刚讲外生性的增长啊，来自这个顾客端，那内生性的增长我觉得肯定是来自组织，组织发展的阶段不同，它面临的问题就不一样，解决问题的重点也不一样，我这里来去讲一下这个云海鳌的这个发展阶段，我想先讲一下最开始的时候，就是初创期可能会面临的问题，第一个就是你盈利发展不清晰，第二就是合伙人分工，第三个就是资金的来源，就是你初创期的时候一定要让自己能生存下来，能活下来，就是要有资金足够的来源，那这些问题解决的重点我觉得就是几个方面啊，第一个就肯定是要去明确你的商业模式，第二个一定要去在早期的时候把顶层结构建立起来，而且那个时候也是最容易去建立顶层结构的阶段，然后第三点那个资金融资那个我没有写，因为现在确实这个这一套已经非常成熟了，我们当时还是要跟亲朋好友。
然后现在已经不需要了，融资可能大家都比我更清楚，我就先来讲一下第一点商业模式，因为我觉得只有这个单店盈利模型打造好了，才谈得上后面的复制，而且在早期的时候，一定是经营优先于管理，先要把这个商业模型做好，那在这个商业模型做的过程中，第一个还是定位了，我觉得定位在早期，你去打开一个市场的时候，这是非常非常好的一个方法论。
那时候早期是选了云南菜这个品类，它是在当时的竞争环境其实没有那么激烈，它非常小众的一个菜系，在当时还是属于蓝海。第二点，云南菜这个品类本身是有很大的附加价值在里面的，就是有很大的文化属性在里面，而且它确实又是符合消费升级的一个趋势的，符合消费升级我指的就是食材，因为云南是唯一一个在中国有七个气候带的省份，所以在这七个气候带下生长出来的食材真的是丰富多彩啊。
所以我觉得当时我们是选这个品类是选得非常好，比如我当时早年要选了川菜或选了湘菜，也不一定能发展这么好，因为前面已经有大的品牌出来了，第一个定位去切一个细分的品类。
其实到现在如果再去来去创的时候，其实你就不能选云南菜了，品类要更加细化，像以前大家喜欢烤鱼，现在很多人出来都直接是烤什么深海鱼，就是切更细分的品类去做了啊，然后第二点上说是这个颠覆性创新，我们当时第二家店为什么成功了，是因为我们把这个店搬进了购物中心。
其实现在购物中心已经非常好了，但我们当时就是八年前，连北京的购物中心都是刚刚开始兴起，就是当时很少有人去购物中心里面去购物，而且当时大家的就餐环境大多数还是在街边去来就餐，我们当时选的那个是中关村的购物中心，因为那家购物中心里面的招商率非常低，可能一个整购物中心招商率30%吧，最多我们当时第二家店在五层，五层大概有20家店，开业的就四五家，其实当时也是非常荒凉的一个地方，但是呢，就是这次我们因为选到购物中心。
我觉得这个就是比较大的一个价值网的一个转化，像我们后来其实在全国开得接近像说接近200家店，99%都在购物中心里面，就是因为后来购物中心发展得很快，每年每个城市有大量的购物中心起来，本身。
购物中心在选址的时候，他就非常的谨慎，因为他要大批的去投资，他已经帮我们去筛选了，而且它又是一个人流的聚集地，而且购物中心它在规划品类的时候，它基本上是说每个品类它会规划一个品牌，而且它是多种品类去规划，所以呢，他规划到云南菜这个品类，那基本上就会规划到我们，所以这个也是我们早期选了云南菜这个优势，如果我们选了另外一个菜系，那可能这个品类的竞争会非常多，他就不一定会找我们，比如说火锅，他一定会先去找海底捞，海底捞不去他才会去往下数啊，他最后可能才会找到你。
我觉得低端颠覆是我自己总结教授讲的那几点，在最后的应用上，其实可能更趋向于更小。
