项目管理,到底管什么?(项目管理到底管什么)

在以前,项目管理职能单一且明确的时候,大家对项目管理的认知还比较统一:一个项目经理带领一个团队完成一个项目。而在现在的环境下,尤其是互联网,项目经理的职能和定位以不同公司、不同老板、不同需要而参差不齐,大家对于项目管理到底管什么,其实并没有非常明确的定义,而往往,就会因为这种有偏差的认知,导致项目经理背黑锅、挡子弹、当冲头,要么就成为一个鸡肋的存在。

今天就从项目、人、组织,三个方面来分析一下。

项目管理,到底管什么?(项目管理到底管什么)

1.项目

我们先来看下,什么叫项目。撇开书上对于项目的定义,从实际来看,做任何一件事,我们都可以把它叫做项目,无非是大小的区别而已。书上也定义了很多项目管理要做的事,那些规范化的东西就不在这里强调了,我们谈点实际的。

首先我们得明白,管项目的目的是什么?是为了让团队能有序、有质、快速地交付有价值的产品,同时根据管理需要,来制定衡量过程、结果的指标。一般来说,需要项目管理的公司也多是因为这个目的没有达成,而强烈需要项目管理人员,也是因此,项目管理人员的岗位名称也各有不一:项目经理、交付经理、实施经理、流程经理、PMO。

那么在目的明确后,我们所有为了这个目的而做的管理措施,都可以定义在管理项目的范围内。这里有个重点,就是管理措施,并不是所有事情,而是管理措施,是要有一定意义的、有价值的、有效果的方法、规则、流程、制度等。项目是项目管理的核心,项目管理的整个体系都是围绕着项目本身来的。

项目管理,到底管什么?(项目管理到底管什么)

2.人

如果说项目是项目管理的核心,那么人就是核心的能源,没有人,项目是做不起来的。所以人的管理也非常的重要。

这里所说的人的管理分为两部分,一部分是项目管理者对于干系人的管理,一部分是项目中所有的成员对于自己的自我管理,这两部分必须是相辅相成的,不然项目经理很容易沦为打杂跑腿或者出现越俎代庖、协作不畅的问题。

干系人不用多说,大家都知道,作为十大知识领域之一,重要性不言而喻。而自我管理这一部分,是需要项目经理去引导的,可能很多项目经理都会忽视,大家会觉得自己做什么自己应该很清楚才对,难道每个人做自己的事不是应该的吗?又不是小孩子,还要再强调自己要做好自己的事吗?

我给大家举个例子,曾经有一个跨16个部门的大项目,由APP产品做总owner

他需要和16个部门的产品经理沟通后,梳理出整条产品链路并注明产品依赖,但是产品总onwer觉得要找那么多人沟通很麻烦,于是他输出了一份APP的产品方案,发在群里让16个部门的产品自己去看,有哪些地方要融合进来。最后在研发到一半的时候发现少了2个产品依赖,需要重新梳理产品方案,严重影响研发进度。

在这个例子中,这位产品总owner就没有尽到总owner这个角色的职责。而项目经理要做的,就是将项目中每一个成员的职责分工定义清楚,引导大家都清晰地知道自己在项目中的作用和应该做的事是什么,并且能主动积极地为项目贡献一份力。有人会说:有些项目,连项目经理都是被迫无奈才带的,你现在却要大家都心甘情愿来主动做这个项目?其实并非如此,这里所谓的主动积极地做项目是一种职业素养,是认真负责的工作态度。项目经理被迫接项目确实会有很多的无奈,会吐槽会累,但你会因此而故意带坏项目,或者给项目捣乱不好好带吗?不会,所以一样的道理,既然大家都已经被自己的领导、老板,指定进来做这个项目,那么不管这个项目的前景如何,烂或不烂,都应该尽职尽责的把自己应该承担的职责做好。

项目管理,到底管什么?(项目管理到底管什么)

3.组织

为什么要把组织放到这里来说呢?因为无论是项目本身,还是人,都和组织有关。项目管理很大程度上与组织效能密不可分。

组织的划分对于项目协同上的影响是巨大的。一个部门的自闭环干活肯定比两个部门的协作要效率高。很多时候组织因人设岗,同一个职能的上下层被分割成了两个部门,于是两个部门各自为政,给项目协同增加了很多工作量。

而有些公司业务线、产品线、技术线都是不同的划分纬度,比方说业务线分为用户运营、行业运营;产品线分为新客增长、老客留存、渠道投放;技术线分为订单、交易、首页、导购;每个职能部门的划分都是按自己部门的逻辑来的,但这三方又存在着互相交叉的各种对口关系,这就让沟通和协同的成本成N次方增加。

因此,如何在各种组织模式下,将项目管理的链路梳理通顺,将协同效率提升上来,是我们急需要去落实在项目管理的措施中的。于是,我们就需要一些流程和机制,去规范项目管理每个节点的输入和输出,将不同组织下的人汇聚起来,最终为项目交付而努力。

4.写在最后

项目管理虽然以项目开头,但它的重点更多在管理上,除了一些框架式的方法论,项目管理也会和很多其他因素挂钩,受其影响也服务于这些因素,所以很多时候,到底应该管什么取决于企业项目管理团队本身的职能定位,而如果企业没有很好的给你定位,那就将收获和利益放在第一位,能对团队有收益、能被认可的就管,没有收益、或者不被认可、或者吃力不讨好的,就不要管。

同时有一点要明确,管理不代表成功。不是说你做了企业管理,你的企业就牛逼了;也不是说你做了人才管理,你的公司就全都是人才;同样的,项目管理也未必能保证所有项目都是成功且出色的,它只是一种体系和框架,能够让项目在其中更好地运作罢了。

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