编辑导语：在管理团队时，可能会遇到一些难题，要怎么更好地管理团队呢？本文作者从个人的经历出发，总结了一些10人以下的团队管理经验，希望能给你带来帮助。

刚开始做管理可能遇到一些挫折，比如：不知道如何入手，怕有人不服，不好意思指挥别人干活，老是想着“管”别人，遇到难题我也不会怎么办?

如同世上成功方法千千万，好的团队外在表现形式是不尽相同的。

今天的文章集中讨论10人以下的团队管理经验，从个人经验出发，努力寻找一些团队管理的相通点和原则，希望能够帮助到大家，尝试解决上面提到的诸多问题。文章提到的思路不一定全对，还请择优采纳。

01 一个原则

在进行目标管理的时候，阿里内部有个九字真言——定目标、追过程、拿结果。如果再浓缩的话，毫无疑问拿结果是最重要的。初入小团队的管理leader，如果有太多担心和无从下手的感觉，就集中先把这个事做好就ok。

我们把它上升为一个原则来对待，就是要明白拿结果是作为管理者最重要的事，其他一切在这个事面前都不重要，或者说都是为这个事而服务的。

02 一个视角

初当leader最普遍存在的现象就是工作抢着做，难以做到充分授权。这样下去，结果是自己累得半死不活，团队得不到成长，对你还有意见。

注意我说的是做不到充分授权，不是不会授权。新晋管理，一般业务能力都是佼佼者，否则也不会被提拔。

强者往往有一个“强者心理”，就是不放心把工作交给他人，我们要做的是克服这种心理。 就算你眼睁睁看着员工某些细节做不到位，也要忍着。因为即便你优化某个细节，也很难左右他工作的成功。

我们拿把大象装进冰箱的例子来说：你帮员工开好了冰箱门，他却放了一个猪进去，然后关上了门。

回头复盘，你问他为什么放猪时，他可能还抱怨：是因为你开门的时候挡住了他的视角，让他把大象错拿成了猪。

实际上到现在他依旧分不清猪和大象的区别，虽然他在用你对大象和猪的定义来反驳着你。

工作是个流程，而非单一的点。你帮员工解决单点问题决定不了他工作的最终成果，这一点你心里要清楚，那难道就不能指导员工了吗？

当然不是，你要做的是让他感觉到你只是在帮他，你的帮助有可能带来的结果是提高了概率。但是最终责任人还是他，成败是属于他的，成绩是属于他的，成长也是属于他的。

把上面的一切做个浓缩，转换为一个视角。这个视角就是：过去由自己交付现在变为由团队来交付，杠杆的支点由自己变为团队。过去想事情都是以个人为单位考量的，现在思考问题的起始单位是团队。

