看见工作“进度条”（工作进度条是什么意思）

碎片化数据整合，实时呈现团队和人的价值，精确掌握人的投入产出收益，动态优化人力资本。

在数字化时代，数字技术为传统人力资源管理实现简约模式提供了更多可能。

通过数字化，对人力资源管理模块进行跨维度细分与整合，赋予其新的增值空间，让工作有了“任务进度条”和“任务实现路径”，使得更多专业化的行为可以让员工简易操作。

与此同时，员工可根据其工作“进度条”和行为绩效看板，快捷地了解企业目标和个人分工，企业也可以通过员工的行为绩效，更精准地评估员工的能力和价值，从而构建起高效的互动机制和员工赋能体系，发掘更多的人力资源价值。

为此，建立一套以价值为先、实用为先、创造为先的数字化人力资源管理系统，实现管理知识动态积累、团队和个人价值实时呈现，显得更具有现实意义。

案例实践效果“回头看”

某公司在数字化人力资源系统建设过程中发现诸多问题，如分支机构多、同岗不同酬、考勤模式多样、人员类别多样、岗位职责多样、部门岗位职能交叉、管理层级交叉等。

从实际业务开展和公司治理理念来看，上述现象的存在有其合理性，也有其局限性。

从这两个层面可以引申出两个问题：

一是企业管理变革往往根据其管控理念和市场需求而定，不会单纯为数字化而进行变革，数字化手段必须优先为实际生产经营活动服务。

二是数字化人力资源系统更多的是在适应中变革，系统设计必须考虑多样性、差异化需求。

根据实际情况，项目采取管理模式优化咨询、需求数字化解析、局部和整体按要素设置整合规则的方式，既变革也适应，最终形成既能满足当前管理实务需求，又能支持管理变革的数字化人力资源系统。

同时，通过数据共享和数据自整合的方式，提升管理效率、规范管理行为，释放了人力资源职能部门的价值。

由此，HR关注的重心也从具体操作，逐步过渡到结果实时呈现、思维逻辑交换、数据规则控制等层面，管理向行为过程和行为导向的分析控制转变，从而有利于激发创造力。

数字化人力资源系统上线效果概况详见表1。

数字化人力资源的实际需求

1. 系统设计为实现治理理念服务

在设计数字化人力资源系统功能之前，应当从企业规模、经营范围、企业文化、投入产出关系、利润关键点等角度，综合研判HR需求，找准其对人力成本、人力结构、员工价值输出等方面的侧重点。

例如，有些企业产品技术含量低，那么提高劳动生产率、减少人力投入就应当侧重考虑；有些企业产品以研发为主，那么对于提升员工创造能力和专业技术知识就显得更加重要。

2. 让数据提供更实用的人力资源管理手段

以“人”为单位进行数据采集、整合、分析，是既可以复杂化也可以简单化的数据分析过程。

面对多元且个性的数据，需要综合信息安全、管理范围、组织关系、岗位职能等因素，实现分系统、分层级、分职能、分业务的数据自动归集和分流，为企业合规、有效管理提供支撑。

3.系统设计应兼顾管理效率、风险控制和效益

为了提升效率，激发创造力，需要深度解析HR业务的所有环节，对字段信息科学分析并设定标准化数据规则，以数据的标准化促进管理行为的标准化，实现数据规则与管理准则的协调统一，让业务管理逻辑驱动管理行为，实现基础管理行为智能化。

从企业管理实务角度看，管理效率并非越高越好。

对于效率的控制，应当根据企业目标、风险控制标准等多重因素，设定差异化控制流程和任务执行机制，既不盲目追求效率，也不因为风控而阻碍管理效率提升。

本质上看，数字化人力资源系统必须为企业创造效益，挖掘人力价值，才具有可持续生命力。

管理语言和技术语言的多维

解析途径

管理和技术的表述存在天然的语言差异，同一信息在不同视角下有不同的描述要求。

为了弥补管理语言和技术语言的鸿沟，需要从不同维度对信息进行解析描述，以满足不同视角的需要，实现管理与技术的融合。

对于系统中管理语言和技术语言的解析维度，主要从信息合法合规、企业治理体系、业务协同三个维度考虑，现以“岗位描述”为例进行解析示范。

1.合法合规维度

合法合规维度属于最基础的信息描述，是解析中的基本单元，在管理、技术的语言转换过程中，基于业务开展需要的信息都离不开这一描述维度。

2.企业治理体系维度

由于工作能力、技能熟练程度、隶属关系等差异，企业允许同岗不同酬、同岗差异化管理等现象存在，这就需要在岗位描述中引入工资等级、岗位隶属部门、岗位考勤类型等个性化描述，把复杂的跨部门岗位差异解析为遵循系统规则的数字模型，以多维组合的形式满足实际管理需求。

