中天华溥：集团管控重要工具——某企业集团会议决策管控机制
第一章 管控会议机制设计目的及原则
1.1、管控会议机制制定目的
管控会议体系的构建，目的在于将企业经营管理的关键环节的决策机制常态化与会议化，有利于集团总部与子公司的信息共享、各子公司工作协调、对经营计划/预算监控与调整、对重大变化的快速反映等。同时，根据集团管控的需要，在集团管控框架体系的基础上，为了落实，推进集团管控体系，建立有效的运行模式，制定本集团管控会议机制。
1.2、管控会议机制制定原则
公司集团管控会议机制遵循以下原则：
原则一：服务性原则：会议机制目的在于更好的落实和推进集团管控工作的开展，配合集团管控目标的实现。
原则二：可持续原则：会议机制的运行是一个长期的过程，需要根据公司外部环境和自身环境的变化作出相应的调整。
原则三：适合性原则：本机制是根据公司集团管控要求制定，以公司集团管控为出发点，从企业里来，到企业里去。
1.3、管控会议类别
1）、集团总部层面的管控会议包括月度、季度与年度例会，主要包括如下：
第二章 集团管控会议运作管理
对管控会议的规划，会议目的、参加人员、例会时间、会议议程、会议规则、需提前准备的资料与会后后续活动行为进行详细说明。
1、总经理办公会
1）会议目的：
为公司最高级别日常管理例会，旨在对公司经营管理活动中的重要议题进行研究，揭示经营管理中出现的问题并责成解决，通报各高层领导者和中层管理者在过去一月中做出的重要决策。
2）参加人员：
主要包括董事总经理、集团副总、总部相关职能部门负责人，涉及到子公司时子公司总经理列席会议。（注：部分人员到会即可召开）
3）例会时间：
每月上旬召开，时间控制在2小时以内(可以与战略、投资、财务、人事管理等专题会议同步举行，时间可适当延长)。
4）会议议程：
—— 总经理宣布本次办公会的议程及主题；
—— 征询并决定与会人员需临时增加重要的议题；
—— 检查上次办公会遗留事项的执行情况；
—— 相关人员通报过去一月内重大决策；
—— 总经理主持对本次会议主题进行讨论；
—— 总经理对讨论结果进行总结，做出相应决策或责成跟踪；
—— 建议下次办公会主题及议题。
5）会议规则：
—— 总经理决定每次会议议题及主题；
—— 办公会成员提前两天可建议增加临时议题，交由总经理办公室汇总后，由总经理酌定；
—— 一旦建议增加临时议题，建议者必须准备相应讨论材料。
6）需提前准备的材料：
—— 总经理通过总经理办公室下达本次会议主要议题，要求与会人员提前一周提出需增加的议题；
—— 相关部门就总经理选定的主题或相关人员就自己建议的议题准备的书面材料，交由总经理办公室汇总编印后，提前两天分发给与会人员。
7）会后后续活动：
—— 总经理办公室整理会议纪要、会议主要结论和决定、待办事项及责任人。
—— 总经理办公室代表总经理按“待办事项及责任人”跟踪完成情况以及执行效果。
2、经营研讨会
1）会议目的
经营研讨会为集团最重要的例会，主要商讨集团年度、月度经营目标与经营成果、并针对经营中出现的问题提出改进意见，确保集团稳步发展，实现经营目标。
2）参加人员
参会成员由集团总经理、副总经理、职能部门负责人、业务部门负责人、子公司总经理以及总经理确定的其他人员组成。
3）例会时间
经营研讨会分为定期会议与不定期会议，定期会议每月上旬召开，时间控制在4小时以内；
不定期会议由总经理办公室上报总经理后，总经理确定召开时间。
4）会议议程
—— 总经理宣布本次经营研讨会的议程及主题；
—— 征询并决定与会人员需临时增加重要的议题；
—— 检查上次经营研讨会遗留事项的执行情况；
—— 相关人员汇报过去一月内经营成果；
—— 总经理主持对本次会议主题进行讨论；
—— 总经理对讨论结果进行总结，做出相应决策或责成跟踪；
5）会议规则
—— 总经理决定每次会议议题及主题；
—— 各部门负责人提前两天可建议增加临时议题，交由总经理办公室汇总后，由总经理酌定；
—— 一旦建议增加临时议题，建议者必须准备相应讨论材料。
6）需提前准备的材料
—— 总经理通过总经理办公室下达本次会议主要议题，要求与会人员提前一周提出需增加的议题；
—— 相关部门就总经理选定的主题或相关人员就自己建议的议题准备的书面材料，交由总经理办公室汇总编印后，提前两天分发给与会人员。
7）会后后续活动
—— 总经理办公室整理会议纪要、会议主要结论和决定、待办事项及责任人，经总经理审批后，讲会议纪要备案并抄送参会人员，且下发到集团内各个部门。