03 一个顺序

如果把团队管理粗暴的划分为人和事，刚开始接手一个团队时强烈建议先关注事情。

先做把事做好，后面再想人的事、团队的事儿。

因为在一个小团队环境中，往往是事带动着人，或者说人需要被事带着，人也需要做事来被“证明”。事儿做不好，关系再好也是白扯。

再说说具体的三种管理场景：向上管理、横向管理、向下管理。

04 向上管理

向上管理出现的最大的核心问题是不同频，即你听不懂领导在说什么。当你清楚领导的需求和意图是什么的时候，才能做到对齐目标，然后争取达成目标的资源，而不是讨价还价。

资源不一定是钱，还有可能是人脉，是其他部门的支持等等。

05 向下管理

重点谈下这块，初入管理的童鞋可以了解了解PDCA工作法则，以下属个人经验。

1. 工作拆解到位

向上对齐目标后，我们要做的就是拆解目标啦。

目标如果拆解得不到位，传达给团队后，很可能导致团队找不到方向，不知道做什么，达到什么结果，需要什么样的呈现才算符合预期。

任务是否布置清楚，一个简单的验证方法就是能不能把指标和需求写成文字或者转换成数据。如果能转换成文字或者数据，布置的任务大概率是靠谱的，反之大概率是不靠谱的。

我就曾经历过一位天天给团队发语音的领导，每一次任务需求描述的都是一大堆语音，没有艾特，不知道给谁布置，整个团队都要听。

听完之后完全不知道他在说什么，也不知道他在做什么，甚至语音信息前后颠倒，逻辑混乱。

一个需求有N种解决方案，团队效率工作低下，后来被无情地干掉了。

还有，你不妨站在员工的角度想想，按照你的描述，做这个事的话该如何开始，别人能听懂或者看懂吗？

如果无法开始，找不到切入点，要么意味着你目标拆解得有问题，要么就是你需要开一个会先讨论解决方案。

因为站在你的位置接触的信息更多，你的能力比大部分团队成员也强，你都不知道如何搞，他会吗？

按照经验来讲，95%的情况下是因为目标拆解的有问题。关于工作拆解，我还想补充下OKR的真实含义，因为大部分团队把OKR理解错了。

首先，有明确流程可以解决的问题都不是难题。还是举上面把大象装进冰箱的例子，步骤非常明确：

因为步骤完全是线性的，出现问题就可以一步一步地排查，很快就能找到哪个环节出了问题，对症下药。

这种问题我们称之为单纯的问题，万维钢老师说：所谓单纯的问题，就是有明确的方向，有能让人放心的答案，解决了就可以宣布胜利的问题。

但是商业问题就不一样，商业问题之所以复杂是因为变量多，解决方案可以有很多，每一个都貌似正确。

比如，新媒体运营团队的架构方式，一种你可以按照平台来分，有做公众号运营的，有做短视频的……

另外一种可以按照模块逻辑来分，比如内容团队，专门提供内容；用户团队，负责客服、社群……

即便是大厂常见划分逻辑，把运营团队划分为内容运营、用户运营、活动运营等，也是认为这样划分更科学、更高效、更有利于管理和团队配合，也没有标准答案。

OKR的真实含义是为了解决或达成指标，把目标拆解为N个部分。这里有个假设：就是这N个部分都完成好，这事就能成。

拿上面大厂运营团队划分逻辑举例套一下：O是为了更好的管理和配合需要做团队组织架构，KR1是内容运营，KR2是用户运营，KR3是活动运营。

如果内容运营、用户运营、活动运营这个三个大事都干好了，公司就能运转良好。

把大象装进冰箱是线性逻辑，有明确的流程，类似流水线；而解决一个复杂的商业问题，有很多变量，需要搭建一套业务模型。

对复杂问题的拆解能力，是一个优秀管理者努力进阶的方向，关于此可以看看这篇文章：未来领导者必备的4个最重要的素质。

基于以上做个总结：拆解工作没有绝对正确的答案，但是一定需要拆解明确，把需求说清楚。

2. 进度管理

目标拆解完成之后，要有明确的交付时间，在这个过程中需要做进度管理。

推荐一个工作管理法：SOP工作管理方法。

做活动策划的小伙伴常常会用到这个方法，即每项事务具体负责人是谁，交付时间是什么，把它列一个表格中，这样就会一目了然。

这里没什么好说的，做好计划安排，定期检查进度。

常规的，周一定做本周计划，有哪些事，预期达成的效果；周三检查当前进展和数据，遇到哪些障碍，怎么解决，周五做总结和复盘。

注意类似管理流程不能硬套，不然团队会觉得天天开会没啥用。

要按照OKR具体拆出来的表现形式来进行。

比如，你是负责内容模块运营的leader，周二选题讨论 上周总结，周四检查进度 优化，对于突然出现的热点要突击开会讨论是否需要追，如何追的问题。

在做事的过程中多向团队成员提问他的解决方案，多观察团队身上的优点，注意那些有责任心，能力伸展潜力大的人。

06 关于管人

在一个小团队中事儿如果做得明白了，就可以尝试关于人的管理，关于团队的管理。

1. 学会杠杆借力

小团队的领导往往很累，有时候该加的班还要加，必须冲在前头作出表率。因为员工天然地把“领导”和“我们”进行“阶级”划分，什么事儿都认为作为领导是应该的。

不要试图让员工认为你很辛苦，当领导最怕自以为是，觉得别人应该投入更多的目光关注你。

你想想，你坐公交车时候会关注司机吗，尽管他可能是“年度先进驾驶员”，你不关心这些不是因为你无情，是因为这些跟你没关系。

小时候获得奥赛冠军的小孩没有几个成才的，人最怕被过去的成绩和光环所累。

另外不要玻璃心，比如你非常用心地培养某个人，他却在背后骂你，你怎么看？成熟的管理者应该对这件事变得没有感觉。

要学会借力，团队培训和塑造榜样是很好的借力手段。

