案例一

赵晓东是海正公司的员工，最近感到很烦恼。公司签下了一份价值超过100万的合同，由于双方老板关系密切，都希望项目能够尽快启动，所以在签订合同时没有举行正式的签字仪式。合同签署后，公司老总立即指定赵晓东和其他8名员工组成项目组，赵晓东担任项目经理。老总把赵晓东介绍给了客户老总，并在业务部为他们安排了办公室。

项目一开始进展顺利，赵晓东及时与客户老总沟通任何事情。但客户老总经常很忙，经常不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人，但他们要么推说自己无法决定，要么表示这与他们无关，甚至有人根本不知道这件事。问题得不到及时解决，很多手续也没人签字。

项目组内部也存在问题，一些程序员多次绕过赵晓东直接向老板请示问题；几个程序员编写的软件界面不统一；每笔项目支出都需要财务部要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁给老板打电话，其他人心里想，赵晓东为什么总是拿老板来压人。因此，赵晓东与项目组其他成员和财务部产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力。

赵晓东的遭遇相信很多项目经理都有过类似经历，特别是刚开始服务行业客户的公司。通常情况下，公司的老板和客户单位的某个主管关系良好，或者业务人员关系处理得很到位，因此公司老板希望项目能够尽快完成，常常会跳过项目启动阶段，直接指示项目经理进入实施阶段。结果导致项目一开始就出现了各种麻烦。

赵晓东遇到了什么问题？

内部问题：

1、项目内部成员绕过项目经理直接向老总请示；

2、项目内部人员对建设标准出现不一致情况；

3、财务部要求赵经理找公司老总签字以支出项目经费。

结果：

1、项目组成员、财务部人员与赵经理产生了摩擦；

2、公司老总怀疑项目经理的能力。

外部问题：

1、与客户老总沟通的事情都受阻，因为老总很忙；

2、客户部门负责人推托，没有人签署相关手续。

结果：

客户端的工作无法正常开展。

做项目启动的目的是什么？

建立项目管理制度、整理启动会资料等。

1. 项目启动会的任务有哪些？

阐述项目背景、价值、目标；介绍项目交付物；介绍项目组织机构及主要成员职责；让双方人员相互了解，清楚各个层次的接口；展示项目初步计划与风险分析；介绍项目管理制度；说明项目将要使用的工作方式。

2. 在项目启动时应该注重哪些问题？

3. 为什么说“好的开始是成功的一半”？

做项目启动是为了形成一个良好的沟通体系，让所有与项目相关的人都理解项目的重要性，同时形成一个由双方老总、项目负责人和项目组成员构成的三级沟通体系，确保项目管理的畅通。

4. 在项目启动时为什么要给项目经理授权？

案例二

A公司是国内领先的IT设备制造厂商，经过多年的企业信息化实践，网络基础建设和办公自动化建设已经具备相当的规模，并取得了良好的应用效果。同时，以ERP/SCM/CRM为主体的信息化应用架构也初步建成，此外作为提高产品创新能力的产品数据管理系统（PDM）也在建设当中。随着公司研发业务管理的不断深化，对产品研发的项目管理提出了更高的要求。虽然公司整体的研发项目管理体系尚未形成，但研发管理部门仍然希望将部分研发项目的核算用信息化手段来实现，以提高核算准确度。紧迫的需求提到了公司信息化项目部门的面前。

过去的几年，公司在信息化建设方面的投入巨大，难免有一些急于上马的项目投入与产出并不十分理想。而且由于市场环境的迅速变化，相应的业务模式也在不断的改变，从而给信息化系统的适应性提出了相当高的要求。过去的有些项目启动时期没有很好地考虑到这些问题，造成一些项目盲目启动、盲目建设，建成后才发现已经不适应业务的变化。因此，公司对于项目上马的决策已经趋于理性，严格要求做好项目启动前的论证工作。在满足当前紧迫的业务需求和长远的战略需求之间作好平衡。确保项目建设的成功。

小王作为信息化项目部任命的项目启动管理的负责人，着手处理该项目启动前的可行性论证工作。小王发现，这个需求在年初规划时并没有提出项目意向，属于规划外的项目。在与业务部门的沟通中，他发现业务部门对于整体项目管理的模式并不十分清晰，目前需要解决的项目核算问题仅仅是项目管理中非常具体的一个需求，至于项目其它方面的管理，以及如何与产品开发过程结合起来，如何利用产品数据管理系统等，都没有考虑。项目建设的系统只是一个项目管理的临时解决方案。对方案的风险也没有进行详细的分析。而业务部门认为需求已经十分清晰，项目的价值也是毋庸置疑的，至于以后怎样与研发平台的产品数据管理系统结合起来，那要等立项后，做出了详细的方案才会有答案。此外，业务部门还推荐了几个产品供应商，希望能尽快选定产品，开展实施。

