何以解发展之忧，唯有四维度集团管控模式（四维管理的四个维度）

今天我们探讨面向未来的治理 控制 协同 宏观管理4个维度的集团管控模式的搭建。

壹

集团管控不能再用三分法，必须面向未来

有人说白老师不是社会上已经给集团管控定了一个路子嘛，那就是财务型、战略型、操作型三分法这样的一个管控模式。为什么你给我们讲一个四维度管控？它和三分法有何不同？

三分法它本质上是集团公司对子公司的外部控制，属于我今天要讲的四维度管控模式，既治理 控制 协同 宏观管理模式的第二个维度，控制子模式外部控制（控制子模式由外部控制和内部控制两个部分组成），外部控制只是集团管理的一个片段，不是全局。

三分法是指导母子公司间形成权责界面和核决权限的总体导向，它有一个很大的缺陷，没有考虑公司治理和法理运作，没有考虑集团的协同，更没有考虑母公司独有的价值创造。

三分法最大的问题就是简单的母公司旗下的分子公司都视作独资或全资子公司，即使有其他中小股东的话，他们也被视作是搭顺风车的消极型财务出资者，母公司的任何作为都不触发中小股东的反弹与抗争。

但是今天母公司旗下有各种出资比例的子公司，股东的利益追求也五花八门，中小股东积极争取自己的权益成为常态。

更进一步来看，不管母公司如何深的介入子公司经营事项，如果不解决集团公司最复杂的协同问题，母公司价值创造问题，三分法所指向的集团管控被简化为集分权问题，而不是集团高效运营结构，不得不说，这是挂一漏万的粗糙简化。

更进一步来看在新公司法，大合规体系背景下，集团公司对子公司的外部控制也将逐步让位于内部控制，所以三分法的弊端就越发明显了。

也因此我们要讲的是面向未来，面向新公司法背景之下，面向董事会中心主义，面向大合规背景下，这样的一个以规范化为导向的集团公司管控模式，将如何构建那种粗糙的、以点带面式的总体概括式的三分法，即战略性管控，财务性管控，操作性管控，所代表的过去的粗糙的带有浓厚行政色彩的，母公司对子公司这种威压式管控，操控式管控，掌控式管控，已经作为时代的一叶扁舟，已经过去。

所以我们今天还要面向未来探讨新时代下的集团管控模式该如何搭建。为了讲集团，我们必须要回到最根本上面，来看看集团公司它到底有何价值。为什么？我们经常说集团公司是资本主义400年以来最伟大的发明之一，诸位资本主义发明了很多东西，但是如果没有集团公司这么一个重大的在制度税务业务协同上面有巨大创新空间的创新或突破，今天的资本主义社会恐怕还要往后倒退，甚至要倒退很久。

不管是古老而宏大的东印度公司，亦或是美国八大财团，诸位非常熟悉的克里夫兰财团，洛克菲勒财团都属于其中的组成部分，亦或被社会上传得沸沸扬扬的罗斯柴尔德家族及其财团，抑或日本著名的6大综合性商社所代表的集团化运作思维都在很大程度上推动着产业、经贸以及国家间关系的新型化构建。

今天的世界并不像有些人说的是由集装箱促进出来的，也大约不是成吉思汗所启动的全球化0.1版本所得衍生和余孽。我们大概可以说在两权分置所有权与经营权分置和集团化的推动之下，世界或主作为主要动能的推动之下，世界走到了今天。

回来看看其中最重要的集团在这样的一个发明之下起了什么作用？集团公司的发明在最大程度上解决了集团公司的纳税问题，业务协同问题和资本的多层次社会化控股问题。这三大问题一解决，那整个世界就快进程发展，10倍速发展。

贰

集团的优势和劣势

集团优势—战略协同，共享，整合，内部交易，对外打群架

集团劣势—效果层层打折，山头主义，混乱，内耗，低效，冲突

集团管控就是要消除这些劣势，并发挥出集团本应释放的优势

集团出现了以后，集团的优势在资本的贪婪推动下越来越凸显，那就是战略协同，共享，整合内部交易，对外打群架。

所以美国经常说GE并不是一个标准意义上的美国公司，它只不过是偶然间错误的产生在美国的日式综合性商事，其实说的是比起崇尚专业化，崇尚用资本的力量做到专业化整合的美式思维，GE的多元化整合，内部打群架，构筑变形金刚效应，更像是日式综合性商社的做法，更像是具有某种特殊集体主义这种经济体或国家的做法。

同样集团的劣势也在这种发展之下暴露无遗。

集团层层往下管理的效果层层打折，出现山头主义，大量的混乱、内耗，低效冲突。郭士纳在接手IBM的时候，曾经发现IBM母子孙重孙公司，同时在87种媒体上做着五花八门的品牌营销，彼此之间难以协同，根本找不出他们是同一家公司的内在逻辑和外在表现。同样成本杀手戈恩·卡洛斯在打造了大名鼎鼎的雷诺日产联盟以后，发现日产里面光是扬声器，就有700多种。

所以戈恩·卡洛斯作为成本杀手，光是做了一个标准化，就梦幻般的释放出了日产的生产力。其实这些东西看着非常骚操作花哨的背后，我们发现只不过是戈恩·卡洛斯作为一个外来户，抛弃了日本的种种企业里面的潜规则，作为皇帝的新装里面的那个诚实的孩子，把问题说出来了，并且坚持把它解决掉了。

今天我们研究集团管控，其实就是面对这两件事：第一，要用集团管控去消除这些劣势。第二，要发挥出集团公司本应释放的巨大优势，否则我要集团干什么？

招商局前董事长秦晓曾经说过，如果集团公司与分子公司之间不能搞良性的内部交易，那我要你子公司有何用？同样我们要问，如果一个集团公司构建了，但是优势没释放出来，劣势克服不了，我们要这个集团有何用？还不如打造一些单体公司，我们组建了集团以后，就得想方设法把它的优势用某种方式释放出来。

如果展开来讲，我们认为这个优势大约有.

