管理红利时代的弄潮儿——精益化制度流程体系

建筑行业是吨位决定地位的行业，做大做强是多数建筑企业的愿望。“十四五”期间，众多企业都提出了高于市场增速2倍、3倍、5倍的目标，目标的实现，需要相应的资源匹配，需要各项策略得到有效执行，以及高效的制度流程做支撑。其中，高效的制度流程，能够起到复制管理，凸显规模效应，控制风险，提高管理效率，推进高质量发展的重要作用。

建筑行业整体增速触顶，建筑行业“粗放增长”时代悄然逝去，“管理红利”时代已然到来！因此，构建精益化的制度流程管理体系，成为各家建筑企业的重要课题。

一、案例背景

A公司隶属于某八大央企工程局，在“十二五”“十三五”期间，公司取得了合同额平均增速、营业收入平均增速、利润总额平均增速均超30%的优异成绩，近年来，在局内部的排名一直名列前茅。经过近二十年的发展，公司当前营收规模达百亿，具备了四大优势：一是经验优势，经过近二十年的探索发展，投资建设的项目类型和项目模式日趋多元化，积累了丰富的工程建设经验；二是人才优势，公司拥有一支高素质的人才队伍，为公司未来的发展提供强大的人才支撑；三是品牌优势，央企背景助力公司高品质业务的承接，积累了优秀的项目业绩，品牌影响力逐渐深入人心；四是区位优势，与上级单位中建X局同处发展前景广阔的郑州，省内区域深耕多年，省外在五大国家级城市群均有分公司布点，区域布局战略张力充足。

对于“十四五”期间的发展，公司提出了营收规模两倍增长，利润率达到3.7%的高质量发展目标。为实现“十四五”末的高质量目标，公司需要一套高效的制度流程体系，以此来实现复制管理，提升管理效率，助推公司快速、高质量发展。

二、问题诊断

科思顿咨询项目组入场后，通过4周的调研与分析，得出A公司当前的制度流程体系存在以下问题：

1、制度数量偏多。经过多年的发展，公司当前制度体系较为完善，内容覆盖了经营、生产和管理的各个系统，拥有160多项制度，但个数偏多，过于繁杂，不利于制度的统筹管理与制度使用者的查找。

2、制度系统性差。现行的制度体系以各部门为单位进行划分，是制度的简单堆砌、碎片化管理，制度之间缺乏逻辑性、关联性，不同业务条线的制度规定之间缺乏统筹处理，有重叠甚至矛盾的现象，不利于使用者的使用。

3、制度可操作性不强。制度规定以文字为主，增加了阅读和理解难度，影响制度执行效率；部分制度没有细化流程描述和工作要求，制度使用者不知如何操作；部分制度的规定没有与时俱进，与实际情况契合度不高，制约了制度的执行效果。制度可操作性不强、缺乏宣贯、未建立配套的奖惩机制等导致制度执行不到位。

