在前面的两篇文章中主要从业务的角度讲解了一下环保的分类：大气、水、固废处理三大方向，以及从产业链角度讲解了一下有关环保设备、环保工程、环保运营三大业务领域以及它们的商业模式、核心竞争力、业务特点。
今天继续来讲下站在企业经营管理数据分析的角度我们应该关注的重点是什么？比如从财务、业务和风险控制的角度应该怎么看，要有一个大的思维框架、经营分析框架体系，怎么分析、看什么，这些都会在文章的后半部分进行详细的介绍。
环保行业背景
首先，我们需要了解一个大的行业背景，就是环保上市公司从2019年到2021年连续三年净利润总和是在逐年收窄的，2021年差不多有70来家。有21家环保公司出现了营业收入和净利润的双降。增收不增利的公司、2021年亏损的有12家。经营性净现金流为负的企业27家。
整个大的环境、外部因素对这个行业还是有很多影响的，宏观经济下行压力加大、环保行业政策的变化，这些都是属于外部不可控的因素。但真正要注意到的是内部的问题，比如应收账款、技术创新、管理风险、应对政策风险的变化，这里可以大概讲几个点，后面所有的分析框架都是基于这几个点来延申的。
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第一，应收账款。虽然环保行业的下游主要的客户都是以政府、国有企业、大型环保企业为主的，客户的总体信用相对较好，但也并不是不存在应收账款过高、无法及时回收的风险；存不存在单笔金额巨大的坏账风险，是存在的；同时由于应收账款金额巨大，会导致企业的经营性现金流为负，影响当期利润。
第二，现金流风险。很多环保项目都是政府的特许的经营项目，资金体量巨大、投资回报周期长，也会带来很大的现金流风险。
第三，技术创新、人才流失风险。双碳目标、低碳环保的目标，环保在未来有十分广阔的市场空间，生态环保赛道很火热，至少十年以上的投资机会。大型央企、地方环保集团、民营环保集团、外资企业的加入，加剧了行业的竞争。对技术创新能力的要求更高，人才的流程也会更高，这些都是风险。
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第四，管理风险。越来越多的环保企业承建、运营的项目再不断增长，都是项目型的公司，全资、控股的各级子公司越来越多，跨细分领域、跨地域的公司越来越多。也就是说业务扩张的越厉害，成本的控制、内控、经营管理的复杂度是急速上升的，管理效率的提升、业务协同的加强在很多企业内部成为了一个瓶颈，制约了环保企业再进一步的发展。
这些都需要通过信息化的手段来提高，加强信息化的支撑，加强数据的支撑，要能够看到问题，做更好的决策支撑。
环保行业三层经营分析框架
了解上述信息之后，环保行业的经营分析框架可以怎么来构建呢？可以分三层：宏观的经营管理角度、微观的业务层面以及风控、内容层面。
第一层，宏观的经营管理视角主要是服务于集团高层管理层，包括像集团财务、战略管理、投资部门等等。会重点分析环保企业的资本结构比如资产负债率、债务资本比率、债务结构；比如盈利能力，像毛利率、净利率、ROA、ROE；以及偿债能力，EBITDA、货币资金债务覆盖；现金流，经营性活动、投资活动、筹资活动的现金流情况；财务的弹性，比如中短期再融资能力、银行授信信用借款、受限资产净资产比重等等。这些都是环保行业集团财务管理角度常见的宏观财务分析型的指标内容。
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第二层，业务层面。就需要根据环保行业企业所在的细分领域，比如做工程项目的、环保设备的、投资运营的。主要就是围绕产品、项目、客户等多个维度的视角结合它们的业务特点来进行分析框架体系的搭建。
比如像工程项目管理类的，可以从不同角度来分析立项金额、合同金额、开票、应收、回款，看时点数据、趋势数据、对比和执行情况；以及项目计划、项目进度、预算执行、成本费用管控；如果是环保设备的，就按照业务结构从区域、产品、行业、客户来分析比如订单收入、毛利、成本、费用、利润等等；如果是投资运营的，就重点看建设收入、运营收入、财务收入、融资建设成本、收入、毛利、盈亏测算等等。
最终上面的三项业务都需要从存量、增量、人效、绩效、预算执行等角度来进行更加深入的分析，基本上整体的业务分析框架就可以建立起来。业务层面主要服务的对象也是集团的高层，也可以是各事业部管理中层、一线业务部门的管理层、项目总、销售总等等。
简单总结就是工程项目类的就是看拿单能力、项目管理、成本费用管控是核心；设备类的提升高附加值、注重盈利空间；运营类的资源整合、筹资能力，注重营运和管理效率。
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第三层，风控、内控、预警。这些都是风险类的风险，因为这个行业是一个资金密集型、长周期的行业，特别要对营运资金、信用、资金流动性、投资等相关的风险作预防。
资金方面就可以来关注像现金周转、资金占用情况，特别是销售规模扩大的情况下现金周转的能力；信用主要就是客户、供应商的准入授信、信用额度，对特别是单笔应收金额巨大，有没有可能会造成突发性坏账这些问题要非常重视；还有流动性的资产、流动负债、偿债能力、流动比率等等；最后就是投资运营、偿债风险、挪用营运资金弄投资，投资现金流回报的风险。
环保行业经营分析框架
基本上上面讲到的三层分析就构成了环保行业一个比较完整的分析框架体系，从宏观的财务视角、微观的业务视角到风险管理视角做了相对比较完整的介绍。但实际上，环保企业在真正的落地这样的一个经营分析体系框架的时候，还是要找一个切入点去做。
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我上面讲到的分析体系还是比较庞大的，真要完整的落地对环保企业自身的基础信息化建设能力还是有一定的要求的。企业内部的业务管理流程是否足够清晰、业务指标规则的定义是否统一、数据是否有业务系统支撑，大家对这种分析体系、经营管理分析的理解程度等等都是一些挑战。
所以，在实际项目规划和落地的时候，比如可以先从宏观财务视角切入先服务好集团财务；或者直接从微观的业务层面切入，比如很难搞的项目管理看数的问题、项目成本费用管控的问题，这些都是可以作为切入点来规划推进的。
总而言之，分析框架体系很庞大、复杂，我们首先需要建立这种宏观的分析思维，再从局部入手，找准切入点去实际落地。
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