1. 规模效应(边际利润,学习曲线降低,领先优势)

2. 范围效应(影响力释放,产业组合,跨行业管理)

3. 速度效应(资金循环,模式复制)

4. 网络效应(关联放大,软实力内化)

5. 协同效应(共享,内部交易)

6. 结构效应(庇护,交易，异构互补，多层次利润)

7. 资本运作效应－－资本放大，产融结合

我在过往的文章和书籍当中已做过连篇累牍的，哪怕不是汗牛充栋的话，那也是篇幅很浩瀚的阐述，请允许我跳过去，不再展开感兴趣的同志可以搜索相关的文章，包括书籍来参考一下。

同时集团公司的存在还会带来很多缺陷，这些缺陷包括：

1. 多层次带来的损耗

2. 多法人带来的冲突

3. 风险屏蔽和放大（快慢都有危险）

4. 信息黑洞越来越多

5. 管理越来越复杂

6. 代理,监督成本

7. 决策、投资、执行、监督、汇报、评价、反馈链过长

大家对缺陷比较感兴趣，我们略作展开。

第一、多层次带来的损耗。母子孙，层层打折，管理上层层打折，由下而上的汇报信息上，层层隐瞒，报喜不报忧，这就是集团多层次带来的损耗。

所以国资委特别强调要压层级，要削法人，层级越多，尤其是多过4级5级，基本上就已经兜不住，兜住是小概率事件，兜不住是大概率事件。

偶然碰上一些特别强势的一些领导，那他的任期里面大约还管得住，但是因为他管得住，所以他可能扩张上会非常的霸气。等他离任了，继任者大概率是吃不下这碗铁馒头的，接不住的。

第二，同时多法人也会带来冲突，母子孙重孙，每一级法人都有他个人的利益。

同层次来看，集团公司面对七八个子集团，要直面其互相倾轧，抢预算、抢资源、抢政策、抢改革空间，抢绿色通道，彼此互为资源争夺者，构成零和博弈是这些子集团之间不可抹去的认知烙印。所以多法人并不像大家想的多个儿子多个养家的，多个挣工资的，而是带来了巨大的冲突。

第三，风险屏蔽，同时风险被放大。

母公司对子孙重孙公司的风险理解掌握驾驭越来越困难，且子孙重孙公司业务越发展，其风险远高于业务发展程度，不成比例的滋生蔓延，传染，交叉感染，所以风险越来越大，慢下来会不会就没有风险了？其实是错误的。慢下来以后公司的大企业病，老年病，官僚病仍然会如雨后春笋般的滋长，并不是你收缩了，你追求小而美了，企业就稳了。在那些大企业病官僚病没有被根子上去除之前，企业将一直呈现熵值，无遮拦式持续增大的管理热力学第零定律。

第四，信息黑洞越来越多。复杂，跨度太大，利益冲突导致的认为制造信息不对称都是构成信息黑洞的原因。

第五，管理越来越复杂。多业务板块跨体制，不同的行业管制政策，不同板块的价值取向，不同板块的经理层的追求，以及集团公司要和他们不同的操守，不同的追求之间，要进行一对多的弱势博弈。诸位可以想见其管理是越来越复杂。

第六，同时代理和监督成本越来越高，母公司越来越看不住，母公司如果把权力收上来，就会发生众所周知的一抓就死放下去，一放就乱，大概率也会出现。

第七，决策，投资，执行，监督，汇报，评价，反馈链过长。

集团公司发现集团的交感神经和副交感神经的回路越来越迟滞，延迟集团的决策链条、投资链条、执行链条、监督链条、反馈链条、汇报链条、评价链条越来越长，越来越低效，从上一个星期你被烟头烫一下，到下一个星期你突然跳起来叫出来，这样的滞后反应会越来越滞后，但是集团面临的竞争却越来越激烈，你的对手会越来越敏捷。

别忘了你既要面对单体公司的挑战，新锐公司的搅局，更具生命力的先进集团的降维打击你，还面临你的不对称竞争的集团型公司聚焦以后，对你的某一个弱项进行靶向攻击的竞争者。所以集团公司的这一系列焦虑，这一系列困惑构成了今天我们研究集团公司再出发的一个起点。

今天我们说的四维度集团管控，治理 控制 协同 宏观管理，不是一个继承自历史的其行有道的沉淀很多的传承模式，它是一个因时代的风云际会，天外飞仙式切入到我们的经济社会建设来当中来的一个外挂系统。

叁

集团管控十桩罪

在这样的大背景之下，我们以为大约集团有10个事儿是要防范防范，再防范我把它称之为十桩罪，引自好莱坞这个类似影片7桩罪，我把它拓展成十桩罪。

1.无管控理念，无管控文化，无管控意愿，无管控环境

2.人治化模拟管控体系，忽视管控体系化，制度化建设

3.经验型，行政化管控，跨行业，跨地域无力管控

4.惯于管控全资及绝对控股，难管控相对控股，合资和参股，难适应规范运作与开放合作。

5.管控体系设计针对事中控制多，针对事前事后少

6.总部高层跨层次兼任子公司高层，总部部门被架空

7.总部空心化，机关化，缩编化，文职化，增值服务能力和贡献不足

8.博弈式，渐变式进行管控体系建设，因陋就简

9.控子不控孙，管控体系无法落地

10.业绩管理弱，效益提升被若干瓶颈制约

它的本质是由集团各种碎片化管理经年累月式堆积而成的合成谬误。今天做个决策，明天出个制度，后天开个会等等这样的无顶层设计无一致性导向下的林林总总的碎片化举措，制度，构筑成积重难返的复杂且难以被管理庞杂的巨生态。

当我们不去努力的去驾驭意识形态和系统走向的时候，那些错误的，畸形的、高熵值的，来自灰色地带丛生的小问题们，就会自组织在一起，成为系统的主流和趋势。

就像那句著名的格言：当科学不能到达的地方，愚昧便自命为科学。

同样当集团管控不能到达的地方，那些灰色文化，懒惰管理，低效的，被动的，随性的，直觉式的，应激反应式的各种管理动作便自发纠结在一起，高生态繁衍式，强生命力自组织式构成牢不可破，且被各种灰色因素占据和主导的集团管控。

