项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目的基本要素
项目管理和运营管理
运营管理是另外一个领域,运营管理关注产品的持续生产和(或)服务的持续运作。
持续运营不属于项目的范畴,但是它们之间存在交叉点:
1、在新产品开发、产品升级或提高产量时;
2、在改进运营或产品开发流程时;
3、在产品生命周期结束阶段;
4、在每个收尾阶段。
项目启动背景
应对影响组织的持续运营和业务战略的因素:
1、符合法规、法律或社会要求;
2、满足相关方的要求或需求;
3、执行、变更业务或技术战略;
4、创造、改进或修复产品、过程或服务。
项目商业价值
有形的(实利):货币资产，股东权益，公共事业，固定设施，工具，市场份额。
无形的(虚名:商誉,品牌认知度，公共利益，商标，战略一致性，声誉。
组织级项目管理(OPM)
OPM指为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架。
项目管理:
注重项目本身的相互依赖关系,以确定管理项目的最佳方法。
项目集管理(北斗系统=卫星发射,地面站项目,系统整合):
注重作为组成部分的项目与项目集之间的依赖关系,以确定管理这些项目的最佳方法。
项目组合管理(新能源战略一光伏 风电 核电):
是指为了实现战略目标的集中管理。项目组合中的项目集或项目不一定彼此依赖或直接相关。在开展组织和项目组合规划时,要基于风险、资金和其他考虑因素对项目组合组件排列优先级。
项目的生命周期和各个阶段
项目的生命周期的类型
预测型(瀑布型)；迭代型；增量型；敏捷型
项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。
开始 组织与准备 执行 结束
阶段关口:在项目阶段结束时进行,将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较,以判断是否可进入下个阶段。文件包括:
项目商业论证;
项目章程;
项目管理计划;
效益管理计划；
项目管理的基本方法论:
五大过程组:启动过程组，规划过程组，执行过程组，监控过程组，收尾过程组。
十大知识领域:项目整合管理，项目范围管理，项目进度管理，项目成本管理，项目质量管理，项目资源管理，项目沟通管理，项目风险管理，项目采购管理，项目相关方管理。
项目管理商业文件
需求评估:
通常是在商业论证之前进行,包括了解业务目的和目标、问题及机会,并提出处理建议。需求评估结果可能会在商业论证文件中进行总结。
商业论证:
指文档化的经济可行性研究报告,用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证,是启动后续项目管理活动的依据。例如,成本效益分析数据。
①项目启动之前通过商业论证,可能会做出继续/终止项目的决策。
②商业论证是一种项目商业文件,可在整个项目生命周期中使用。
③商业论证列出了项目启动的目标和理由。它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。
效益管理计划:
项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间,以及应制定的效益衡量机制。
它描述了效益的关键要素:
目标效益(例如预计通过项目实施可以创造的有形价值和无形价值;财务价值体现为净现值);
战略一致性(例如项目效益与组织业务战略的一致程度);
实现效益的时限(例如阶段效益、短期效益、长期效益和持续效益);
效益责任人(例如在计划确定的整个时限内负责监督、记录和报告已实现效益的负责人);
测量指标(例如用于显示已实现效益的直接测量值和间接测量值);
假设(例如预计存在或显而易见的因素);
风险(例如实现效益的风险)。
制定效益管理计划需要使用商业论证和需求评估中的数据和信息。
项目效益管理计划的制定和维护是一项迭代活动。它是商业论证、项目章程和项目管理计划的补充性文件。
项目经理与发起人共同确保项目章程、项目管理计划和效益管理计划在整个项目生命周期内始终保特一致。
项目章程和项目管理计划
项目章程是由项目发起人发布的,正式批准项目成立,并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。
项目管理计划是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件。
项目成功标准
确定项目是否成功是项目管理中最常见的挑战之一。时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。
主要相关方和项目经理应思考以下三个问题:
①怎样才是项目成功?
②如何评估项目成功?
③哪些因素会影响项目成功?
项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付有关的其他标准。这些项目目标可能包
括(但不限于):
1、完成项目效益管理计划;
2、达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标:
净现值(NPV);
投资回报率(ROI);
内部报酬率(IRR);
投资回收期(PBP);
效益成本比率(BCR)。
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