4、流程节点复杂。部分业务审批流程过于复杂，非必要节点较多，且没有时间限制，影响运行效率。

三、解决方案

根据A公司当前制度流程面临的问题，咨询组制定了针对性的六项措施，保障了制度流程再造的高质量。

1、样本先行：首先编制样本，让各编写组参照学习，领悟制度流程再造的要求；

2、大纲先行：为了保障制度流程及大纲的质量，要求各编写组编制制度流程之前，需要编制出制度的三级大纲，并得到部门分管领导的认可；

3、协商一致：对于什么是标准，只有原则性的规定：1）共同使用，能执行；2）满足相关方要求；3）规范管理、提升效益。具体要通过各层级员工的“协商一致”来解决；

4、接口碰撞：设计跨小组讨论、校审等环节，解决篇章与篇章冲突问题，内容重复问题；

5、精兵强将：编制组都由各业务条线的既懂业务又能编制的精兵强将所组成；

6、双责任制：牵头部门负责制，编写小组领导负责制。

经过系统策划、集中编制、宣贯培训三个阶段，历时5个月，最终形成了A公司的制度流程体系1.0版，共16项制度，240余个流程（流程包含在制度内）。

与原有制度体系相比，本次制度流程再造主要做了如下优化，突出新版制度流程体系的优越性、可实施性。

（一）计划先行

首先制定此次制度流程再造的实施计划，并严格按照计划有序推进，确保工作保质保量。

（二）系统策划

依据工程局对制度层级的划分标准，结合公司实际，在对各业务体系管理事项进行全面梳理的基础上，形成“1 1 M N”的管理制度体系。其中：

“1 1”：指治理决策类与企业运行类共两个制度；

“M”：指职能与业务管理类制度，目前共形成14项基本管理制度，后续可根据公司发展需要进行相应制度的增减。

“N”：指包括图集、手册、指引等操作类规范，此次统一发布的基本制度中未包括此项内容。后续公司层面定期将“N”类操作手册进行汇编。

（三）上下贯通

按照职能条线，管理事项从项目部发起一直贯穿至公司总部，组织全穿透，让各层级人员清晰知晓事项整体走向与进度，提高办事效率。

（四）横向融合

策划阶段梳理出制度间的50多个接口，并进行接口的初步处理；集中编制过程中各小组内、小组间进行了充分的沟通与接口处理讨论，避免了制度间的漏项、重复、矛盾。

各制度之间的交叉处理原则与方法如下：

1、以工作开展的完整、系统性为主，适当弱化部门职责划分在制度间融合的影响。

2、从使用者、阅读者的角度出发，一项工作尽量在一个制度中规定全面，便于阅读使用。

3、当某项工作所需配合的工作内容较多时，牵头部门制度中需要对此项工作进行全周期、全流程的全面描述，对所需配合工作的主责部门、时间要求等进行规定，配合工作具体细化如何操作的规定写到配合部门相关制度中，牵头部门制度中要留好索引（比如市场营销制度中，需要对整个投标工作进行全面描述，商务标、技术标在制度中提到并规定好由谁做、什么时间做等，具体细化的商务标、技术标如何编写和操作写到商务、技术制度中，便于商务、技术人员查看）。

4、制度间索引要指明参见哪个制度的第几章第几节以及章节的名称，使阅读者能够精准、快速找到参见的内容。

（五）逻辑清晰

全面梳理公司所有管理事项，在此基础上确定制度个数以及每个制度的主要内容，构建制度大纲，使制度内容章节清晰，逻辑性强。咨询组以一个制度为例，编制出制度样本，得到领导认可后发放给各编制小组进行参考，做到样本先行。

制度章节划分原则：

简明扼要，逻辑清晰。要求制度的编制责任小组要能够讲解清楚制度章节的划分思路和依据，以及各章节之间的逻辑关系，做到简洁明了，条理清晰。

制度章节划分方法：

1、按照工作模块划分，比如人力资源管理在六大管理模块基础上进行章节划分；

2、根据价值链模型，按照工作开展流程划分，比如工程管理按照项目开展的先后阶段进行章节划分；

3、将以上两种方法有效结合，同时突出重点工作，可将重要工作模块或环节单独成章节。

（六）简明易读

采用流程图 流程说明 表单 模板的表现方式，使制度内容简洁明了，易读性增强。能用图表述的不用表格，能用表格表述的不用大段文字，确实无法采用图、表形式表述的再使用文字描述，但要文字描述必须精炼，条理清晰，文字描述的部分控制在制度篇幅的30%以内。

（七）切合实际

1、精兵强将。抽调公司、分公司、项目部三个层级的各职能条线骨干人员，组成各项制度的编制小组，使得制度流程编制人员是最了解现场一线的人员、即精通业务又能编制的人员，确保编制出的制度流程内容具备高质量，与管理实际相符；

2、内容合理。制度流程编制过程中，各编制小组之间、小组内部、小组与主管领导充分研讨、评审，确保制度流程的可实施性；精简、取消了当前非必要的一些虚拟机构（包括委员会、领导小组、工作小组等），提高工作效率；与局层面的相关规定进行逐条对比，找出与局规定不相符的内容，分析原因，并提出解决方法进行修订，确保制度流程内容符合上级单位的管理要求。

3、意见征求。初稿形成后，从制度使用者的角度进行全公司各层级的意见征求，征求意见类别包括格式/错别字/语句表达类、管理内容缺失类、规定有误/不合理类、使用存在风险类、使用体验不佳类等，并对所得的近千条意见进行了合理采纳。

（八）管理提升

1、流程精简再造：严控6个节点以上的审批流程。对公司所有的审批流程进行全面梳理，针对超过6个节点的审批流程进行分析、优化、精简，对于因上级单位要求、相关法规要求等无法压缩到6个节点以内的审批流程，必须经过公司标准化管理委员会评审通过方可实施，以此大大提高工作效率。

2、制度内容优化：以“十四五”末需要实现的战略目标为出发点，为匹配目标的实现，梳理当前各项管理工作现状所存在的差距、不足与问题，针对这些差距、不足与问题，提出建设性的解决方案，将解决方案融入到制度流程里，形成制度流程的内容。

（九）有效宣贯

为确保新版制度流程得到公司各层级的理解，以便得到有效执行，更好的指导各项工作开展，咨询组制定了切实可行的宣贯培训方案，采取逐级培训交底的方式，各级的培训强化本级对下级的管理要求、本级为下级提供的服务支持等内容。

（十）持续优化

为确保制度流程体系适应公司的发展要求与发展阶段，咨询组制定了《制度流程运行评估方案》。制度流程发布后，每半年度进行一次自下而上的制度执行意见反馈与自上而下的制度执行情况评价，根据评估结果对制度流程体系进行优化完善。采取每两年进行一次制度流程版本的升级更新，由1.0版本向2.0版、3.0版进行优化升级，确保制度流程内容与时俱进。

四、小结

制度流程是公司运行的“游戏规则”，是依法治企的“法”，能够起到规范管理、提高效率、防范风险的重要作用，对推动企业的高质量发展作用重大。科思顿咨询组针对A公司的管理现状，制定了结构清晰、切合实际、管理高效、易于执行的制度流程体系，为A公司“十四五”期间高质量发展目标的实现打下了坚实基础。

文章仅代表作者观点，不代表科思顿立场。