这十桩罪我们略微展开一下。

第一桩罪没有管控理念，没有管控文化，没有管控意愿，没有管控环境。

集团总部就是想行政化的管下去，合不合法我不管，我就要管住，否则出了问题谁谁负责，子公司就是不想让你管，因为我是独立法人，你只要给我目标，给我资源配置，我到年底把成绩单交给你就可以，过程里面你不要再来管我，你顶多是作为出资人参与我公司的治理，所以集团公司老想不管不顾的，把手插下去，子公司老想不管不顾的，作为独立法人，这种摔跤这种搏斗，这种拉扯其行有言时间非常长，带出来了非常多的畸形文化。

集团公司没有从法理出发，积极地利用各种可能的手段介入到所出资公司里去，而各个子公司揣着明白装糊涂，知道集团公司应该可以基于法理，一些合理合法，至少合情的手法来管控。但是只要我嚷着我是独立法人，我至少可以夺回一些道德高地，占有一些吵架的先机，获取一些集团公司对我管控以后的负罪感带来的补偿，何乐而不为？

所以越是如此，当中国公司接触到新加坡淡马锡淡马锡讲出来，我们在子公司里进行进取型治理，打造强势董事会，探索对子公司制度的主导权。这样的基本管控理念的时候，中国公司为何悚然动容？他就把道理朴素的说明白了，进取型治理就是在治理里要抢占滩头阵地，而强势董事会就是我们在子公司里的董事会，我作为大股东要主导董事会，要把我的意志至少是核心意志传递到子公司去。如果我的股份没这么多，那我也要团结其他股东，形成一个比我的出资比例要高，比我的正常控制力要更强的影响力来左右子公司的运作。

甚至特殊情况下，我还可以建设远高于我出资比例的控制力，从而操控子公司当然往后退一万步，那我的强势董事会如果在制度建设、决策质量、专业认知、运营管理及变革上非常专业，我集团公司及我派出的董事，只要搭顺风车就可以了，那我何乐而不为？

最后我集团公司作为社会上存在掌握了各种资源，方方面面，人脉关系，交易互相运作的界面打得非常开的一种特殊社会公民。集团公司存在于社会上所形成的最大的价值之一，就是对产业的认知和先进制度的集成。所以集团公司认识到子公司可以自己做制度，也可以由我集团公司来主导它的制度体系搭建。谁在制度上具有更先进的经验？答案是那些在竞争当中更具优势的集团公司，这就非常像遗传学当中的优势基因的遗传是一个道理。

到底是集团公司在制度上的基因更优，还是子公司在制度上的基因更优？大体上我们认为集团公司的制度基因更优秀，所以以集团为主，集团来进行制度建设的主导。所以面对四无，那就是淡马锡的这样的一个经验是一个破除四无的非常好的一个认知。当然有人说为什么非要回到淡马锡身上？我们不是身边有很多集团就在这么做嘛，但是我们还要看看他是自发的还是自觉的。

我之所以拎淡马锡出来，就是淡马锡的这种认知他是自觉的，他对于集团公司既想对子公司管控，又想合法合理，又想让子公司自身的专业化能力，发展意愿相对最大化，你得采取一个更具系统性的做法，且该系统性、可传播、可驾驭、可提升、可宣贯，可能力化。

第二桩罪人质化模拟管控体系。但并没有管控体系，并没有先进的管控制度。

集团公司非常勤快，用肝和肾拼，用各种巡视检查、督导稽核介入到子公司的方方面面，不断的高频度出红头文件，不断的派出各种各样的工作组，一会儿整风运动，一会儿变革促进，一会儿全球化驱动，一会儿科创衔枚疾行，玩的活非常花。

但是这种高密度的高压力的高行为的高运动的总部行政管理驱动下，看似该集团运作的也还高效，也还平稳背后，其实是该公司的集团管控，并没有管控体系，并没有先进的管理制度，它只是总部一群能力过剩，控制欲强，大及各种操作线路介入下来的一个行政化管理体系而已。它本质上就是以人治守法模拟了补偿了他弱势的不成体系的集团管控，相当于衣服破了，里面贴上胶布，把走光漏点的地方贴住了而已，下不得水，经不起长途跋涉。

第三桩罪，集团经验化行政化管控，跨行业，跨地域无力管控。

集团总部是老马识途行，这个事儿我们干过行过去的经验可参考型的管理认知管理文化管理团队，一旦跨行业、跨地域、跨制度，一旦迈向新发展形态，一旦迈向知识老化，能力兜不住，挑战过大，颠覆性过强，集团公司只能吃哑巴亏，或者非常弱势，跨行业，跨地域无力管控。

很多企业的高管层非常受挫的给我讲了一个事实，以总部为圆心，拿上一个圆规往外画，就发现近距离，总部兜得住的周边，分子公司效益也还差强人意。

再往外，那就不尽如人意了。

当把圆规张开了，再往远端，亏损者十有八九。

再往更远鞭长莫及的地方去，偶尔有个凤毛麟角般的盈利公司，大体上都是不盈利的。而且往往是低效、高诉讼，问题频发，高牵扯管理注意力的这样一些难题死皮顽肉型子公司。

第四桩罪，惯于管控全资及绝对控股。控股，难管控相对控股，合资和参股，难适应规范运作与开放合作。

为什么在全资及绝对控股子公司里，集团总部也还可以常年搞行政化操控性管控，想出一出是一出子公司里没有能够与我博弈的人，但是当遇上相对控股，相对控股里面有些中小股东比较较真儿，遇上合资公司50对50，看谁狠，更可怕的是预示着参股公司对方大股东各种操作比我当年做控股公司时还操纵，怎么办？

