人们信赖的产品的创新者——从汽车到医疗设备和航空航天等各行各业的组织机构，在制造高度复杂的产品过程中实现敏捷性、可追溯性以及合规性。目前，全球超过250万用户借助Polarion的产品和服务进行协同、实现ALM与PLM的集成、以更高的效率向产品交付高质量产品。

Polarion涵盖完整的ALM生命周期的全部域，一体化的平台可以高效便捷地帮助客户实现前面我们所讲的ALM真正的价值。

Polarion可以通过直观可视化的界面，让用户更好地理解工作流动和有效的合作，从而建立信息的透明和共享，基于权限控制的工作流，可以满足企业的流程规范要求。

Polarion会帮助你建立从需求到设计、测试用例，从代码到缺陷，从变更到需求，从需求到发布等ALM完整域之间的数据的可追溯性，可以清晰的分析谁，在什么时间，因为什么原因，做了什么修改。能够使一切的变更分析成为可能。

20年前《世界是平的》这本书就阐明，世界将变得越来越复杂，我们所面临的工作也将是并行度越来越高，Polairon中的重用，将能够降低我们的工作的复杂度，提高工作效率，提高工作质量，让我们更加聚焦于价值和创新工作。

One more thing

由于西门子是是全球领先的技术企业，能够在生产制造、能源、IT和其他领域提供代表性的创新以及开创性技术，为企业提供“机-电-软”一体化的解决方案。

因此西门子Polarion的ALM解决方案不仅限于软件研发过程，它还可以帮助电子电气（E/E）提供完整的生命周期管理，从而加速整个E/E的研发与交付，Polarion ALM还与西门子Teamcenter PLM一起共同为客户提供更为完整的产品研发与交付解决方案，我们后续将逐渐给大家进行介绍。

Polarion与Capital为客户提供E/E解决方案

西门子产品为客户提供“机-电-软”一体化的解决方案

最后

本文不是表达某一领域的专业人才不重要，而是想说：无论是从企业的发展要求，还是个人的职业规划，我们都应该具备广博的知识，从而更具备创新力和竞争力。