需要注意的是，类似的描述可以很详细，但是企业可以自主决定是否启用描述字段，从而实现管理集权、分权等需要。

3.业务协同维度

由于具体业务的导向不同，对同一个对象的描述信息需要自动筛选识别，提取有效的组合信息，以辅助业务开展。这是通过技术语言实现智能解析管理语言的主要表现。

在业务协同维度，描述对象不仅要信息完整，还要对各要素之间的关联信息进行编码，保证有效信息为业务精准管理服务。

数字化流程驱动

是需求实现的“灵魂”

1. 流程把管理指令转换为数字规则

数字化系统中的三大类流程：一是以“端到端”为标志的业务流程；二是以决策为导向的管理流程；三是以事件先后逻辑为参照的关系流程。

各类流程互为补充，互为主、子流程，共同构成了系统中的数字化管理规则。绝大多数管理指令的发起、审核、执行和生效都是通过数字流程实现的。

信息系统通过流程中的表单、字段控件、字段规则、计算公式等一系列的组合，形成了符合管理准则和数字规则的“数据域”。

“数据域”把管理指令涉及的各类准则进行数字化，经过自动校验、审核确认后，形成符合数字规则的有效数据。

2. 数字化流程体现了企业治理模式

数字化把对应的业务管理制度固化到系统流程之中，让所有参与者有了统一、完整的可执行标准，并分解了参与者的职能和责任分工。

数字化流程因企业治理模式的变化而变化，也为企业相关方快速适应新变化提供了便利的执行方式。

3.流程信息化洞察管理效益

流程管理信息化提高业务处理效率是必然，然而流程信息化从本质上体现管理效益，更关键的是为风险控制、流程优化、分工协同、客户需求响应等提供了便捷可靠的管理工具和方法。

● 例如，通过流程审批的层级，可直观地看出风险控制等级，管理授权幅度。

● 通过各审批环节的处理时长，可精准分析工作难度和工作效率。

● 通过流程节点跨越的部门数量，可看出企业内部分工协同机制。

● 通过相同流程中不同处理人的用时、处理数量和出错率，可看出员工的业务能力、工作强度和效率意识。

● 通过流程优化的需求，可看出业务管理调整诉求，促进流程再造和管理创新。

流程信息化是整合时效、跨度、层级、权限、业务分布等碎片化知识数据的过程，形成了团队和个人的行为绩效，可以更精准、更直观地洞悉各类管理要素和参与方的诉求。

数字化呈现人力资本价值

1.碎片化数据整合，实时呈现团队和人的价值

数据在经过数字化之后，工作内容变成了可视化的“任务进度条”“任务实现路径”和“任务收益”，让团队和个人充分共享团队力量和个人创造力。

这就要求企业的生产经营活动有明确的目标导向和岗位职责分工，并且个人和团队的贡献率、回报率，形成了一个既相对独立又紧密联系的整体，既要体现团队价值，也要体现个人价值。

同时，管理者可从纵向、横向、历史、现在、局部、整体等角度出发，对岗位价值、职能部门价值、生产经营组织方式价值等进行更客观的数字化评估，辅助人力资源规划，完善员工赋能机制。

2.精确掌握人的投入产出收益，动态优化人力资本

通过系统把生产经营活动及劳动分配过程集合起来，便可构成员工投入产出收益实时数字看板。

数字看板包含企业整体和分支机构的劳动生产率、用工成本、人均创造利润、个人劳动报酬与个人贡献值对比等，纵向、横向数据通过数据组合，企业能更科学全面地认知团队价值和个人创造力，从而建立更为科学的参考指标，指导人力资源管理，并在必要的时候进行人为干预，包括正向、负向激励以及人员结构改善、组织再造等。

成熟且成功的数字化系统，最终都会走向人工智能，但人工智能不应该取代人的思维能力。

数字化人力资源系统更多的是把人的管理智慧积累到系统平台。系统数字规则就好比一群无形的管理导师，让人能够更快、更准确地学习和开展人力资源管理业务。

借助数字技术，辅助开展人力资源管理分析和决策，不断优化人力资本结构，降低用工风险和成本，实现员工赋能，是数字技术与人力资源管理融合的基本价值所在，也是随着时代变迁和生产工具的改进，更是人力资源管理与时俱进的必然选择。■

作者单位

四川德胜集团云南德胜钢铁有限公司

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