更便宜，然后更简单，体验感更强，就是你最后的模型，其实我们当时第二家店那模型比起第一家店就是面积也更小了，菜品也更简单了，价格也更低了，体验感其实也更强了，不像以前那种人均很高，然后在四合院小桥流水那种氛围，而是把它变成一个更加快速的这样的一个模型，所以呢，我们就是其实从第二家店才开始变好，第一家店就是特别差。
其实财务模型的话，以线下店为例，比如说它的核心的财务指标就是原材料、房租和人工这三个指标，你无非是去做三个指标比例上去做调节，比如说海底捞为什么服务那么好，因为他的人力成本足够高，他的人力成本看他的财报就是到30%，说明他就把这部分资源投到了这边，但是呢，它的房租成本这样就非常低，因为它非常吸引客流。
他就把房租成本拿出来，比行业低很多，低出来的那部分给到了人力上。
其实。
我举这个例子就是指背后这个财务这几个指标，资源和权重的分配，其实就决定了你前端的业务模型是什么样的，最后其实大家的净利润率水平是差不多的，所以你要在上面去做调节，这个调节的设计就直接决定了你面向消费者端，你是一个服务投入更多，还是原材料成本，产品投入更多还是什么，装修环境投入更多还是等等的。
一定要找到那个商业模式，其实跑模型我们当时也是跑了蛮久的，我们前三年才开了三家店，相当于我们是近六年开的接近200家店，然后所以的话就是前面的时候都是在试验那个模型。
就是说建立这种顶层，顶层的结构，因为我一直是觉得这个结构效率一定是优于运营效率的，你一定要先在结构上顶层的结构，而顶层的结构呢，基本上就是说这种合伙人的关系啊，因为我是特别幸运，就是遇到一个非常非常好的合伙人，但是我们在这个过程中也是经历了巨大的考验，这九年的时间，这个经历了各种就是从蜜月期到各种期，各种经过很多的考验之后，然后大家才去调整好到位，尤其我们当时算是同学创业就会更有这些问题，就一定是越早调整到位越好，我们当时最后定的动态的原则，其实我们的我们之间的利益也是要去动态的调整，而且大家之前情感确实是深度的信任，最关键是说彼此要有这种对未来愿景的共识，就是你是要有更大的蓝图，我身边很多朋友经常跟我说这个点的困惑，然后呢，大家就经常想着，哎呀，我先放着，先不做。
等发展起来，但是后来就会发现，发展起来了之后，就基本上很难调了，调的时候很容易就出现很多。
就是对公司是伤筋动骨的伤害，这个部分调整好了，而且是合伙人之间的分工之间的这种匹配，都匹配好了，你会发现组织的效率一下迅速地释放，为什么？因为早期的时候就是老板说了算，所以你老板之间的这个效率高了之后，那一下公司的效率就高了，你像我们最开始几个合伙人，我记得当时特别清楚，我们就定一个双皮奶的价格，就我们最开始第一家店，我们几个人能讨。
两个小时，因为每个人都有自己的观点，每个人都要讲两个小时，讨论不完，第二天再追五个小时，你就会发现组织的效率就非常低。所以我觉得在早期的时候一定要去建立这种顶层结构，结构效率是优于运营效率的。
第二点的话就是初次发展期，就这个阶段吧，就是我们到十家到100家的时候，当时就特别核心面临的问题就是第一个就觉得没有专业的团队，然后就人忙不过来，因为最开始都是自己在做嘛，然后几家店然后都自己能照顾过来，然后到这个时候就是没有专业团队，根本忙不过来。然后第二个呢，你快速开店的时候复制，然后每家店就都不一样，店面就开始走形，然后呢，人一多了吧，就文化迅速被吸食，以前大家都干劲儿特别足，然后文化一被吸食太经常见不着老板，你会发现就是大家的效能就都在下降。所以在这个阶段，当你的模型发展成熟的时候，我觉得更重要的就是管理，因为模型已经成熟了，就要考虑怎么去复制这些模型，第一个阶段还是模型很重要，你要先打磨出来模型，那我觉得这个阶段，我现在回顾起来去解决这个这些问题的核心的点是这几个点，第一个是一定要去组建一支很好的核心团队，可能那个核心团队。