—— 总经理办公室代表总经理按“待办事项及责任人”跟踪完成情况以及执行效果。
3、资产投资专项会议
1）会议目的：
审批公司重大投资活动，以确保投资的合理性及超过投资资本成本的回报。公司内部所有项目投资决策需提交公司审议批准。
2）参加人员：
主要包括总经理、公司副总、各一级部门负责人及相关人员，涉及下属子公司时下属子公司负责人列席会议。
3）例会时间：
季度会议：在四月、七月、十月上旬举行，时间控制在两个小时以内。
年度会议：在一月上旬举行，时间控制在四个小时以内。
临时会议：根据情况进行召开，可结合总经理办公会进行。
4）会议议程：
—— 投资分管副总经理宣布本次会议审议的项目；
—— 战略投资部负责人及推荐人陈述可行性研究报告；
—— 与会人员讨论，决定通过或否决；
—— 各相关负责人提议推荐新项目，讨论决定是否立项或否决；
—— 总经理总结通过的项目或立项，责成下一步工作。
5）会议规则：
—— 所有已立项的项目都需有规范的可行性报告(一般不超过十页图表)；
—— 提交立项的项目需有初步研究报告(一般不超过五页)；
—— 项目的评价严格按与集团战略的相关程度及价值创造为依据；
—— 会议讨论，总经理终决。
6）需提前准备的材料：
—— 战略投资部分管副总经理提前两周下达本次会议将审批的项目及议程；
—— 战略投资部负责人及推荐人准备充实的可行性研究报告；
—— 新项目推荐人提交新项目的初步调查结果；
—— 总经理办公室汇总编印，提前一周分发给与会人员。
7）会后后续活动：
—— 战略投资部分管副总经理代表总经理总结下达审批结果，或准备议案提交董事会审议表决，对通过的项目责成责任人推进实施。
—— 对新通过立项的项目，责成相关人员及小组进行可行性研究，规定进度。
4、子公司总经理述职会
1）会议目的
为了建立更加有效的集团内部沟通机制，加强集团总部、与子公司之间的信息交流与业务指导，强化集团内部管理监控，制定本机制。
2）参加人员
集团总经理、集团副总经理、企业管理部负责人、子公司总经理
3）例会时间
子公司总经理述职会议在四月、七月、十月上旬举行，时间控制在八个小时以内。
4）会议议程
——述职人员针对其职责履行、岗位目标实现的实际情况进行汇报并提出改进措施；
—— 述职人员就公司发展过程中遇到问题进行陈述，并提交总经理办公会，由总经理审阅后，提出议题，经总经理办公会讨论，确定解决方案。
—— 总经理对述职人的报告做出评估，评估结果由集团办公室存档、备案，对述职报告中存在的主要问题应该做出及时处理。
5）会议规则
——述职人员应在约定述职之日三天前向集团企业管理部提交工作汇报报告，并由企业管理部相关人员向总经理提交。
6）需提前准备的材料
—— 总经理通过总经理办公室下达本次会议主要议题，子公司总经理根据约定数值时间，提前一周准备述职会议相关材料，交由总经理办公室汇总编印后，提前两天分发给与会人员。
—— 子公司总经理总结工作开展相关问题，绘制相关材料，提前一周上报总经理办公会，由总经理办公会递交总经理。
7）会后后续活动
—— 总经理办公室整理会议纪要、会议主要结论和决定、待办事项及责任人，经总经理审批后，讲会议纪要备案并抄送参会人员，且下发到集团内各个部门。子公司。
—— 总经理办公室代表总经理按“待办事项及责任人”跟踪完成情况以及执行效果。
5、财务专题会议
1）会议目的：
制订并调整公司在融资、资金分配与使用、税务筹划、财务分析报告、财务人员职责等方面的政策，审批年度的资金预算计划(年度会议)，讨论审批预算外紧急融资与信用额度增加申请(季度或紧急会议)。
2）参加人员：
主要包括总经理、副总经理、财务副总、财务部相关人员，涉及到下属子公司时下属子公司财务负责人可列席会议。
3）例会时间：
季度会议：在四月、七月、十月上旬举办，时间控制在三个小时以内。
年度会议：在一月上旬举办，时间控制在三个半小时以内。
4）会议议程：
—— 财务分管副总经理主持本次会议议程；
—— 征询需讨论的临时重大资金问题；
—— 讨论来自年度财务预算的资金预算，达成共识(年度会议)；
—— 讨论上季度资金使用情况，修正本/下季度资金预算和分配(季度会议)；
—— 讨论、审批单项重大融资方案；
—— 讨论、审批预算外紧急融资和信用额度增加申请(紧急会议)。
—— 审阅财务分析报告，根据财务分析报告，调整公司经营计划
5）会议规则：
对资金和信用额度的要求以实际情况和业务要求为基础，额外需求有充足的理由。以公司大局为重，反对本位主义。
6）需提前准备的材料：