如果在立项环节出现延误，影响了业务的开展，信息化项目部要承担责任。小王认为业务的要求十分无理，需求、方案、投入产出、风险，以及业界的产品情况等很多问题都还没有清楚，根本谈不上选型。沟通过程中，业务人员对小王的工作极为不满，向信息化项目部经理进行了投诉。

参考讨论题：

1．在“部分研发项目的核算用信息化手段来实现”的问题上，双方存在哪些分歧？

在这个案例中，反映了目前企业信息化项目启动管理中的普遍问题。业务一旦产生信息化需求，总是非常急迫地希望能立刻上马。而从信息化项目管理的角度，如果盲目、仓促地上马信息化项目，往往导致项目的投入产出分析不清，项目重复建设，组织混乱，给后期的项目实施，项目维护，项目使用带来极大的风险，甚至导致系统建成后被用户弃用。最终使业务遭受损失。

本案例中，作为企业的信息化部门，在项目启动管理的重要性方面已经有了较为理性的认识，但是在应用中不被业务部门理解，从而导致矛盾的激化。这是双方对项目启动管理的过程没有达成统一的认识

2．在项目启动阶段形成统一的认知，对于实施信息化项目的企业有什么重要意义。

相对产品供应商而言，企业在项目建设中处于合同意义上的甲方，其项目的启动过程与乙方的项目管理有很大的不同，是一个较为复杂的过程。它往往需要考虑一系 列的问题，如：需求是否合理？是否有必要启动项目？项目可能带来的影响是什么？可能的投入有多大？取得的效益有多大？当前的管理模式是否能支撑？如果不 能，可能要在哪些方面做好变革的准备？业界相关的产品有哪些？哪些是真正适合需求的？

因此，对项目启动管理形成统一的认知，对于实施信息化项目的企业有着非常重要的意义。

3．在项目立项前应该做哪些方面的论证？

可行性方案的论证是项目启动阶段的关键活动，它的质量直接影响项目的实施效果。技术 成本 环境

4可行性分析的作用和目的是什么？

可行性研究的目的（1）技术的先进性和适用性（2）经济上的盈利性和合理性（3）运行环境上的可能性和可行性

可行性研究的作用（1）为决策提供依据（2）可行性研究是项目设计的依据（3）项目评估的依据（4）为商务谈判、签订有关合同协议提供依据

案例三

玛吉、保罗和史蒂夫是一家咨询企业的合伙人，他们专门为医生设计和安装计算机信息系统。这些系统通常包括对病人记录、处方、帐单和医疗保险过程的处理。有时医生有自己的人工系统并希望将其计算机化，有时他们需要升级和改进现有的计算机系统。

咨询公司通常会购买必要的硬件和一些软件包，然后根据医生的具体要求定制软件，并负责安装整个系统。他们也会为医生和办公室员工提供培训。这些项目的成本通常在10000~40000美元之间，具体取决于所需硬件的数量。大多数医生愿意投资这笔钱，而不是再雇佣额外的办公室员工来处理不断增长的文书工作。

豪泽是保罗曾经为之做过项目的医生之一，她放弃了自己的业务，加入了一个大型地区性诊所。这个组织有6个办事处和2家药店，雇佣了总共200名员工。豪泽联系保罗，询问他的咨询公司是否对升级该组织整个地区诊所的信息系统感兴趣，并是否愿意提交申请书。项目包括将6个办事处和两家药店整合成一个系统，并且该组织最终将雇佣信息系统人员来监管系统的运行。目前每个办事处都有自己的系统。

豪泽告诉保罗，其他医生也有曾为大型咨询公司工作的患者，他们也对这项工作感兴趣。她说，来自6个办事处和两家药店的代表们已经开始准备需求建议书，并且申请书必须在两周内完成。她表示抱歉无法提供更多信息，因为她没有机会像其他医生一样参加选择大咨询公司的讨论。

保罗得到了需求建议书，并给玛吉和史蒂夫做了几份备份。他非常热心于这次机会，并表示：“如果我们承接这个项目，我们将迈入全新的商业舞台！这是我们一直期待的超越机会。”