十个人就十个人，那个团队在这个阶段一定要组齐了，基本上你就很多问题就可以解决了。第二个点是说一定要去把那个可复制的那个最小单元先给它建立起来，让那个最小单元就最小那个细胞去来复制。第三点就是当你硕士人变多的时候，文化被稀释的时候，激励机制是非常重要的，因为文化很重要的一个载体，其实就是激励机制的落地，那第一个就是说是核心团队的组建，就最开始，那个时候就基本上是老板一个人说了算吧。
这个时候就是一定是要早期把这种核心团队组建起来，组建起来我觉得大概是十到20人这样一个核心团队，然后他一定是这种组织发展的引擎。核心团队的组建的时候，我自己觉得就是有两点，第一点一定是要下功夫找对人，因为小草浇不成大树，靠后期来培养人的话，这个基本上不太现实，其实找对人的核心啊，还是要看这个人。
很重要的一点，它有没有这种内归因的这种心态，内归因就是出了问题就是找自己的问题，这个点特别关键，然后呢，他有没有这种积极学习的能力，我后来发现有这两点呢，都基本上能跟着企业比较长久地能去发展，而且他能去成长，然后而且他能有担当，一定要去大量的面试，我有一个朋友就问我，说你怎么找到某一个职位，我就说这个其实没有其他办法，就是你要大量的去减，大量的去面试，就比如说我们找某一个leader的职位，可能要见30个，50个候选人，最后基本上都是能。
从中找到那个比较确定的，而且尤其像这种高层，但凡心里有点犹豫的，我觉得都不要决定，因为就是其实你最后发现那一点犹豫就会最后在你们的工作中就会变得更大，就是一定要找到你内心认为最合适的那个，所以前期找人的时候一定要花很长很长的时间，然后反正我到现在也是，就包括不同阶段找人都是花很长的时间去找，就提前就开始储备一些人，包括你可能有预判未来组织发展中有一些。
人可能会跟不上，或者是说可能你会有些新业务出来，基本上都要现在就开始储备人，所以基本上找对人了之后，真的一半的事儿都能解决，好多时候出现问题都是因为那个人不对，所以在这点上我觉得这个CEO是最重要的一个工作。另外大家都讲就是我们要去看价值观，就是说价值观要一致，可能很多时候我们面试的时候是凭那个感觉，凭那个一些语言和一些说话，那这个事情到底准不准，我现在自己反观回来，其实价值观呢，主要还是行为准则。
就是看他具体做事情的行为，不是要看他的那种呈现出来的，那种感觉和那种认同的状态，还是要看行为，如果你在早期的时候就发现他这个细节的行为，你觉得可能有点不匹配，那就一定要当机立断，因为你越久你就会发现越不匹配。第二个还是要去建立机制，去用好人，因为我们也经常发现就是，你找到一个非常优秀的人，但。
到了组织里就变得不好了，其实变得不好了，我觉得其实很多时候可能也还是老板的问题，包括我自己也是这样，哎，我就发现有些人本来很好，但为什么一到我们这儿就不好了，我最后总结，我觉得还是自己的问题，因为作为一个老板，我觉得很重要的一个点就是你要去信任你找的这个人，这个是没有问题的，就一定要信任。
但是你是要靠机制去信任，不是要靠情感去信任，我就以前经常犯这个问题，就是我是那种非常非常信任人的人，所以呢，就是我就觉得，哎呀这个机制好像不行，就是我是不是有了这些机制，反而会让这个人觉得他不被信任。
结果就会发现好，后来好几个就是因为是这样回去出问题，而且我觉得这样的管理方式其实不太可取，最后可能这个人并不是因为其他，而是因为本身老板这种管理方式，然后导致。所以呢，我觉得信任是一定要有的
