地方政府融资平台企业资金管理现状与优化建议（加强地方融资平台管理）

本文导读：这是一篇关于地方政府融资平台企业资金管理现状与优化建议的文章,在地方政府融资平台转型过程中应该对资金管理给予高度重视,确保其在转型过程中不出现信用风险,让其发展越来越好,从而按照国务院的要求在新时代的发展中顺利转型成功。

摘 要：　党的十九大报告中把“防范化解重大风险”确定为三大攻坚战之首,而防范化解重大风险中防范化解地方政府债务风险又是重中之重,地方债务的形成又主要来源于地方融资平台公司,因此地方融资平台转型为“自主经营、自负盈亏、自担风险、自我发展”的市场化运营的国有企业势在必行。文章阐述了目前地方政府融资平台公司转型过程中资金管理的重要性,分析资金管理中存在的问题并提出了对策建议,以防范地方政府融资平台公司在转型过程中出现财务风险和信用风险。

　1、 研究背景

　　20世纪90年代起,基于城市基础设施建设的需要,以及分税制等一系列财政制度的推行,地方政府投融资平台公司应运而生,从1997—2003年,因国家开发银行和其他国有银行的“打捆贷款”催生了一大批省市级地方政府融资公司,地方政府融资平台公司进入快速发展阶段,2003—2009年地方政府融资平台公司进入平稳发展期,直到2010年,由于地方政府融资平台公司举债规模迅速膨胀,运作不够规范,偿债风险日益加大,2010年国务院颁布了《国务院关于加强地方政府融资平台公司管理有关问题的通知》国发[2010]19号文,对融资平台进行清理规范。2014年国务院颁布了《国务院关于加强地方政府性债务管理的意见》[2014]43号文,进一步要求剥离融资平台公司政府融资职能。2018年又陆续下发了《中共中央国务院关于防范和化解地方政府债务风险的意见》《地方政府隐性债务问责办法》。一系列国家文件的下发都是要求地方政府融资平台公司剥离政府融资职能尽快转型为“自主经营、自负盈亏、自担风险、自我发展”的市场化运营的国有企业。

　　2 、地方政府融资平台公司转型过程中资金管理的重要性

　　地方政府融资平台公司,是指由地方政府及其部门和机构通过财政拨款或注入土地、股权等资产设立,承担政府投资项目融资功能,并拥有独立法人资格的经济实体。资金管理主要是指对资金来源和资金使用进行计划、控制、监督、考核等项工作的总称,是财务管理的重要组成部分。随后国家为防范地方政府债务风险出台了一系列文件,打破了原有地方政府融资平台公司由政府、财政兜底的资金管理模式,同时要求地方政府融资平台公司在对外融资时政府、财政等部门不得出具任何形式的担保和承诺函等类似文件,地方政府融资平台公司只能通过市场化方式取得资金。目前地方政府融资平台公司普遍存在资产规模大但资产质量不高,资产可变现能力差的现状,现存的债务余额大,并且都已经进入了还本付息高峰期,因此如何加强资金管理,确保资金保持一定的流动性,不出现信用风险同时提高资金效益是地方政府融资平台公司转型发展的根本保障。

　　3、 地方政府融资平台公司资金管理存在的问题

　　3.1 、地方政府融资平台公司的资金管理是松散式管理

　　地方政府融资平台为了做大资产规模,在成立之初的基本做法是将多家国有企业合并成立一家大的集团管理公司,集团公司级次通常达到三到四级公司,各级子公司独立核算,集团公司对子公司无论是财务还是资金等都是松散式管理,集团公司未发挥其统筹权和全局优势。

　　3.2、 不重视整体集团资金预算及统筹管理,管理体系不健全

　　资金管理是财务管理的基础工作,资金预算管理在资金管理中又处于重中之重的地位,但是目前的地方政府融资平台公司特别是地市一级的公司都没有完善的资金预算管理制度,不能统筹安排长、短期资金比例,经常会出现“拆东墙补西墙”的情况,加大了整个集团公司的财务风险及信用风险。

　　3.3、 资金管理手段落后,无法调动各级公司的积极性

　　目前对整个集团的资金管理模式大都还是采取最基本的按照财务报告期末结余的数字,平时的统计也是依据各家填报,由集团统一汇总后上报集团管理层,集团公司不能实时掌握整个集团的资金状况,也无法及时了解到各级公司的资金流向,对闲置资金无法有效及时的利用,会同时出现有的公司账面资金结余很大,而有的公司还在借债还钱的情况,这不利于降低资金综合使用成本,会影响整个集团的资金使用效率。