这种惯于对下属公司颐指气使，手拿把攒，但总部面对这种博弈型，有谈判能力型，与我可以构成不对称，博弈不对称，抢夺话语权运作权，资源配置权的其他中小股东乃至大股东的时候，我们的很多集团公司就骤然失去了他的武功，武功被收掉了，一句话难以适应规范化运作，即开放合作，只能做总公司式行政型机关，不能适应开放式、高合规型投控型运作，这是多么痛的领悟。

第五桩罪，集团管控体系设计当中，事中控制很多，事前事后控制非常少。

上不去，控不住，这个事儿就毁了堆了就糟糕了。如何形成事前事中控得住，控得事前事后控得住，把事前的战略计划预算资源配置能抓在手上，把事后的审计稽核，绩效管理管理体系的反馈变革牢牢抓在手上，而把事中放掉，事中大幅度的向子公司授权，只有少数特殊事项才需要集中介入，恐怕是我们要深入研究的时候，我们有很多企业迷恋于事中控制，总部不停的开会，总部的会议的频度强度大家难以想象，即便如此，依然难以玩儿赢十个坛子，三个盖儿，10个坛子，1个盖的帽子戏法，玩不转，究其原因是在事前事后上面没有下功夫，老是在事中考虑到集团公司一对多，且信息不对称，事中控制永远跑不过来。

第六桩罪，集团总部高层跨层次兼任子公司高层，总部部门被架空。

美其名曰管理线条短，但事实上最容易造成的事实是因为集团高层跨层次兼任子公司高层，所以总部职能部门被架空，不敢管，不能管管不下去，且有很多集团的高层在集团董事会层面，办公会层面为自己所在的所分管的板块偏向性的争取利益，拉偏架拉偏资源，偏心，弃集团一盘棋于不顾，要兜住我分管业务的面子，要照顾我分管业务板块的弟兄们的利益。

这是为什么？其实你们也都知道，这就是著名的山头主义人不可能脱离开他的群众基础，小兄弟，与他同声共气的，与他共进步的这些人，这就是他的江湖。

所以总部部门被架空，总部层面分管子公司在子公司担任高层的那些老总副总们，变成下面子公司的利益代言人。在董事会经理办公会层面或明或暗地展开博弈，争取各种资源。在这种情况下，你们真以为集团公司还可以干好吗？

第七桩罪事，总部空心化、机关化、缩编化、文职化，总部增值服务能力与贡献不足。

总部越来越不干人事，越来越不懂业务，总部大量的三门干部出了家门，入了学校门，出了学校门，入了机关门，从来没到车间基层去管过具体业务，至少没有深入管过具体业务。每当总部与子公司吵架的时候，总部可以啪第一拍拍下去质问子公司，子公司可以啪第二拍回应，并与我们辩论，但是我们集团的第三拍拍不下去，为什么？除了信息不对称以外，业务能力不对称，经验认知不对称，对场景的认知动态掌握更不充分。

所以我们的总部机关化背后问题大着，同时也对应着总部对子公司的价值创造和运作能级提升，创新促进社会经营等等本该由母公司担负起来的增值服务轮空了，运作不上来。

第八桩罪，博弈式渐变式进行集团管控体系建设，因陋就简。

集团公司与子公司之间博弈更可怕的是老太太买柿子挑软的捏，谁需要我的支持你资源配置我就叫他多交几个表单，多接受几次巡视，多接受几次整改，多来我这里汇报，谁自己解决了与政府对接，银行对接，产业部门对接，构建了自己的朋友圈，我集团公司就笑脸相迎，高看几分，给他贵宾礼遇，21响礼炮和绿色通道。

集团公司这种对面对不同子公司的多张脸，这种金钱至上，利润至上，这种发展和盈利状态之上的这种嘴脸背后，这种看菜下饭的这种操守背后，事实上子公司已然与母公司进入到斗智斗勇斗狠状态，母公司道义高度丢掉了，引领高度丢掉了，谁好我就支持谁。

但是正所谓花无百日红，你能保证子公司一直好吗？

如果子公司业绩好了总部就如捧着，业绩差了总部就去踩下。

集团总部变成一个势力眼，不是看战略，不是看贡献，就是单纯看业绩，那么集团还能有道义高度吗？

甚至集团公司对子公司看菜下饭，弱的，听话的就多管狠管，搞定政府及金融对接的，独立运作能力上的，就笑眯眯强调服务，态度亲切可掬。

第九桩罪，控子不控孙，管控体系无法落地

控子不控孙。很多集团提出来子公司怎么管控分公司那是子公司的事，我们集团总部不去关注那些问题，请问真正的业务在哪一层面？做过集团公司的都知道真正的业务是沉淀在分公司层面，从分公司层面，很多子集团就是专业化管理办公室，是个二总部，所以当你集团控制不控松的时候，这个集团管控很容易踩空，很容易沦为形而上玄学。

所以进一步缔造了促进了子公司的诸侯化，尾大不掉。所以每过去一段时间，中国的很多大集团里面都要搞事实上的削藩，有些削藩是有必要的，但有些削藩是你错误的政策使然性的培育诸侯，这个基因没去掉，过不久这个周期性的又会长出新诸侯。

第十桩罪，业绩管理弱，效益提升被若干瓶颈制约

很多母公司与子公司每年都谈判业绩目标，子公司采用的是背朝市场面向母公司与母公司博弈，尽可能把业绩目标砍下来。一方面母公司很多母公司有鞭打快牛的坏毛病，所以子公司要砍下来，但是另外一方面，很多子公司之间已经看明白了，你多拉快跑的吃亏溜肩膀往外甩包袱的占便宜。

所以我何不把业绩目标砍下来再说？每当把业绩目标砍下来以后，我的副总们部门长们爱戴我，我更容易的能完成业绩目标，拿到同样的业绩，能拿到更多的奖金和勒布，但是这里面最可怕的一个问题是当集团公司构成发展目标，自我侵蚀，不断的把增长率把发展的势头调低的这么一个背景之下，就像香港前财长梁锦松说得发展的势头，增长的意愿就像人的贞洁一样，一旦丢掉就再也回不来了。