因为你要找到专业的人，必须去尊重他，信任他，但是不要去通过信任来去管理，是要通过机制和范式，在机制和方式的情境条件之下去信任，这个点就特别特别重要啊。我之前也问过一个前辈，他也讲就是他创业到现在25年的时间，真正还跟着他，到现在能核心团队留下的不超过25%，他说这个是一定要去接受的，因为那个也是一位女性企业家。
他有讲，尤其是女性，你很难在情感上去割舍，总觉得哎呀，就好像一起过来不知道怎么办，但是后来想想就真的是说发现问题一定要及时地换人，基本上你拖个半年，拖个一年，希望变好，但是你会发现越变越差，就不如就及时去换，但是要在机制上一定要给大家创造这种学习和成长的空间，让大家有机会去学习和成长，所以如果在这个阶段，你核心团队组建得特别强了，基本上很多问题就解决掉了。第二点是最小单元可复制，我们一说公司的管理体系，就觉得，是要建一个非常庞大的系统。
但在那个阶段其实不适合做那么庞大系统的建设，因为我们当时就试过，就发现其实企业你还非常非常小的时候，去建一堆系统，只是看起来很好看，根本落不了地，而且会影响企业的发展。所以在那个时候我觉得只要把那个最小单元，你要去复制的那个点去建立好，可能每个人复制的点不一样，我们就是要复制门店，所以我们当时是在做门店的标准化上去做建立，那这样就是把这个细胞建设好，比如说系统工程。
像我们去做很多专业系统的建设，就是会去借鉴很多前辈的经验，像麦当劳、肯德基这样的经验，然后像在人员上，我们这个最小单元门店的管理上，人员上我们当时就是也是启用了这种管培生和定向班，管培生就是我们所有的这种店长的培养，就是我们也启动了这种招募管培生的计划，然后两年成长为店长啊，招募这样本科毕业的学生，然后这样就让他人员有储备，像定向班就是我们基本上后厨为什么能发展比较快，也是因为我们的后厨很多都是和这种厨师学校去合作，日常在厨师学校学习三年，那这样我们和他开定向班，他最后一年就是在我们这儿学习我们的课程，那所以他到了企业之后就可以很快上岗，采用了大量这样搬的模式，所以的话，它这个店面复制起来标准就会比较快。
然后还有就是像刚讲的产品的标准化，尤其在餐饮，就是不断地去做前端的切割计划和后端的重复地训练。
所以就这个部分，就是让一个单店你可以从十家到100家，就是快速复制，然后不变形，还有很重要的一点就是激励机制的动态调整，就像以前讲的，就所有的员工都能看见老板，老板可能就是很强的激励，对吧，就三五十人，但你到三五百人，然后到一两千人的时候，就是大家都看不着老板了，可能尤其像我们很多门店的员工都很多都没有见过我，然后呢，所以这个时候你文化的落地，其实很重要是要靠激励机制的去支撑，我觉得这句话也比较好，叫态度的问题，用制度去解决，一定还是要去相信这种制度的力量。然后其实之前那个老师讲美军的那个激励机制，我觉得就讲得特别好，他就讲美军所有的激励机制，它就一条叫一切保证超前配置。
就是随时处于战备状态，那他就所有的激励机制全部都是围绕这句话去落地，比如说他讲他的所有美军的这个薪资啊，它都是怎么构成，薪资最低的很多时候都是在五角大楼，然后呢，每增加一级，假如说是到那种什么军事重地，然后你加多少钱，然后你有海外驻守边防，你加多少钱，然后你进入到那个备战区了加多少钱，你和敌人交火了加多少钱，最后你负伤了，然后是什么样，所以呢，他的激励机制就全部就围绕他那句话，我就是要朝前配置，那所以我的机制就要跟上，包括我们自己也是一样，我们去讲，我们是一定要往一线，就往我们的门店去，来配置我们的资源，因为我们的门店是要去服务顾客，二线为一线，一线为顾客，那所以我们的激励机制其实也要这么来去落地，不同的层级的激励机制是不一样的，你可能基层就是要及时激励，中层呢，就是他更关注当期。