—— 财务部准备的各子公司资金使用汇总表和其他报表；
—— 财务部准备商务部提出增加信用额度的经销商清单，并备注增加原因；
—— 财务部准备各子公司资金需求量定额预算表和调整表；
—— 财务部准备公司整体财务分析报告；
—— 除紧急会议外，例会所需资料由财务部汇总编印，提前一天分发给与会人员。
7）会后后续活动：
—— 财务部根据会议结果筹集调度资金、调整信用额度分配。
—— 根据情况需要，由审计部门展开专项调研审计。
6、人事管理专题会议
1）会议目的：
讨论、决策公司重大人事政策及制度(如激励机制)；商讨公司中高层经理人员及重点培养人才在集团内的发展计划及任免奖惩。
2）参加人员：
主要包括总经理、副总经理、人力资源部相关人员，涉及到下属子公司时下属子公司负责人列席会议。
3）例会时间：
季度会议：在四月、七月、十月上旬举行，时间控制在两个小时以内。
年度会议：在一月上旬举行，时间控制在四个小时以内。
4）会议议程：
—— 人力资源分管副总经理宣布本次会议审议的项目；
—— 人力资源分管副总经理介绍公司人才战略及人力资源规划实施情况，组织设计方案、重大人事政策及制度调整建议；
—— 下属子公司负责人介绍本公司人才战略及人力资源计划实施情况，组织设计方案、重大人事政策及制度调整建议；
—— 结合绩效考评结果及企业发展战略，讨论、调整重要岗位人员安排；
—— 总经理总结，宣布闭会。
5）会议规则：
—— 人事政策及制度出台需慎重考虑，充分酝酿，共性中尊重个性。
—— 对人才的考核、评价以事实及业绩数据为依据，不带个人偏见及本位主义。
—— 集体讨论，总经理终决。
6）需提前准备的材料：
人才战略及人力资源计划实施情况、组织设计方案、重大人事政策及制度调整建议等材料由人力资源部汇总编印，提前一周分发给与会人员。
7）会后后续活动：
—— 人力资源总监根据会议决议，责成有关部门予以实施执行。
—— 制度性文本草案审议通过后，由人力资源部修订定稿，按公文发文程序由总经理办公室校对编号，总经理签发，董事会权限内的还需董事会审议确认。
7、年度经营计划/预算质询会
1）会议目的：
为公司最重要的经营管理会议之一。根据公司年度总体经营目标和财务目标，对各子公司的年度经营计划及财务预算进行质询，提出改进意见，确保经营目标切实可行。
2）参加人员：
主要包括总经理、副总经理及相关人员，下属子公司负责人（经营计划及预算相关人员可在本部门质询时参加）。
3）例会时间：
年度会议一般安排在十二月下旬或一月上旬，时间控制在一天左右。
4）会议议程：
—— 总经理回顾本年度公司经营态势，介绍公司总体战略方向及下一年度经营目标和财务目标期望，时间控制在一个小时以内；
—— 运营分管领导介绍公司总体经营计划及总体财务目标并向各单位初步分解。时间控制在一个小时以内；
—— 运营分管领导主持，各子公司负责人呈报经营计划及财务预算，接受与会人员质询时间。每个子公司的质询时间均控制在一个小时以内；
—— 运营分管领导总结发言，介绍修正后的公司总体经营计划及财务预算，明确各子公司需修改的要点及时间表。时间控制在半个小时至一个小时之间；
—— 总经理总结/宣布闭会。时间控制在半个小时至一个小时之间。
5）会议规则：
—— 各子公司的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式一般不超过十页；
—— 质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础，对事不对人；
—— 与会人员对各子公司有质询权，总经理对调整修正要求有终决权。
6）需提前准备的材料：
集团分管副总提前四周下达会议议程及规则，材料要求，总体财务目标分解预案；各子公司负责人三周内各自组织编制经营计划及财务预算，并与公司分管领导及总经理办公室沟通协商；总经理办公室汇总编印后，提前一周分发给与会人员。
7）会后后续活动：
—— 总经理办公室三个工作日内总结、分发会议上关于各子公司修改要点，规划完成时间表。
—— 各子公司一周内修改完善，总经理办公室跟踪进度，总经理审核，提交董事会最终审批。
版权声明：本文内容由互联网用户自发贡献，该文观点仅代表作者本人。本站仅提供信息存储空间服务，不拥有所有权，不承担相关法律责任。如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规的内容， 请发送邮件至 举报，一经查实，本站将立刻删除。