　　3.4、 监管及内部审计不到位

　　目前地方政府融资平台公司大都没有成立专门的内审机构,对资金的使用还主要是依靠财务部门,认为有财务部门审核把关就可以了,但在实际工作中财务部门只是注重资金的核算,不能够对资金使用的事前、事中、事后整个过程进行监督,同时也缺少对资金使用效益的整体评价,容易出现资金使用风险,甚至可能出现违规违纪行为。

　　4 、地方政府融资平台公司转型过程资金管理问题的解决对策

　　4.1 、通过制度和管理体系进行约束

　　地方政府融资平台公司要想成功转型为现代化集团化公司首先应当制定符合集团公司实际情况的资金管理制度,建立完善的资金管理体系。集团管理层从思想上要高度重视资金管理,同时各级子公司要有大局意识,要有整个集团是一盘棋的想法。必须严格规范控制各级公司银行账户的开立,要通过制度和管理体系约束各级公司,在不干涉各级公司正常经营、独立核算的前提下规范整个集团公司的资金收、支程序,集团公司要充分发挥其统筹权和全局优势。

　　4.2、 建立统一有效的集团资金预算管理

　　现在无论是政府机关还是现代化管理企业都在实行全面预算管理,资金预算是全面预算里的一个重要环节,特别是地方政府融资平台公司因其发展历程的特殊性,公司每年需要的还本付息资金就是一笔很大的支出,同时因近年来国家政策的调整及逐步对政府融资平台公司的规范,政府融资平台公司在融资方面也存在一定的政策障碍。因此一定要做好资金预算管理,否则公司将会面临巨大的信用风险。

　　4.3、 通过先进管理手段,调动各级公司的积极性

　　首先,通过现代网络技术手段去约束。集团公司要打破传统的资金监管模式,通过现代技术创新资金监管方式。要在整个集团企业使用统一的财务软件的基础上,使用统一的银行资金管理系统,通过网络技术来实时监控整个集团的资金收、支及结余情况。比如使用多银行资金管理系统(MBS), 要求集团所有公司银行账户都通过该系统进行支付。通过信息集中、结算集中以及运作集中等诸多方式,对集团的资金进行集中管控,集团可以根据需要分级别设置查询、付款、审批等权限。在资金支付方面,以业务流程为基础,围绕账户中心,对各类资金进行支付。在资金调拨方面,集团本部负责对子公司资金归集、资金下拨和资金调拨的额度、周期、时间等归集方法的设置。通过该系统的成功运行,集团能随时了解整个集团资金的情况,实时了解每笔资金的收、支。根据需要将资金在整个集团内部进行调剂,这将大大提高整个集团的资金使用效率。

　　其次,采取集中资金管理的模式,调动各级公司的积极性。条件成熟的集团公司可以通过“资金池”“内部银行”“财务公司”等方式对资金进行集中管理,合理分配资金收益及成本,调动整个集团企业的积极性。因政府融资平台公司成立的背景及原因,一直以来采取的都是松散式的资金管理模式。因此转型初期下属各级公司会有一定的抵触情绪,认为集团公司是在侵犯他们的利益,干涉他们日常经营活动,因此往往配合度不高。集团公司可以通过“资金池”“内部银行”“财务公司”等方式以高于银行存款利率吸收下属子公司的闲置资金,同时以低于银行贷款利率对有资金需求的子公司提供资金支持。因该借贷关系是处于整个集团内部,风险可控,同时对整个集团来说节约了对外融资成本,无论是提供资金的子公司还是借入资金的子公司都能得到收益,是一个多赢的局面。

　　最后,将资金管理与集团各级公司的绩效考核相挂钩。政府融资平台公司在转型之初,打破原来“吃大锅饭”的工资模式,建立切实可行的绩效考核也是转型的一个重要难点。因此将资金管理与集团各级公司的绩效考核相挂钩也是调动各级公司积极性的一个重要手段。

　　4.4、 强化监督和内部审计制度

　　资金管理贯穿于地方政府融资平台公司转型发展的始末,集团公司要成立专门的内审机构,对集团公司资金预算的制定、资金的使用以及资金使用的效率进行全过程的监督和审计,发现问题及时修正,不断完善资金调度和管理。加强资金廉洁风险防控工作,是新形势下国有企业落实“三转”机制创新提高反腐倡廉建设科学化水平的新途径、新方法,是拓展源头治腐、强化监督制约的新举措,是公司落实惩治和预防腐败体系建设的根本要求。

　　5、 结论

　　综上所述,在地方政府融资平台转型过程中应该对资金管理给予高度重视,确保其在转型过程中不出现信用风险,让其发展越来越好,从而按照国务院的要求在新时代的发展中顺利转型成功。

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