高层呢，你就要中期和长期的激励，整个我是觉得所有的在激励上吧，归根结底就是激励相融，就最后你所有的激励机制出来，千万不要想着这个机制对公司好。
或者是只对某些人群好，而是要最大限度地做到激励相容，就是既对公司好，也对个人好，也能对各个层级好，那这样才有效果。像这块海底捞的那个基地，其实也做得特别好，其实我们也是在仿照海底捞，它叫连住利益，锁住管理，就是连住利益，就是比如说我们在门店也是各个层级的。
这种利益的机制其实大家都是绑定在一起的，比如说我们的店长，我们的区经理，然后我们的运营总监，就每一层级大家所管的店面，他都享有相应的分红权啊，而且一定是说他成绩越优秀，顾客满意度越高，创造的业绩越大，它的分红的比例就会越高。我就是想说关于激励机制这块真的是特别重要，就是很多企业就是不太去来做这个，但是对我们这样的企业，劳动密集型行业，这个是非常非常重要的，而且文化很重要的落地，就是看你在激励机制上能不能落得了地，而且激励导向一定要明确，比如说你就是要增加当期的产粮，增加土地的肥率，就是它有没有一些战略的创新，然后等等，作为老板本身一定还是要敢于分钱，因为我以前也是在想。
倒不是不敢分钱，以前就是觉得，哎，这个分了之后会不会有一些其他的问题啊，会不会你就会想很多，但其实后来发现并不是啊，就是真的是敢于分钱和善于分钱之后，分的钱越多，绝对是赚的钱越多，最后的话就是说，我觉得这个机制啊，每年还是一定要变一次，它的底层的规则是不变的，但它的形式一定要变，因为你一旦不变，就一定是上有政策，下有对策。
他就是像老师，就是咱们混沌一直讲这个熵增啊，就是一定会出现，就是就很多的问题，所以这种机制的形式，基本上每年要换个游戏，换个玩法，然后来去玩，但是它底层的规则是不变的。
所以这个是关于激励，第二次这个发展期，就是到我们这个阶段面临的问题就会发现和上个阶段就完全不一样了，就感觉特别混乱，就是流程就很混乱，公司的效能就很低，然后大家各个层级每天都在忙着救火，而且这个时候呢，就是高层的决策质量的话，因为以前店数少，你造成的连锁反应就会小，就是你一个角色出去就造成了十个错误，十个错误又带来十个错误，所以就大家一直在救火。
而且就像说是门店你复制到一定时期的时候，它增长也会出现疲惫啊，所以这个时候就面临这些问题，我觉得从去年下半年开始就进入了这个周期。
发现组织中的问题就特别的多，那在这个阶段，我觉得去解决这个问题比较重要的几个点就是第一个，一定这个时候要去建立内部的整个的系统了，上一个部分我觉得不着急建系统，是因为上一个部分我们见过，后来发现根本用不了，因为你没有问题，你用那个你会发现备受阻碍，就这个部分就要去建立系统。然后第二个企业再要做大的时候，一定不仅是关注内生组织，一定要打开，把整个外部价值链全部并进来，作为你组织的一部分，这样组织效能才会更高。第三个部分就是说新技术的应用和突破，其实我们是传统的行业，越是传统的行业，你的组织效能要指数级的倍增，上一个阶段是解决点的问题，这个阶段就要解决很多方面的问题，然后组织才能不断地发展。