1. 为什么这个小组没有同时收到大型咨询公司的需求建议书？

a. 采购经理并不了解保罗的咨询公司，这就是他没有接到RFP备份的原因；

b. 在该行业缺乏这个业务的成功案例和知名度。

2. 为什么这个小组会被考虑作为提交申请书的候选人？

豪泽医生是保罗过去曾为之做过项目的医生之一，可能认可保罗的能力和之前做得项目，并且豪泽医生说，如果保罗感兴趣，并能在两周内提交申请书的话，她会让采购经理给保罗一份RFP。结果保罗得到了RFP。

3. 在投标决策过程中，需要评价的因素有哪些？

竞争对手分析、风险分析、目标分析、声誉与经验分析、客户资金分析、项目所需资源分析、客户本身的资信问题。

4. 玛吉、保罗、史蒂夫应当怎么做？解释一下你的回答，表述一下3个小组成员每个人的想法。

这个小组成员应该就保罗获得的这个项目的机会，使用SWOT 工具进行分析，对这个项目做评审，是否能够获取一定的利润或者说即时没有利润，完全只是将这个项目作为企业业务能力的一次经验积累和提升。

玛吉的想法：想做，但没有时间（不愿放弃目前现有客户的项目）—缺少人力资源；

史蒂夫的想法：对公司是否有能力做好表示怀疑，底气不足—缺乏成功案例的经验；

保罗的想法：想做并且要做成功，把公司作强，这是未来生存的唯一出路，并且现在有资源，有能力—我们可以雇用几个人。我有几个朋友想做兼职。

如果我是这个组的成员，我会力挺保罗，并配合他完成这个项目。

案例四

王欣是一个政府部门实验室的项目经理，负责高技术项目的研发工作。10个月前，他为项目起草了需求建议书，详细说明了工作要求，并要求在项目结束时提交最终报告。项目计划大约需要9个月完成，预计价值为145000元。

该项目有多家组织参与竞标，其中大部分是高校。根据法律规定，合同必须授予符合资格且成本最低的投标者。最终，王欣将合同授予了一所大学，其投标价为131500元。根据他们的建议书，最终报告的编写预计需要140页，成本为13000元。

现在是项目的第8个月底，大学负责人通知王欣称他们已经耗尽了项目资金，因此无法完成最终报告。然而，王欣是否应该再次拨付10000元给他们以完成最终报告呢？

王欣的合同条款中提到这种情况是非常频繁发生的。政府可以采取法律行动，但这将导致额外的费用超过10000元。而且，如果政府在法庭上获胜，该大学只需提交一个简化的20-25页报告作为最终报告。王欣询问合同管理员是否可以在未来的竞标中排除该大学，但被告知这样做会限制竞争。

案例问题：

1．为什么会发生这种情况？

2．最初的合同是故意做得比较低吗？

3．如果运用法律手段处理，谁将在法庭上获胜？

4．如果他们在需求建议书中详细地列举了在最终报告中应该包括的条款，这样会对政府有所帮助吗？

5．你认为这种问题应该如何解决？

6．政府可以避免类似事件不再发生吗？如果可以，怎么办？

7．需求建议书中应该有一部分内容对政府以前的投标绩效进行评价吗？这合法吗？

答：1.发生这种情况的根本原因在于合同中出现了关于资金问题的漏洞，投资方没有在合同中明确规定资金使用的条件和标准，给对方可乘之机。

2.甲方最初只是为了广泛招商，采取了降低成本等策略来减少投资预算，过于看重市场占有率和范围，而忽略了合同本身对资金明确规定的重要性。作为项目管理的关键部分，合同应当缜密无懈可击。

3.我认为不宜进行官司，问题出在自身合同漏洞上，应尽快加强管理，改善运营机制。打官司所需费用将超出10000元，并不划算。事故发生后应以最小的代价解决问题。

案例五

风华电子CIMS需求开发历程

（1）项目背景

风华电子与天剑公司签订了软件集成开发合同，旨在上马CIMS。根据合同要求，系统必须将MRPII/ERP思想引入，内容涵盖企业的人力资源、财务、物流、供应链、质量、工艺等所有方面，并实现与条形码的集成。技术上采用C/S架构，网络操作系统采用Windows NT，数据库系统采用SQL Server7。

（2）两项基本工作

项目一开始，项目组面临两个主要问题：首先，企业信息化基础薄弱。当时，一个年销售额超过1亿的500多人规模企业，只有两部IBM微机，一部用于电子邮件收发，一部用于财务自编系统的运行。这种情况影响了已制定的项目实施计划，原先计划的主要步骤包括：调研、分析、设计、分批编码、试运行、分批系统切换、总体集成、验收。由于企业基础较差，调研工作进展不理想，直接影响到其他工作。

