本次案例来自希赛创造营小伙伴的投稿，面对公司领导仅仅口头通知的多部门合作开展项目，主导的项目经理如何能够高效催促工作的后续展开？今天，我们邀请了希赛「PM创造营」「PM创造二营」的项目经理们出谋划策，通过剖析具体问题进而提出解决方案，让大家在实际工作中可以有所参考。
●本期案例
●项目背景
项目领域是某小型国企信息化建设。个人岗位是项目经理，入职公司一年，对项目有一定的了解，单位没有专门的信息化部门，本人只是作为技术专家加入在领导成立下的临时信息化小组。
案例背景
公司需要对现有信息系统进行建设，过程中需要业务部门、检验部门、质量部门合作进行。此项目由公司领导发起并口头通知各部门经理，希望他们可以合作完成此项工作。
遇到的问题
口头通知大家应该都明白，所以时间过去2个月此项工作并无明显进展。
待解决的问题
作为主导的项目经理怎么催促此项工作开展以及争取哪些资源？大家有没有什么好的技巧分享一下?
01主治医生:老鱼
题主的整体案例叙述按我的理解应该是做为技术专家被拉进一个所谓的项目，然后有项目经验成为了项目经理，所以要问cue项目进展和争取资源，个人有以下几点建议：
1、公司领导已经口头通知各部门此项目并告知需他们支持，做为项目经理应该趁热打铁利用项目经验召集相关部门经理参会，讨论项目团队人员职责及人员构成，各部门需提供人员和支持担保；
2、再次与领导明确现有系统优化的方向和目标，列清过程所需的里程碑与交付物及实现效果并和领导确认，提出实现上述效果所需的资源清单（含储备）并签字，而不只是画饼给领导；
3、人员和高层支持搞定后，就稳步推进就好了嘛，按一定频率进行总结复盘和计划调整，并且把小甜头时不时的塞领导嘴里，开心的时候再兑现一些资源；
4、当然前面三条都是趁热的情况，如果都是不复燃的死灰，那就跟领导再确认一下项目还要不要做，做的话方向目标是啥，哪些人来配合支持，然后1-2-3搞起来。
02我有话说
有清风的夜晚 | 北京 行业：IT
这是企业或者大集团公司的通病。一般都是流程合规大于业务创新的通病。上面某领导牵头，临时拉各部门组个会，口头上咔咔一顿说，其实大家都知道在画饼，会下该怎样还是怎样。遇到这种情况，没办法，只能尽力推，如果这个项目确实很重要，领导也认可，但领导还是按照老旧做事风格，拉个会，以为大家像往常写个文档啥的，就会配合是不行的。作为项目经理，有必要私下跟领导沟通、争取，组建一个项目型组织。
张| 浙江 行业：制造业
作为项目经理，获得公司授权后，先审查项目计划、项目范围是否合理，对项目计划中的各个任务节点进行审查，对已过时间节点应完成任务的相关责任人及交付物进行审核，了解项目实际的进展并汇总成报告。制度计划赶工和补救措施方案（加人？加时间？缩减项目范围？加班？激励？惩罚？），连同该进展报告反馈给项目发起人，引起发起人的重视、并获得意见和支持。
万载绿叶| 长沙 行业：IT
这领导也不上心，就是个口头交代，哪怕发个邮件都不一样，我只能说领导也可能只是在做尝试性操作。我们还是先从领导下手，步骤的执行要从领导先过：
1. 整理好项目建设的内容，可行性分析，大约的一些人手规划；
2. 将整理好的报告给领导做一次完整的汇报，等待领导指示；
3. 根据领导的指示执行下一步行动，如果领导觉得可行并且给出了明确修改意见和执行意见，就好办了；
4. 修改直到最后确认可以走了，就发邮件通知其他部门，并且抄送给领导知道，邮件内容要加上项目的内容经过了xxx领导的确认，目前开始进行执行阶段，反正意思就是领导发话了，这个可以做， 大家一起来配合做呗。
我主沉浮 | 沈阳 行业：软件
最好让公司层面的领导正式授权，最好开个启动会，协调各方资源，达成一致意见。最后形成红头文件发给各个部门，可以制定激励机制和奖惩机制，跟各个部门的利益挂钩，要不然企业都是事不关己高高挂起的状态，然后再梳理一下进度慢的根本原因，再指定具体的方案。
猫宁 |哈尔滨 行业：软件
涉及到多部门合作，你们部门作为牵头部门，虽然口头上大领导让各部门配合，但是好处是什么呢？这必须得各部门领导发话才行。
1、准备好材料，以信息化建设前后做对比，哪些是原来系统的劣势，哪些是升级后的优势，能给对应部门带来什么好处，以数据做为支撑。
2、必须你部门领导出面与各部门领导沟通取得他们的许可，并每个部门需要找个人与你对接。
3、立项，启动，实施，测试，验收，这些也就顺理成章了，有了各部门领导同意，把各部门对接人维护好关系，测试完成后，最后验收前各部门签字确认，落在纸面上。
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