那所以在内部管理系统上，在这个阶段就最要过关的是老板自己，然后以前你看在我们公司，就比如说有一个决策，某一个部门的这个leader过来就问我，哎，海琴啊，你觉得这个行不行，然后我一看他说啊，我觉得可以啊，我说你去弄吧，或者是，我觉得行不行，我就给点意见，然后他就去弄了，然后大多数的决策都是这样的，那这样的情况也没有问题，然后呢，后来我们就依然延续这样的决策的时候，就会发现，就会出了出现很多问题，什么问题呢？
因为他问完你了之后。
其实你作为老板，你并不会考虑那么多东西，你只是还是从你可能你自己需要考虑的那个点去考虑，你并没有想这一个东西推下去之后它会产生的连锁反应，其实这个时候更多的是要去系统决策，而不是这样点对点的决策，虽然点对点的决策效率更高，但其实他的问题是非常大的，比如说他们就一推一推又说，这是老板说的，好像大家就又不敢不做，就全是要按这么去做。
结果就会发现，哎呀，真的天天好多好多的问题，然后就出来，然后最后就发现其实所有的问题的根源在于还是按过往那种模式来去做，所以我觉得这个时候就最重要就是要建立这样的管理系统，要靠系统来去让整个组织运营，而不是老板让去整个组织运营，那靠系统的时候，其实这个基本上也是很多连锁企业都在做的啊，不管是说这个餐饮还是线下的零售等等的，就是我觉得要建立三个部分，第一个就是后台。
在上一个阶段，其实后台相对是比较轻的，就没有那么重，这个时候其实要去建后台，后台是要建立它的深度和专业度，而且后台的运行机制要从以前单独各个部门针对老板的这种运行机制，要变成决策委员会的运行机制，这个点特别重要啊，决策委员会要成立各种决策委员会，然后让相关的人全部纳入进来，因为只有这样你事情考虑得才会周全，推下去就不会产生一系列连锁反应的问题，而且这个时候要建立整个公司级别的系统和流程，像各种SOP这些。
包括公司级别的项目小组的形式啊，项目组的管理，所以我现在用下来就觉得这三个就特别好用，我们大概用了接近半年的时间，就以前很多那些7788的问题就没了，你会发现就是，这一个管理方式的改变，就一下大幅度地提升了组织效能。
然后中台呢，就是要去把它的广度，我们是在区域这一个层级，它整个在后台资源的承接上，以及在一线的支持上，比如说用美军比喻就有点像他的五角大楼，就更多的是去出一些策略，出一些方法论，然后出一些这种大的决策，然后在中台的时候，就是去向他们各个军种的部队，然后去来调集资源，去支持一线，然后最重要也是在前台，其实前台上我们一定要讲究速度，对中台是广度，前台是速度，就是小班组，我们其实也给门店有大量的授权，因为以前的时候，其实门店非常僵硬的啊，就过往所有餐饮，尤其是连锁管理企业，门店都是就必须整齐划一才可以，但是到现在这个你会发现就是不太适应了，那所以我们在门店。
也是导入了非常多的这种小班组的管理，比如说在我们的门店里面，以前就只有店长，就是做运营，现在他身上有了市场的职能，有了HR的职能，有了各种职能就给他配备，就是让这个要让这个门店它更具有生命力，因为只有他是有生命力了之后，他才能不断出裂，变出更多新的东西出来啊。所以在这个部分上，可能每个端口的建设和建设的重点都是不一样的，但这个建设是非常非常有必要的，他过程中会非常痛苦，因为他会改变你很多过去的作业习惯，但确实呢，就是慢即快，沉下心来把这些东西建立起来了，其实整个系统的运作就一下，你就会发现不用去天天救火了，真的就这个感受还是挺明显的，所以我是觉得在这个阶段把内部的这些系统去建立起来是非常有必要，而这些系统的建设最好还是能找到专业的，嗯，不管是顾问公司还是专业的。