项目组经过研究决定从培训、考察、宣传入手，在企业组织各类培训，例如CIMS普及培训、计算机基本操作培训、汉字输入培训、先进管理思想培训、企业流程培训等；然后，组织风华电子的相关人员到其他企业学习、考察，亲身感受信息化应用的效果。

此外，当时企业处于快速发展阶段，组织机构和管理流程不断变化，这可能导致软件开发速度跟不上企业发展变化。有经验的人员都知道，系统将陷入一种没完没了的修改之中。为应对这种情况，项目组从管理入手，通过对企业进行调研，将企业流程进行分类：第一类，可以确定下来的流程；第二类，可以变通的流程；第三类，有可能变化的流程，但变化的情况可以列举；第四类，肯定会变，但不知道怎么变的流程。不同的流程在软件设计中采用不同的解决办法：第一、二类按正常的方法设计；第三类，采用参数控制法；第四类，细分业务单元，采用用户流程自定义。

（3）建立需求管理工作机制

在进行需求分析时，天剑公司的开发人员抓住决策者最迫切和最关心的问题，引起重视。例如，整个CIMS系统开发初期，库存管理是企业管理的重要组成部分，库存的主要功能是在供给和需求之间建立缓冲，减缓供需矛盾。库存作为生产、采购、物料需求计划、销售、成本的依据，保证库存数据的准确性、完整性与及时性，是保证生产、财务、成本、销售、采购等其他系统顺利上线的关键，也是整个系统成功与否的关键。开发人员在开发过程中利用一切机会了解解决策者关心的问题，同时也让他们了解项目的情况。在诸如专题汇报、协调会议、领导视察、阶段性成果演示等过程中用简短明确的语言或文字抓住领导最关心的问题，引导他们了解和重视项目的开发，当决策者认识到项目的重要性时，需求分析工作在人力、物力、时间上就有了保障。

建立组织保障，明确的责任分工。天剑公司成立了相应的项目组或工程组，包括：产品管理组、质量与测试组、程序开发组、用户代表组和后勤保障组。产品管理组负责确定和设置项目目标，根据需求的优先级确定功能规范，向相关人员通报项目进展。程序管理组负责系统分析，根据软件开发标准协调日常开发工作确保及时交付开发任务，控制项目进度。程序开发组负责按照功能规范要求交付软件系统。质量与测试组负责保证系统符合功能规范的要求，测试工作与开发工作是独立并行的。用户代表组负责代表用户方提出需求，负责软件的用户方测试。后勤保障组负责确保项目顺利进行的后勤保障工作。

建立良好的沟通环境和氛围。分析人员与用户沟通的程度关系到需求分析的质量，因此建立一个良好的沟通氛围、处理好分析人员与用户之间的关系显得尤其重要，针对用户作为投资方会有一些心理优势，希望他们的意见得到足够的重视的特点，风剑公司的分析人员充分的认识到这一点，做好心了理准备，尽量避免与他们发生争执。因为他们的目的是帮助用户说出他们的最终需要。在沟通时分析人员注意做到：1）在态度上尊重对方，但不谦恭。2）努力适应不同用户的语言表达方式。适应用户的语言风格，理解他们的意思。3）善于表达自己，善于提问。4）利用工作外的交流来增进理解，加强沟通。

在需求调研和流程梳理顺利完成后，天剑的开发团队按计划完成了需求分析任务，进入了软件设计阶段。

案例问题：

1. 本案例对需求开发工作有哪些成功的经验？

2. 对于不确定和变化的需求，天剑的开发人员是如何处理的？

3. 对于用户关心的问题，天剑的开发人员是如何处理的？

4. 对需求管理是如何建立组织保障的？

5. 为什么在进行沟通时要“在态度上尊重对方，但不谦恭”，请说明原因。

案例六

工期拖了怎么办？

某公司计划开发一个新软件产品。在项目启动的第一个月，项目团队提出了一个初步的进度计划，预计产品开发周期为12~18个月。一个月后，产品需求已经完成并得到批准，项目经理制定了一个为期12个月的详细进度表。由于这个项目与以前的一个项目相似，项目经理在制定计划时没有让技术人员参与，而是自行编写了进度表并提交审核，以便技术人员专注于“真正的”工作（如设计、开发等）。每个人都很乐观，都知道这是公司非常重要的一个项目。然而，没有人真正重视这个进度表。公司要求尽早交付产品给客户有两个理由：1）为下一个财年创造收入；2）有利于确保主要客户选择这个产品而不是竞争对手的产品。团队中没有人对尽快交付产品产生怀疑。