所以这是我们要讲的集团公司发展的是装醉。

那有人说白老师我们集团管控能不能用三分法解决问题？财务型、战略型、操作型这么分成三类，把集团管控问题解决掉。其实至少在20年前我就开始这个著书批判三分法，我批判了20年，但是到目前为止，很多甚至是到国务院国资委的有关集团管控的提法当中还在提这三分法。

三分法它最大的问题就在于它形成了一种认知，我们对子公司咋管？是财务型的，做甩手大掌柜，还是战略型的，抓大放小，还是操作型的，一竿子捅到底。好像集团公司对子公司操之在我为什么会形成这样的错觉？因为这种语境下，集团公司大体上认为下面的子孙公司都是我全资，至少是绝对控股，且其他中小股东是大宋分车者，我可以对之行政型管控，没有中小股东在里面起猫腻，我对子公司进行各种操纵了以后，子公司也不会穿透的诉讼，让我进行无限赔偿。

所以有什么问题？这就是三分法它的早期的这么一种野蛮生长特征，在没有大合规，没有新公司法，没有新商业文明的前提之下，三分法也还比较适用。尽管他已经踩到了很多灰色地带，但是有用。

但是今天我们讲三分法的时候，我们一定要立足新公司法的出台，大合规文化的推行，以及当母公司通过纵向的母子孙垂直操纵子公司，以及利用平行的其他关联公司操纵目标公司，以及用眼花缭乱的多层壳公司之间的利益调度，操纵某一目标公司的时候，新公司法告诉我们对这种种种操纵，纵向横向斜向反向，各种骚操作都可以进行法人人格否认，并进一步追究其责任。对相关股东公司利益的受损，由操纵者进行无限赔偿。

所以新公司法的这个追求，哪怕不能立刻在明天蔚然成风的成为事实，但这个取向大家一定要看清，我们研究管理的人一定要有一个最基本的认知。

今天建设制度2年3年以后呈现能力，4年5年后积累成文化，不能等到火烧眉毛了，再临时打电话买灭火器！

肆

激发效应和镣铐效应

因此整个社会上的集团管控都可以归结为对集团公司如何激发子孙重孙公司乃至供应链的创新效应，把各种潜在的可激发出来的，可以集成起来的。协作共享、化学反应，集成，如何促进放大打通连片架构化，我们可以把它称之为激发效应，让子公司让整个集团嗷嗷叫，兴奋起来，运动起来。

激发效应要点：

激励创新，鼓励首创

基于存量，鼓励增值

风险趋小，效益趋大

硬性绩效，综合价值

本级增值，对上支撑

同时我们还要解决如何给子公司打造底线，高压线，把子公司运作的容易出问题的，容易进行价值流失，请示的底部给它兜住，如何让子公司戴着镣铐跳舞，全世界所有有关集团公司的各种研究穿透了以后，照了x光以后，都可以归结为就是这两大问题，激发效应和镣铐效应。

镣铐效应要点：

建立标准，推进规范

跨出控制，本级内控

路径透明，操作制衡

堵住漏洞，防止舞弊

进一步来看，围绕着激发效应，镣铐效应，我们也可以对应于中国社会经常提的集团公司对子公司的一放就乱，它对应的激发效应，研究怎么更好的放，更好的激发。还有围绕一抓就死它对应的镣铐效应，研究怎么为控制底线的同时，不至于失去规范中的活力，怎么不被规范所羁绊。

集团管控对应着两大问题落实下来来看，集团管控要落实在两个要点上：

一是解决母子孙重孙之间的纵向关系如何构建？

1. 集团战略

2. 运作模式与组织架构

3. 产权与治理

4. 授权体系

5. 绩效管理与激励

6. 审计，合规

7. 风险，内控

二是解决子集团分公司从分公司的横向斜向关系。

1. 职能共享或合并

2. 事项共享或合并

3. 资源共享

4. 内部交易

5. 跨边际行为

6. 协调机制

如何构建一纵一横两大关系把这两大关系解决好了。之前我们认为的镣铐效应激发效应就能得以支撑，社会上常议的抓死放乱问题也就得以解决。

伍

集团的四个逻辑的认知突破

问题阐述了以后，我们总要面对吧。既然问题是这样的，那它的对应的解决逻辑应该是怎么样的？我们认为所有的逻辑都应回到一个起点，那就是为什么集团被发明出集团之所以比单体公司具有更高竞争力的原理是什么？它为什么是超级生物？他为什么比起单体公司其他的公司形态更具有竞争性，先进性，它为什么是一种更高级的物种？我们认为可以通过4个逻辑来回答这个问题。

1、资本角度：集团本质上是一个资本联合体和股权利益链，集团本质上就是一个资本放大逐利机制——治理逻辑

2、权力角度：母子孙之间如发生谐振和联动，价值可最大化，集团本质上是一个追求价值最大化的智能体——控制逻辑

3、协同角度：各微观主体之间有巨大的协同空间，集团的本质是一个利益和价值的调和机制——协同逻辑

4、经营社会角度：集团通过多层控参股结构完成社会经营，集团的本质上是一个虹吸外部社会价值的结构——宏观管理逻辑

第一是资本角度。集团本质上是母子孙重孙，集团公司及其外部的供应链产业链，生态圈的一个资本联合体和股权利益链，这个解读就非常具有穿透性，穿透根本，一些有相同理念的资本家，有相同追求的投资人，或者在一个带头大哥，投资人资本家的引领之下，结构化的串联起来的组织起来的一帮投资者，他们形成了一个利益集团，而且他们每日在研究如何以我之有限资本驾驭社会之无限资本，如何形成一个资本放大机制？

有一本书自私的基因。其实他在研究的一个最关键的问题，那就是所有的物种之所以能够永续传承，它必须要有一个最基本的功能，那就是要繁殖，要保护自我利益，如果不能保护自我利益，他生存不下来，他如果只生存不繁殖，它不能永续。