人，然后来帮着一起去来做，而且要准备好一个比较长的时间，可能至少是要一年的时间，然后来去把这个系统建立，两年的时间把这个系统沉淀下来，然后这样才能支持可能从100家店走到1000家店啊，不然的话，我们像上一个阶段那种模式就走到现在就快崩溃了，就大家每天都很疲惫，团队也很士气很低落，因为天天犯错，你就会发现，因为决策质量太低啊，所以这个是说内部管理系统的建设，第二个就是说外部的价值链，因为我们之前就是。
觉得组织就是内部，科斯那个定理就是讲的就是交易成本嘛，你组织内的交易成本是低的，但其实现在不一定，因为组织外的交易成本会更低，为什么？因为现在就是周边的这些外部专家，生态圈和供应链的上下游，整个生态圈的环境成熟了，他们成熟了之后，其实这个交易成本就会变得更低，那这个时候一定要把组织打开，然后去把这些外部的全部纳入自己的组织里面来，这个组织才能发挥更高的作用，而不是只是组织内部自己，所以我们在这个阶段也适用了。
很多的行业的专家，就是外部的专家，我们有找到这样好的长期陪伴式的顾问，他能陪伴着你组织整个的成长，然后第二个就是整个的像供应链的上下游，其实我们上下游的这些的各种的厂商，我们很多都有一些战略的合作，因为餐饮再说再做，到最后像说你到了上千家店的时候，基本上都是供应链的这个生意了，那这个时候就像说上下游这些供应链上的很多的资源就必须去打开，而且要积极地去来建设很多合作的关系，因为只有这样整个外部价值链的资源都能为你所用的时候，你这个组织才会跑得更快。所以在这个阶段，就是我觉得老板的核心价值，重点的工作也是要去积极建立这些外部的资源，并且把这些资源导入到组织之内，和组织形成很多更密切的合作关系，包括其实我们的研发也是，以前我们可能研发部就我们研发部那些人自己在研发，现在就是。
很多供应商的研发室就是我们的研发室，就是我们要一起研发，这样你组织的效能才能倍增，所以在这个阶段我觉得走出去，外部价值链的共赢是非常重要的，你比前一个阶段要不要走，前一个阶段也可以走，但那个时候就非常费劲，为什么？因为你个头太小了，人家这些大的外部资源吧，他也不太愿意，就是和你对接，所以我是觉得就是一定要在合适的阶段，然后去在这个资源上来，去投放，来去做，这是外部价值。那关于共赢一定要去走出去，建立广泛的上下游的链接，不要去闭门造车，然后做大的话，一定是要做大整个价值链，上下游共赢了之后才能做大。以前很多人也讲，为什么餐饮行业，尤其是中餐行业没有出现大的企业，因为那个时候生态圈还没有建立起来。我说假使比如说是以美国餐饮的发展为例，往回推40年，美国40年之前的餐饮行业也是和中国一样胆小懦弱。
非常不集中，但现在40年之后，美国现在就是前100强的餐饮，占美国餐饮销售额的40%。中国现在前100强在。
所有参与销售额的3%，美国前40年也是这样的，但他中间经历了哪些阶段呢？首先是冷链，整个冷链行业崛起了，物流行业崛起了，因为只有这样你连锁才能开出去。
这是很重要的一点，因为你要餐饮去自建冷链和物流，这是不可能的啊。然后第二点，比如说他整个加工的资源，像这些厂商原料的资源OK了，然后那这样也可以走出去，甚至是很多政策法规性的，你就会发现美国这些餐饮行业的崛起，也是因为整个生态圈开始逐步去完善的时候，他开始去崛起，其实中国现在也是行业生态圈开始完善，就是整个行业加速集中的一个开始，所以这个就是一定要借鉴好整个供应链上的资源，然后不能自己闭门造车，然后最后一点就是说新技术的应用和突破。