在项目开发阶段，许多技术人员认为计划安排得太紧，没有考虑节假日和新员工需要熟悉和学习的时间，而且计划是按照最高水平的人员的进度安排的。除此之外，项目成员也提出了其他一些问题，但基本上都没有得到相应的重视。

为了缓解技术人员的抱怨，计划者将进度表中的计划工期延长了两周。虽然这不能完全满足技术人员的需求，但这是必要的，可以在一定程度上减轻技术人员的工作压力。技术主管经常说：产品总是在必须做的时候才做，所以才会有现在这么多事情要做。

计划编制者抱怨说：项目中出现的问题都是由于技术主管没有更多的商业头脑造成的，他们没有意识到为了扩大业务，需要承担比较大的风险，技术人员不懂得做生意，我们不得不促使整个组织去完成这个进度。

项目实施过程中存在诸多争议，商业目标与技术目标难以达成一致。为了赶进度，项目规格说明书匆忙完成，但提交评审时意见很多，只能勉强接受。由于前期分析阶段拖延，进度大大缓慢，导致后续的编码、测试计划和交付物不断修改，造成大量返工。

测试工作实际进度比计划落后6周，为了赶进度，单元测试与集成测试被迫同步进行。然而，由于开发小组和测试小组同时进行测试，发现了大量错误，但对测试人员发现的问题响应迟缓。项目经理虽然强调了测试的重要性，并命令开发人员优先解决测试组提出的问题，但最终的代码仍存在诸多问题。

如今项目进度已经拖后10周，开发人员加班过度，导致大家疲惫不堪，工作还未结束。如果按照目前的方式继续下去，整个项目将比原计划延迟4个月。

案例问题：

1．我们能从本案例中学到什么教训？

2．邀请项目组成员参与编制计划有哪些好处？

3．学习曲线对软件项目有哪些影响？

学习项目管理包需要一定时间，因个人情况和经历不同，所需时间也不同。对于不熟悉计算机和商业软件的人来说，学习曲线会非常明显。然而，由于软件越来越易于使用，学习培训时间大大缩短了。

4．编制进度计划时需要考虑哪些重要因素？

项目网络图，项目活动工期的估算文件，项目的资源要求和共享说明，项目作业的各种约束条件，项目活动的提前和滞后要求。

5．一个成功的项目管理其基础是什么？

案例七

小丁该怎么办？

某系统集成公司目前有50多名员工，业务部门包括销售部、软件开发部、系统网络部等。在经过近半年的筹备后，公司的销售部在今年一月份与某银行签订了一个银行前置机软件系统的项目。根据合同规定，系统必须在6月28日之前投入试运行。销售部在签订合同后将项目移交给了软件开发部进行实施。项目经理小丁在系统分析和设计方面有5年的工作经验，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，项目组还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，以及2名负责组网和布线的系统工程师。所有成员都全程参与项目。在接手项目后，小丁组织团队制定了项目的WBS，并根据以往经验制定了本项目的进度计划，简要描述如下：

1、应用子系统

1）1月5日～2月5日需求分析

2）2月6日～3月26日系统设计和软件设计

3）3月27日～5月10日编码

4）5月11日～5月30日系统内部测试

2、综合布线：2月20日～4月20日完成调研和布线

3、网络子系统：4月21日～5月21日设备安装、联调

4、系统内部调试、验收

1）6月1日～6月20日试运行

2）6月28日系统验收

在春节后的2月17日，小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能无法按时完成系统设计。请问问题发生的可能原因，小丁应该如何保证项目整体进度不拖延？

案例问题：

1． 请分析导致项目进度拖延的原因有哪些？

2． 作为技术人员转为管理人员，担任项目经理的小丁应该关注哪些问题？

3． 小丁在控制进度计划方面应该采取什么措施？

4． 小丁应该采取哪些管理措施来确保项目整体进度不被拖延？

【问题1】

（1）销售部未及时让软件开发部参与项目早期工作，导致需求分析耗时过长；

（2）项目经理首次担任，经验不足，进度估算不准确；

（3）项目资源配置不足，项目经理兼任系统分析，缺乏专门的系统分析和设计人员；

（4）工作安排未充分利用分配的项目资源，导致资源闲置；

（5）在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素。

【问题 4】

（1）向职能经理申请增加特定资源，特别是增加系统分析设计人员；

（2）将部分阶段的工作改为并行进行，以节约时间；

（3）临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间；

（4）对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地；

（5）加强沟通，争取客户对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁变更；

（6）加强对阶段性工作的检查和控制，避免后期出现返工。

此外，如有可能还可采取外包和缩减范围等办法，不过不建议在本案例中采用。

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