其实资本的所有内在的运作法则就是和生命一样，一是生存，二是繁殖。怎么样的资本可以生存下来，繁殖起来下来？抱团的资本你不到不抱团的更容易生存下来更容易趟平周期，更容易对冲，所以这是集团公司存在的最根本就其次，集团公司想要繁殖，想要持续的进化，甚至改善基因。集团公司意识到了，我要比我的竞争者，比我的竞争的另外一个集团公司更具有先进性，那就是我能控制更多的社会资本为我打工，我可以以我有限资本驾驭社会无限资本，谁比我强，我就臣服于他，谁比我弱，我就领导驾驭打败他。

所以马克思最早意识到了资本的这样一个罪恶特征，欧仁苏在他大名鼎鼎的巴黎的秘密当中，也揭示了这样一个令人讶异惊叹的道理。

同样浮士德，还有雪莱夫人的弗兰肯斯坦，科学怪人，从本质上其实都在隐喻资本的这种无限繁殖，无限放大，无限感染，生化危机当中那个不断的感染放大，生命力越来越强大的僵尸群，就是对资本最好的诠释。所以不管是哪一类资本，好资本高竞争力资本都拥有抱团生存，高质量生存和不断繁衍繁殖放大，把自己的种子撒到天边去，这样一个致胜特征，生物进生物入侵特征。

第二是权力的角度。资本上团结起来了以后，那在运作上是如何？集团公司发现不仅资本家要团结在一起，要形成层床叠加的结构化的资本组团，进一步母子分公司之间要形成分工得当的上下互动的，能够驾驭控制获取社会发展红利、改革红利、科技进步红利、人口红利、城镇化红利，乃至从衰退当中都能捡漏和抄底的这种风险经营红利的能力，所以搭建一个母子孙，分工合作各有全责，彼此协作的组织结构，辅之以不同层次的权力配置构建成变形金刚效应，构建成超级联盟。

超级结构是所有集团公司由资本进一步跃迁到组织化的一个关键。

所以我们在看中东之欧佩克，欧洲之北约，美国之以美国为首的各种联盟的时候，我们就意识到了由资本层面进一步渗透异化，驾驭到组织层面，形成一个强大组织，八面来风，环环相扣的异型超级生物，这个集团就更厉害。他不从基因不仅从基因上解决了生存与繁衍问题，而且他在社会当中是一个更具进化能力，更具侵略能力，更具战斗能力的一个超级组织，一个超级系统。

第三个角度是协同，任何系统越大，组份越复杂，内部之间的母子孙之间的通讯协议越混乱，越不容易取得谐振效应，越不去越不容易取得集团的一致性。这时候集团的协同角度，协同逻逻辑的构建，就蔚为壮观，蔚为强大，蔚为关键。

组织不光是强劲，还要有母子孙之间的强大的通讯协议，还要有母子孙之间的运作数据的同步化，联通化乃至智能化。当然这只是个比喻，大家不要把它理解成真的，是这些话。这样一来，一个机械系统就能进化为有机系统乃至智能化系统。所以集团的终极集团宇宙的尽头是组织至上说的就是这个道理。

第四个角度是经营社会。集团是一种特殊的高等级社会公民，比之于单体公司，他就直接相当于是高等级。这样的一个社会公民，他发现社会是可以经营，社会经营的层次比市场经营那要多得多，广得多，开阔深远，丰富得多。经营好社会，不仅获得社会地位，产业地位，社会的追捧，甚至可以驾驭发展思潮。我即未来我即科学，我即前景，我即神与仙境。

所以但凡经营社会的这些超级集团，从古老的罗斯柴尔德家族，美第奇家族到全球各地的各种驾驭社会，控制社会的意识形态渗透，其利益的各种机构，你们都能看到他的这种逻辑的充分表达，这4个角度层层递进，构建出了大家所能见得到的1个超级生物先进集团。

有人说白老师这4个逻辑听起来非常牛，但现实当中的集团有强有弱，大部分集团公司你要不忍细看，仔细去看的话，哪怕那些社会上名声很大的集团也都里面有很多问题，这到底怎么解释？

第一，要看到集团其实践的强大与先进性。

在操作层面微操层面要和大量的短板问题，不确定性，人性的一些问题，管理的问题，利益的问题要打交道，至少集团公司你不可能脱离社会环境，社会的方方面面，与你会有犬牙交错式咬合和界面。所以看集团的时候，大家不要带着显微镜，甚至带着电子显微镜，独独看到它的黑暗阴暗丑陋的地方。看集团大家要有两个视角，一种是比较视角与该集团构成竞争的其他集团，他们之间的比较彼此的忧虑。

第二，大家还要看到发展的看待其先进性，它的发展潜能，它的突破与颠覆方向在哪里？我想这样的一个视角看下来就能对集团公司得以更充分的更深入的更真实的一个认知。好了，假如前面的过往篇章皆是序曲的话，你证据要开始吧。假如前面都算序曲热场的话，我们此刻要讲的就是证据也因此围绕着以上的铺垫，社会上就形成了一个关于集团管控的追求，大体上围绕着治理模式、控制模式、协同模式、宏观管理模式，把之前的几个逻辑打通，面向未来，面向新公司法，面向变化，面向趋势，构建一个柔性的可进化的广谱的高扩容性、兼容性、高普适性的这样的一个管控模式。

陆

新公司法是治理 控制 协同 宏观管理模式的横空出世的关键推动力

按照出资比例与治理，产业属性，产业之间的关联，不同子公司的价值贡献等特性，设计“治理 控制 协同 宏观管理”四维度管控模式，子集团分板块实行差异化管控，明确重点管控板块，最大化释放价值。

