1、企业全面项目管理（EPM）的五条主线：
NO1:以顾客为导向，新产品研发为主线的项目管理 （PD）
NO2:以中长期规划为基础，投资（融资）项目为主线的项目管理 (IP)
NO3:以信息收集分析为核心，网络信息化建设为主线的项目管理 (EP)
NO4:以业绩提升为核心，企业经营绩效改善为主线的项目管理 (MP)
NO5:以质量改进为核心，质量提升为主线的项目管理。 (QP)
注释：经过初步总结汽车制造业推行项目管理通常包括以上方面，但对我公司而言以顾客为导向的新品研发和以业绩提升为主线的经营改善的项目管理是重点，公司推行项目管理的目的是为了打破现有的管理壁垒，以横向和纵向两个方面相结合的推进方式，实现业绩的快速提升。
2、项目定位：以项目管理为手段支撑总经理方针目标的展开及达成。
注释：1）公司领导希望通过项目管理的方式将公司核心部门的重点工作进行重点管控，依据PDCA持续改进的思想，采取“短平快”的手段，通过细化节点、责任人、阶段目标和过程跟踪、管控，保证总体目标的达成。2）项目=部门的工作=各个岗位工作，项目的成效=部门绩效=个人绩效，项目做不好等于部门部长和相关岗位未能有效的履行职责，业绩没有达到公司指定要求。3）项目的成效很大程度取决于各部门对项目的支持度，各部门职能不清，职责履行不到位将对项目推进产生致命的影响。
3、项目推进方式：以项目经理负责制为核心，结合CFT跨职能团队活动和V－UP工具进行分解推进。
注释：项目推进要体现责任主体—项目经理，突出项目经理的责、权、利关系，通过组建的跨职能团队和头脑风暴法，以站在公司全局的角度，横向的打破部门间壁垒，取得最大的部门协同效应。
4、项目组定位：项目组是公司专项工作的策划中心、信息中心和指挥中心。
注释：为使公司的重点工作顺利达成目标，公司将这项工作交给专门设置的项目组负责，项目组并不是承担全部的项目任务，通常很多的任务由项目组将按照职能直线制的归口职能将任务指派到相关部门，并监控各个职能部门的推进。
5、项目成功的四个要素：
科学立项；优秀的项目经理；完善的推进计划WBS；有效的过程控制和管理；
解析：1）项目立项设置要合理、目标要明确，能够分解、量化和评价。2）要找到具备综合组织、协调能力的项目经理。3）挖掘出经过系统研究、讨论并逐级分解到位的WBS计划。4）要经过系统的实施风险分析，使项目的整个过程处于项目组的控制范围内。
6、项目立项阶段的重点：以活动计划书为基础，职能部门为主体进行项目（课题）提案征集。
解析：方针管理是一个基础管理工具，通过方针目标的分解（活动计划书的分解），可发现影响目标达成的核心方策（项目）。同时项目的来源还包括MC会议输出、管理评审输出及公司运营过程中的重大事件等等。通过对项目来源的收集、整理、反馈沟通，最终形成较为科学的项目—子项目—子子项目（含QCD各类改善课题）结构。通过目前形成的项目台帐可以看出，第一级项目（12个）是总经理的目标，第二级项目（72个）是副总的方策（部长的目标），第三级项目、课题（206个）是部长的方策（各个岗位的目标）这样的逐级支撑关系。
7、项目实施过程阶段的重点：
建立高效的项目团队、科学的WBS、WBS节点（目标）管控及项目交流
解析：1）项目实施首先要建立一个好的团队，挑选想干事、能干事的得力成员，小组成员要经常性地进行交流，并督促成员完成的节点任务，逐步培养他们的团队意识。2）要以项目管理流程和WBS为核心进行逐步、逐级推进，WBS编制时要创造自由的气氛，充分利用V-UP、头脑风暴法等工具充分挖掘方策。3）将达成目标的方策分解成若干个工作包，将工作包按子项目经理、子子项目经理、项目成员逐级进行责任分解和落实，要做到人人有事干，事事有人干。4）推进中要强调项目目标、节点的严肃性，WBS主计划要通过每两周的《项目简报》将节点进行细化，以便于检查和监控，公司将根据各个项目的推进情况进行正负激励。5）项目推进中要善于“借力”，要与各主管领导保持必要的沟通，取得他们的支持。6）公司定期按系统进行诊断、项目（课题）的发表和经验交流。
8、项目实施中判断异常（判异）的五个方面：方策的支撑度、节点受控、质量受控、费用受控、问题点的落实
解析：1）项目WBS（方策）是否能支撑总体目标和阶段目标的达成，否则判异。2）依据主计划WBS和分计划《项目简报》的输出内容，审核项目节点是否按照计划时间完成，否则判异。3）审核每个节点的工作质量是否达到预定目标，否则判异。4）项目的费用预算是否在计划范围内，否则判异。5）项目异常点是否得到及时的处理，否则判异。6）根据项目总体推进进展，寻找潜在问题（异常）点。
9、项目验收、总结阶段重点：
相关方验收、公司内公示、专家组评审、项目激励、后期效果跟踪
解析：1）项目完成后由相关方依据项目的各项成果输出逐条进行签字验收，突出用“数据说话”的原则。2）对于项目取得的成果在全公司范围内进行公示，进行透明化评价。3）组建专家组对项目进行综合评价，评价时结合年初立项时项目台帐所制定的验收标准进行全面验收、评价。4）根据评价结果提请公司予以项目激励。5）开展各种形式的成果发表会，积累项目推进的经验。6）在项目验收后的一段时间内，对通过验收的项目效果进行跟踪和评估，对效果不好的责令整改或收回项目激励。
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