随着移动语音市场的日趋饱和及网络规模的逐年扩大，移动通信运营商收支增的矛盾已日益严峻，移动通信运营业已悄然进入“管理驱动型”增长 模式，未来更多需要通过管理效率的提高 升推动利润的增长，实现移动通信运营 的可持续发展。移动通信运营商增长 模式发生深刻变化的同时，财务角色也 将经历从“管账”到“管家”、从“记录员”、“监督员”、“分析员”到“业务伙伴”的变化，角色的变化对财务管理提出了更高要求 的要求，要求财务管理更好与业务管理 对接，促进移动通信运营商提升资源使用 用效率，有效应对激烈的市场竞争。
笔者在分析移动通信运营商在业财融合工作难点的基础上，提出了业务与财务在目标、人才、流程、制度、系统等五方面的融合建议。
一、当前推动业财融合工作的难点
1. 业务、财务工作目标不一致
业务、财务部门工作目标、关注点不同。业务部门关注业务量指标的达成
（如基站数、客户数、终端数），不会过于关注业务指标背后发生的代维成本、营销成本、水电费等成本。财务部作为价值管理部门，注重提升预算使用效率和效益。业务重“开源增量”与财务重“节流增值”的工作目标冲突较大。
另一方面，业务部门因为关注指标达成管理（例如资本开支100%），可能为了达成目标会倾向于“虚”的做法。而财务部作为风险管控部门，注重降低风险，更倾向于“实”的成效。虚实之间难以实现完全的平衡。
1. 业务部门参与业财融合积极性不高
部分业财联动项目主要是由财务部牵头发起，最终成果也主要直接体现在促进财务管理价值提升方面，对业务部门的直接促进作用和工作成效体现不明显，一定程度上导致业务部门参与联动的积极性受挫。
另外将价值管理与业务管理工作相融合的模式将直接增加业务部门的工作量，原来只需要沿用前期可借鉴的方式和方法，利用惯性思维完成工作， 而价值管理需要更全面的评估，可能会暴露业务管理的不足。例如价值标杆体系的建立、推行可能会暴露出某些业务管理的弊端。因此业务部门对财务部门的渗透存在一定的抵触心理。
2. 财务人员知识结构单一，融合深度有待拓展
目前财务人员的知识结构较单一， 大部分财务人员仅熟悉本岗位工作，学习业务的途径有限，对前端业务缺乏深入了解。
此外，财务部日常工作占较大比重，财务人员以记账、核对等传统工作为主且工作量较大，没有过多精力参与到业财融合的工作中。由于参与业务前端管理力度不足，财务人员进行价值经营管理的能力需要进一步提升。
1. 业务开展先行先试，财务后知后觉，介入时间点晚
目前，移动通信运营商对于新产品的上线、营销方案、套餐设计的决策会议， 财务部都是事后参与，由于没有参与方案设计，没有事前对方案进行效益计算、分析，很难在决策会上做出价值甄别。
另一方面，移动通信运营商没有对相关营销方案的财务审核环节，财务对营销方案的管控往往都是后端进行，但由于到财务结算环节，业务都是已经开展，容易造成末端会计信息与业务实际的差异。
2. 业财融合缺乏系统支撑，业务数据和财务数据未有效衔接
目前移动通信运营商业务系统繁多，系统设计的思路均以满足本部门管理需求为主，业务数据不能通过系统自动生成财务数据，财务数据也不能追溯到业务数据，信息孤岛现象较严重， 难以形成事前预算、事中控制、事后分析的财务管理体系。
另一方面，由于缺乏系统支撑，多维度成本价值分析没有充足的基础数据，多维度成本价值分析体系成效没有得到充分发挥。
3. 业财数据口径不统一，融合工作缺少共同语言
目前在移动通信运营商的运营数据上，业务、财务均各自存在多种口径， 而在业财对接口径上，业财、省市、地市间没有统一的规范。业务部门对财务部提供的财务辅助支撑结论及数据认可度不高，对财务人员参与到业务的工作不理解。