其中出资与治理，通过体系设计，法理预埋，运行干预，多维影响。落实成治理模式（分类争取利益）

产业自然与赋予属性，通过制度安排，过程参与，结果管理，稽核倒逼，落实成控制子模式（将意图转化为制度）

产业关联。通过类市场，补偿市场，超市场体系，落实成协同子模式（由面到体）

子公司价值贡献，通过体系设计，能力设计平台建设，事项推进，落实成宏观管理子模式（重在影响力）

形成治理控制、协同、宏观管理4个维度的管控模式。

第一个维度：治理子模式，落实到基于产权结构的法人权利设计，法人与经理层委托代理关系设计，进一步通过

1. 章程设计

2. 三会议事规则设计

3. 党委会议事规则及决策体系建设

4. 董事会运作

5. 专业委员会

6. 董事会与经理层工作界面划分

7. 经理层工作细则

8. 其他辅助手法

形成三种治理的形态：合规型治理—按章按律，进取型治理—出资人意志，价值型治理—制度与能力促进

第二个维度：控制子模式，通过出资人对子公司的制度安排权 掌控子公司自身的制度体系建设

进一步落实在四个层面

1. 控制的作用机制

2. 治理与控制的关系

3. 治理的补偿

4. 控制的法理化

深化形成外部控制：财务型，战略型，操作型

深化形成内部控制：合规型，管理型，价值型

第三个维度：协同子模式，通过协同价值挖掘，战略性协同设计，产业板块间共享机制等方面的探索，打造关联，通过三个层面来落实

1. 协同机制：为什么，怎么样，到什么程度，获取什么绩效

2. 协同能力：靠什么，创新什么，保障是什么，争取什么

3. 协同资源：有形，无形。常规，非常规。内部，外部。

深化形成三种协同形态：战略型协同–由上而下，平台型协同–共享高地，响应型协同–由下而上

第四个维度：宏观管理子模式，通过超越法理权力，制度安排，以综合影响力施加的干预能力，落实在总部功能的三个层面

1. 总部组织结构—工作结构

2. 总部能力建设—总部需要哪些能力才能更好的履职

3. 总部管理视野与互动方式—-总部管理注意力配置，总部与子公司的互动

深化形成宏观管理的三个形态：内部交易，总部监督，价值创造

今天我们面向未来，就不再说那些事儿，我们要说为什么这4个维度的管控模式更具有未来性，更面向未来？

柒

治理模式是集团管控模式的根源和关键起始点

首先公司法不光是2023版，追溯到之前2018年版，2006年版，历次的公司法，它的修编审定都面朝着一个方向，那就是让这个国家公司能成为优质的投资产品，不光是股份公司能够被公众投资有限公司合伙制以及其他公司都能成为更广泛的一个投资产品。

一个国家除了资本市场，除了债市、股市、期市、汇市、楼市，要给人民群众提供投资产品以外，给人民群众还要开放一个投资通道，那就是面朝非标的产权的债权的公司所做的投资。

所以任何一个国家的公司法，税法都指向这个国家最基础的最广泛的投资产品打造好了，把公司法背后的这个逻辑我们阐述完以后，我们要回到原点上，为什么公司治理如此的卓尔不群，如此的深刻，以至于可以成为公司尤其是公司当中的战斗机，集团型企业的管控的起点。治理子模式建设要把握好三个核心：治理设计，治理运作，治理干预：

首先这就牵扯到所有集团要做的一个起步的东西，那就是治理的设计。其要点包括：

1. 治理意图梳理

2. 治理模式选择

3. 治理知识管理

4. 治理风险管理

5. 治理法务管理

6. 法理体系预埋

7. 治理设计创新

诸位公司法只是以成文法或非成文法在成文法国家是成文法，非成文法国家是非成文的形态界定要注册一家公司，运营一家公司要有哪些边界、责任、权利、义务。但是具体的来看，一个现实当中的企业，哪怕这个国家的公司法非常刻板，也给这个企业的存在流出了足够多的至少是较多的自主设计空间。公司法所带出来的公司章程议事规则，其他支撑性文件并不是一个唯一刚性强格式文件，它里面有很多可选项，可调整项，可创新项，其背后的根本原理就是各个国家的公司法在立法的时候都充斥着一个核心思想，叫私法自商。

私法自商翻译为大白话，那就是股东之间的约定，大过公司法中非强制非强规范款的规定，只要公司法不是必须一定只能唯一这种强制性条款，股东之间都可以对该事项进行个性化约定，特殊规定，如果你们研究过公司法，这一类的条款都叫但书条款，但书条款其实就是特殊规定条款，回到治理体系的设计，所有企业都按照自己对公司此刻未来发展的理解，都按照几个股东股东之间此刻以后更远的未来之间关系进退利益的彼此分配争夺的可能性，以及公司与竞争者与社会之间的可能的展望，作出了一系列关于公司章程议事规则，其他支撑公司存在的制度与文件的设计，从法理出发，一直延续到企业运作的关键制度，这样的一个设计。

这个设计和时代下公司法合规文化、追责文化，产业管制息息相关，和投资环境估值息息相关，和公司先进性人才投资项目对公司的选择息息相关，和知识产权法制法务可能的诉讼风险息息相关，所以如果抛弃了一个企业的治理体系是可以设计的这么一个起点。

讨论集团管控就是荒谬的，在没有出生的时候，就讨论将来没有媳妇的时候，探讨孙子留什么发型，在这样的一个空中楼阁上探讨三分法，战略性、操作型、财务型管控，它其实就很荒谬，因为它没有起点，所以我们要讨论一个起点，资本家们，资本家及其追随者们，资本及其支撑要素们如何架构出一个结构，如何形成一个利益集团，资本集团，命运共同体它的起点是治理设计，它决定了大股东二股东3股东4股东不同的行为角色利益，它决定了该企业股东们如何将公司的重大权力委托给董事会，董事会将经营性重大权力委托给经理办公会，经理办公会如何将运作与职能，进一步委托给职能部门，层层委托，逆向来看，是经理办公职能部门的运作，向上对经理办公会负责有一个交代，经理办公会的运作向董事会负责，给董事会一个交代，董事会对股东会负责有一个交代，由上而下叫层层委托，由下到上市。

