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费用预算与管控，预算管控有几个重要的措施，第一、全员参与，落实到具体人有针对性，费用预算要做到个人，采用预算的方式到每个人的方法有很多，有全员经营的课程当中，会讲到如何让所有员工都来参与经营，参与经营的过程，不等于让每个人头上都要有费用指标，不一定是这样子。
有些人给他费用指标会很间接，不够直观，就要用利益影响思维，当我们的员工参与了经营，比如掏钱成了公司的OP合伙人，做完了以后，员工在心态上他就会有这种意识，要把费用尽量节约，能花的不能花的，我尽量减少，因此我们可以采用很多种激励方式来解决全员参与的问题。
第二，划分好可控和不可控的范围，将可控的因素列入到重点预算，特别是可控的费用，还有变动的费用，一定要列入到预算，然后列入相关的考核，上下结合分级编制，逐步逐级进行汇总。
让员工参与整个预算的过程，他知道我的钱哪里花，哪里不该花，怎么花，花到什么地方，然后要花出什么价值来，让员工来参与，接下来预算内的额度授权和预算外的程序审批要结合，最后就是事前预算，事中监控、事后考评相结合。
一定要把整个费用的管理，分成事前、事中和事后那三个步骤，事前我们说过要预算，要审批，花到什么程度，事中要去监控，跟他工资、收入、奖金、OP计划，利润等等，建立相应的联系。
首先看费用预算的数据，将所有的费用分出预算当中的归口和非归口两个部分的组成，也就是说几乎每一个费用它都会有使用部门，谁花这个钱，如果有归口的管理部门，谁来对这个费用负责，使用部门当然要对这个结果负责。
我们的归口管理部门，同样它要担当归口费用的费用率或者费用额的管控，比如说人力资源部，他的归口有什么？工资、储备费、赔偿金、社保等等，它是由我们人力资源部归口管理。
我们的信息部对网络费，通讯费要进行管理。总裁办要对报刊费，文具等负责。
总裁办他归口的是本部门员工的工资，还有他的通讯费，文具，整个公司差旅费的管控由总裁办来负责的，信息管理部，首先本部门的工资，然后是通讯费，文具，还有差旅费，这是部门内部的一个费用进行管理，每一个部门都会有归口费用，又会有自己部门内部的费用进行管理。
某企业的费用明细设置及说明，某企业把每一个费用很清晰地去做区分，比如人力他负责整个公司的工资，包括这些归口的费用进行管理。然后就会问这些费用是否分解到门店，因为他的整个经营单元是以门店作为核心经营单元。
然后对每一个费用做出相应的说明和要求，以便对归口管理的费用，还有部门内部可控费用进行区分，也就是说我们将可控费用，还有归口费用做好区分，区分完以后，进行分解，分解以后列入到对应的考核，有的费用会考核直接到使用部门，有些费用也会考核到相应的归口管理部门，从而取得任何一个费用，都有两个单元进行共同的管控，共同的考核。
在我们的费用管理当中，如何把费用进行有效的区分，列入相应的考核？
公司的所有费用都是在受到管控的，因为管控令到每一个人都有责任将每一笔的费用花得更有价值，而且能够省的地方尽量节约下来。
那么砍费用到底应该从哪里下手？我跟大家做几个分享。
第一、从空间大的地方下手。
就是费用有的时候空间很大，比如我可以把它节约下来，也可以把它进行有效的管理，通常我们在做费用盘算的时候，我都会告诉他们先选出空间大的，有些空间很小。
比如我们去服务一家企业，他是做服装连锁的，他的水电费没有空间，看起来数值不小，但是他租的是商场，在商场里面租的一个位置，开了很多个门店，这个费用是由商场统一管理。
意味着自己没有空间，这样的费用没有空间，你节约不下来，因为你把它列入到费用当中去，意义也是不大的。
第二、从额度大的地方下手。
就是额度比较高，看完空间大，我看哪些额度是比较大，通常来讲额度大的空间也会相对大一点，比如讲工资，很多企业的工资是比较大的额度，占了公司销售额的百分之十几二十几、三十几、四十几的都有，那空间一定很大。
第三，从不影响经营价值，客户价值的入手。
有些费用如果你节约了，可能会影响到企业经营，比如像我们的广告费，营销费砍掉，对企业推广有影响。
比如我们服务客户，砍掉服务客户的一些东西，就会有影响，我曾经到一家4S 店去接受服务，我觉得服务特别差，因为一坐下来那些营销人员就会跟你讲，你的车要维修这个那个，但是你会很不舒服。因为你一直在被他营销，你的体验就不好。
后来这个小伙子的服务越来越好，因为要考核，他们有个客服部门，会真正地把电话打过来，问你，对这次的整个维修保养服务满意吗？如果你不满意，这个服务的小伙子会有影响，直接影响营销人员的绩效，进而影响他的工资。
第四，从可控变动费用下手。
首先讲可控，可控是它有影响力的费用变动，说明这个费用弹性比较大，相对来讲不可控，它无法影响也没有意义啊。
固定费用，它是铁板一块，很多问题可能出在企业本身的定位，比如向银行贷款了，或者买了很多设备要折旧，这些是没有太大空间，要是有也是决策层自己的问题，决策的问题。
对于部门来讲，可控变动费用是它可以影响的，而且有弹性的部分，要先下手。
第五，从二线单元下手。
就好像我们裁军，裁非作战单元，对于我们企业来讲，如果要减员增效，节约费用，一定是从二线开始，从二线里面把不必要的费用经费砍掉，什么招待费、交通费、电话费，文具费等等。
第六，从人与岗位下手。
这个很重要了，刚才我讲一个企业现在占的费用比较大的就是人，因为你增加一个人，你就在无形中增加了很多的费用，有人做过一个研究，在美国如果你付给他一万块钱工资的时候，你会发现除了工资以外的什么福利，社保等等，还有劳动管理的风险，一个人要投入四倍。在中国，因为我们对劳工的整个福利，保护的措施没有做得那么好，所以没有那么高，但是我们算算大概都有两倍。
因此人手跟费用有很大关系，你多一个人，不仅多了一份工资，还多了一份跟人有关的花费，很多的预算，你会发现跟人都有关。
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