二、对业财融合工作的建议
1. “平衡兼顾”的目标融合
业务指标不应成为衡量企业运营绩效的唯一标准，反过来，财务效益也不应是衡量企业运营绩效的唯一标准， 两者不应完全对立，应该融合渗透，关键业务指标的确立及完成必须考虑综合效益。比如 ：基站数量的业务指标， 避免以往为了完成业务指标不计效益的重复覆盖，可以在保证提升覆盖效率的同时考虑资源投入的效率。在业绩考核上可引导业务部门平衡兼顾业务指标与效益指标的达成。
2. “引进来、走出去”的人才融合财务专业人员要向业务部门渗透，
提升专业部门的价值管理能力 ；同时， 财务部门也应同步引进技术人才，弥补财务只算算术、不懂技术的固有缺陷， 提升资源管控的技术性审核能力。可以开展的方式包括 ：① 财务部员工招聘的多元化。② 固化现已开展的跨专业虚拟团队，如投资一体化、市场营销一体化、业财稽核小组。③财务与业务部门人员中长期岗位交流。④ 深度参与业财课题攻关。⑤ 业财间的相互培训课程开发。⑥向业务部门派驻财务人员。通过人员和工作的融合，使业务部门认可财务人员的工作，使业财融合文化逐步深入到业务部门，同时也培养了业务财务人员。
目前一些电信设备供应商尝试向业务部门派驻财务代表，目的是 ：①为业务单位提供专业的财务咨询和培训， 建立双方之间的共同沟通语言，促进业务工作的深入开展。②推动战略财务政策在业务单位的实施，并辅助战略财务制定科学合理的财务考核政策。③ 参与业务的日常经营活动，通过强大的财务信息系统支撑，为业务单位提供有关经营情况的分析报告。
1. “效益、风险评估嵌入业务” 的流程融合
由于目前没有相关制度规定，业务部门对财务人员参与到业务的工作不理解，认为财务人员的工作就是算好账不要干涉正常业务，业财融合缺少流程制度基础。建议移动通信运营商为财务人员参与业务设计、方案评审、方案决策提供制度保障。在方案设计阶段必须由财务人员对方案的效益进行评估，并签署效益评估意见，只有通过效益评估的方案才能提交单位决策会进行决策。对于营销、套餐设计、营业厅新设与关闭等业务同样应该将财务管理嵌入到业务开展的各个流程、环节中。
另一方面，也需要将涉财审核要求
（如效益评估、风险评估）固化到办公系统、报账平台的审批流程中，通过 IT 系统强化涉财要求的落地。
2. “纵横交融”的制度融合
建议主要考虑两方面的制度建设。一是激励机制: 业财融合付出相当的努力促进资源使用效率提升，但节省下来的成本是否分配、如何分配直接影响到业务部门参与业财融合的积极性。可以加大业财融合工作的激励力度，以目前实行的预算资源归口管理为例，可以按全省专业标杆指标的改善度分配省归口部门奖励，让他们对下级单位做进一步分配。二是人才制度 ：业务部门的人员很少愿意交流到财务部门来， 目前缺乏引导业务人员轮岗交换的制度激励。考虑到新的岗位、新的环境、职级晋升等都会受到一定的影响，因此应加强人才制定建设，对业务人员轮岗交换给予一定的奖励。
1. “业财一体化”的系统融合
搭建业财融合的信息桥梁，建立业财之间、上下之间的信息传导机制。充分发挥信息化管理手段的高效规范作用，不断发展和完善跨线条信息系统的运用，尽量减少手工操作量。在业财系统融合方面，应通过全面梳理和优化现有财务和业务系统，打通现有财务和业务系统间的壁垒，支撑业务数据自动生成财务数据，财务数据能够穿透追溯到业务数据，实现业务财务数据顺畅流转及全面共享，为价值管理进行量化评估提供数据平台，为业财融合提供更好的系统支撑。
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