培训的形式不一定非是ppt会议形式，小规模经验分享也是可以的，培训的主体也不一定是你，员工分享也是可以的。

2. 不能触碰的红线

人品低下的人不能留，释放消极烟雾的人要重点警告，这点必须让团队明白，一些红线在你这里是绝对不能触碰的。

陆小凤传奇电影里有这么一句话，真正的错误是不可饶恕的，我觉得挺适合职场的。

3. 如何塑造团队氛围和特质

每个团队都有自己的文化和特质，这些会体现在行为和语言上，具有排他性。

逗比、喜欢互喷、二次元、讨厌xxx……打造团队文化很难有统一的标准。

在经历N个公司，感受过好几种团队氛围之后，我提取一个词——真实。

团队最怕的就是大家都戴着面具，不真实，团队一旦不真实，再多的外在配套方法都没有用。

比如你有没有见过类似的HR——穿衣打扮，语言表达啥的，综合素质还可以。

但就是大家不喜欢，似乎老觉得他和员工之间有一条线隔着，总是代表着公司来执行“制度”，员工因为疫情隔离，不先关心员工安全问题先要截图证明……

你如果和员工离得远，也就是意味着模糊，模糊意味着不真实，不真实就是假。

别的或许很难（什么培养学习力、积极性、奋进），学校十几二十年都没有解决的问题你能解决吗，把做人标准上升为团队标准，这很难，团队也会很累。

但“真实”这件事做起来是很容易，效果也很明显。请先从自我开始要真实，不标签化自己，也不轻易标签化别人，然后再附加给团队其他特质吧。

4. 如何把握你和团队关系

1）不能极左——不要把团队做成一个家庭

因为家庭是不讲道理的，团队需要的是一致性，要让员工明白我们共同的目标。

奖励和表扬一个人是因为他对团队的一致性作出了贡献，反之制止和批评也是因为这个人阻碍了团队的一致性（多说一嘴，这也是裙带关系的公司做不大的原因，裙带关系对团队一致性的破坏非常大）。

小团队领导最重要的任务之一是打造团队的一致性，至于愿景和方向啥的，这跟中层的你还没大关系，你只需要正常理解和传达就足够了。

2）不能极右——总用命令口吻对待下属，却不怎么在乎他内心是怎么想的

最怕的就是让员工认为“你和上面领导是一伙的，一起来坑我们的”。

关心别人的本质是“真关心”，1v1只是形式。这块需要练就同理心，如果你的同理心不够强，不妨多做做用户运营和用户沟通的工作。

当团队员工愿意在个人感情、家庭事务上求助你时，你这块算是过关了。

5. 帮助下属梳理相对明确的岗位职责和指标

这里的重点在于让下属知道他的工作价值是什么，要告诉他部门的定位和工作价值是什么，理清楚业务流程和关键指标，明白他的贡献在哪里，方式可以是1v1。

不要小看这一点，很多职场人，是不明白自己的工作价值的，不明白工作价值就无法和自己的职业规划连接到一块。

6. 争取一些独特的资源和优待

比如向领导申请：这季度目标达成，我们团队可不可以去颐和园边划船边开总结会议。

其实钱不会花很多，但是这种“优待”会大大加强团队凝聚力和归属感。

还有其他的待遇、资源、绩效等，该给团队争取的要争取。

7. 对你的专业和经验不服

肯定员工，发挥他的特长，找到你可以帮助到他的地方。

比如：针对一个擅长做竞价的推广人员，你是否可以帮他更好地协调客服、销售，来得到更多的反馈；针对一个擅长做内容运营的员工，你是否可以在更高量级的运营方法上能帮得到他。

团队管理还会有诸多细节，你可以看看这篇文章：一份中层管理者的自检清单。

我们要用发展的眼光来看待组织，一个组织变好变坏都不可怕，可怕的是没有变化。没有变化，也就是平衡，平衡意味着没有动力，意味着死亡，这就跟熵增加原理是一样的。

07 横向管理

关于横向管理尽可能做到以下几件事：

1. 机制打通

找人办事，要先告知别人上级，说明原由；如果事情长期关联，要通过上级看 比如销售帮你卖产品，你得给提成吧，比如线下老师不能天天无偿给你讲在线课吧……

2. 明确责任

要让对方明确知道他需要配合什么做什么，时间节点是什么，他们在这次任务/项目完成过程中充当的角色是什么，不能按时完成潜在会带来什么后果以及上司对这件事的重视程度。

3. 检查进度

检查进度同样适合于横向管理，别人都有别人的工作，请提前打好招呼，做好排期。

4. 清楚对方绩效

别人首先关心的是自己的指标和绩效，这一点你要门清。说话做事看看有什么双赢的点，尝试理解其他岗位角色的做事方式和思维习惯。

5. 互相尊重

算是个原则吧，不能一味低姿态求人，也不能随便看不起别人。

6. 小恩小惠

项目进行前后多去横向部门看看，买点瓜子小点心啥的……

做到以上，如果还出现某个团队leader、成员就是不配合的现象，送你一句话——干仗有证据，甩锅要三思。

最后，简单做个总结，对10人以下的小团队管理建议：首先我们要转变视角，过去由自己交付现在变为由团队来交付，杠杆的支点由自己变为团队。

然后要牢记一个重要原则：拿结果是作为管理者最重要的事儿，不能拿结果的管理者其他都会变得没有意义。

对于新晋leader管理者，先管事，再管人。

对上管理要做到同频，理解上司真实需求和意图，争取必要的资源；对下管理要做到目标拆解到位，OKR上下认同，定期检查进度。

在团队培养上，发掘培养优秀成员，学会杠杆借力，从“真实”开始，好的管理，追求技能提升还在其次，关键是修炼好你自己，最好的管理一定是降维管理。

作者：杨帆，公众号：杨帆笔记

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