其实我们这个行业是非常传统的，那在这个时候就是如果有一些新技术的应用和突破，确实它能带来很多指数级的提升，像很多的机器设备，然后大家最近也看海底捞的一个智能厨房的研发和应用啊，然后包括我们自己也在很多智能的这种厨房设备上，其实花了很大的资源做研发，因为未来整个以中国为例，这个劳动力市场的红利已经没了，而且他劳动力成本的增长是不可逆的，那只有在这个地方上去做投入，它才可能带来比较大的突破。还有就是说信息系统的，然后包括说数据挖掘，因为这个全行业都在用大数据，其实我们这个行业也是一样，开店的数据、营销的数据、产品的数据、内部的数据等等，这些数据的挖掘，比起过去十年这种餐饮的。
整个的这种逻辑就现在会发现就完全变了，其实餐饮里面用了非常多信息化的这些东西再去做，以前可能我们一个餐饮要开店，我要在门前数客流，然后那这个组织效率就需不需要我一个人在这儿可能待一周的时间，我要把各个时间段的客流要数出来，你想这一个人一周的时间，这个就是组织的成本，但现在参针啊，然后就是可以跟第三方购买相应的这些整个热力区的数据，整个门口消费者画像的数据，所以这个人和这一周就不用投入了，那节省下来这个成本其实就是组织的效率，所以的话要大量地去应用这些东西，整个组织的效率就在不断地去提升，在新技术上的几点思考的话，就是一定要去积极地关注和尝试，然后呢，在他开始应用和普及之前呢，要迅速地去进入，不然就会落后了，如果一个公司本身如果资源没有那么够的情况下，也要避免去做过滤朝鲜。
因为我也看到有一些就是因为超前投入之后就过早地就死掉了，所以最后就是再总结一下，这一部分讲的组织在不同发展阶段面临的问题是不一样的，那我们去解决这个问题的重点也是不一样的。在零到一发展阶段，第一个建立商业模型非常重要，你必须有一个可以复制的模型了，你才可以走到下面。第二个顶层结构，尤其是合伙人、股东之间的结构，在早期的时候调整清楚是最最容易的，不然一旦等你发展起来了之后再调整，我大量的朋友都是公司好了，开始调整一下，分崩离析非常麻烦，所以顶层结构效率要优于运营效率。第3.1定要准备好充足的发展资金，也才能进入下一阶段，那这个渠道就有很多了。
我觉得这三个点是组是零到一阶段CEO比较重要的点，第二个阶段就是CEO在一到十阶段比较重要的点，就是第一个核心团队的组建，就是一定要找到最好的匹配，你当时发展的那十个人，每个人他会负责一摊事儿，那这个核心团队的组建要下功夫去来组建，但是一定要去用机智加信任去管理，不能纯用信任去来管理，要建立核心团队的机制。然后第二点呢，在这个阶段要先把最小门店那个系统建立起来，先不着急建立整个公司的大系统，因为建了也没有用，先把你要复制的那个单元的系统建立起来，然后进行复制。第三点就是这个时候因为人多了，你会发现文化被稀释，那这个时候一定要激励机制去来把这个文化的落地要承接好，然后激励机制要去做动态的调整，然后去释放组织最大的笑到第三。
就是组织再大的时候，然后我觉得这个时候就一定要先把公司整个内部的大系统去建立起来，前两个阶段基本上是老板在管，第三个阶段一定要是公司的系统来去管，第三个阶段我觉得CEO的核心精力其实是要放在创新上，第三个阶段就是你基本上是去尝试一些新的东西，那在管理这个范围上都是要靠公司内部的体系来管。然后第2.1定要去积极地走出去，把外部的价值纳入公司里面来共享，建立外部整个价值链上的共赢。
第三部分就是一定要关注注注那些新的技术，新的技术的突破和应用，因为这个可能是能带来整个组织指数级的增长，所以的话就是不同阶段可能CEO关注的重点是不一样的，因为基本上一个CEO关注的重点就是整个公司资源分配的重点。
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