曾经的一个体系的搭建，它立足在治理体系设计这样一个根上。

治理体系设计完了以后，是不是万事大吉了？紧接着要优化治理运作：

1. 治理运作设计

2. 治理运作组织

3. 治理运作评价

4. 治理绩效评价

5. 治理运作能力

6. 治理运作风险

7. 治理运作创新

一切刚刚开始，我们派到子公司的董监高，请注意未来我们可以选择设监事会，也可以不设不设监事会，还可选择有监事，但没有监事会，当然也可以选择不设监事。

无论哪一种治理形态，我们的董监高到子公司了以后，或董监到子公司了以后，还要履行忠诚勤勉义务，要把我出资人的意图带到子公司里去，他们不能按照自己的个人人格意愿在子公司董事会上面，经理办公会上面表达他自己的意见，而是要写资产管理报告要请示我，要按我的意图落实到子公司去，母公司如何将自己的意图合理合法的，至少是合情不被追究或少被追究的大前提之下，落实到子孙公司去。

其中董监高起什么作用？支撑董监高的资产管理部或董办起什么作用？如何支撑支持服务我们派出的董监或董监高履职，履行他们的责任，恐怕是治理运作当中最亮丽的篇章。真正的高手不光是治理体系设计当中能把漂亮事儿想出来，还能在治理运作当中把漂亮化变成漂亮事儿，并干出漂亮的业绩，这是治理运作的关键，想得好不如干得好。

在实际操作当中，在各种边缘地带，在章程当中没有规定，在之前的股东关系上面没有可参照的英雄的模式，在踩入各种无人区，在老革命遇到各种新问题的大背景之下，如何构筑新型的治理运作，是我们所有母公司管理派出董监高的部门最关键的难题，包括派出董监高如何评价，如何给他津贴或薪酬，如何发展，他是董监高，尤其是董监，为了转成职业经理人，还是大量的从社会上吸纳具有职业经理人素质的干部，将之先作为董监派出去，回头转成职业经理人，有各种各样太多的做法，不逐一展开。

最后我们还有一件非常困难，但不得不为之的事情，那就是治理干预。

1. 干预能力建设

2. 干预实施

3. 法理干预

4. 资源干预

5. 利益干预

6. 运作干预

7. 变革干预

我们秉持一个最基本的原则，公司对子公司的控制力，集团对子公司控制力应远远大于我的出资比例，不能说我出资51%，就只能说51%的话，我还要谋求能够大比例甚至决定性的话是决定干预。所以这里面就有一个治理规则的多标化操作，有利于我的时候我就执行治理规则，无不利于我的时候我可以调整修改公司章程，商会的议事规则和其他的支撑性的治理规定，这是明面上的。

面以下我用各种影响力干预能力，利益调节，软实力来曲线的侧翼的影响干预左右，导引干涉子公司的决策利益，投资价值判断，资产布局，从而达到使我出资人利益最大化，规模利润最大化，规模总体价值最大化，这样一个目的。

所以治理的设计运作干预层层递进，不能止于半路，只有三件事打通了，我们才可以说你的治理真正是由想得美到干得美，有能想到大约落实为能做到，至少是中期能做到，我们认为这个治理就落地了。

当然大家不要忘记，治理还一定对应着一件很广阔的事，那就是党建嵌入公司治理。

1. 深化党建嵌入公司治理，理顺多个治理主体之间的权责关系

2. 围绕着提升决策质量，创新前置程序与党委会运作机制

3. 探索三重一大事项的合理，动态辨析，把握重大事项与核心决策

4. 深化研究参股，合资，上市，打造产业基金等形态下的党建与治理

5. 深化研究深化混改导向下的公司治理创新

6. 探索新时期国资大监管体系建设背景下的国资委，两类公司，国有企业三层级主体的治理与党建

党委会在董事会与经理办公会之前决策一件事，参与一件事，决策就是三重一大。当然大家一定要了解三重一大当中最大的最重要的最关键的拨给董事会，不是但凡三重一大都是都是党委会的。所以党委会的对在三重一大里面也有一个分层分类，动态优化这样的事情。

第二件事情就是在董事会经理办公会之前，对于要讨论的事项，在董事会在党委会层面要进行前置研究，各地都在纷纷的出前置研究清单，根据最新的精神，要授权不研究，研究不授权，对于党委会向董事会授权，以及董事会向经理办公会授权的那些高频度高市场化高不确定性？高基层事项关联事务，党委会把它授权给董事会，董事会也把类似的一些事事项授权给经理办公会的这些授权事项不再进行前置研究。

在这样的思考和推动之下，我们要进一步研究党建如何更好地嵌入公司治理，尤其是要研究党委作为领导核心和政治核心，如何做出千年大计，关注未来，重大发现，洞察变化，穿透和锚定行业关键核心科技的重大而高质量的决策。

诸位近10年以来，中国与美国在硬科技上不仅没有缩小差距，反而差距拉大了。研究其背后最大的根源就是我们的若干龙头企业，行业领军企业，他们的决策机制与美国领先企业的决策机制之间出现了落差，而且是剪刀差。我们的决策机制越来越沉重，对方的决策机制越来越灵活。

关于决策机制的灵活，我建议大家有时间看一下马斯克与他的他们特斯拉公司的董事会之间的一个业绩对赌协议，你们看完就知道了，原来公司还可以这么做，所以我们不仅要研究党建，如何嵌入公司治理，我们还要进一步研究如何提升党委会的决策能力，如何提升董事会的专业化决策能力，唯其如此才能真正不负重托，才能真正把政治核心和领导核心落实下来。

所以这里面的一个关键词就是决策效率的重要性，要远远让位于决策质量的重要性。

有很多人担心党建嵌入公司治理以后，党委会决策三重一大事项和参与研究若干重大经营事项，进行前置研究了以后，会不会降低董事会的决策效率？这个担心有一定的现实道理。但是从根本上来看，纵观美国和我们的近10年的科技竞争，我们仍然发现那些立足深远，产业洞察高屋建瓴，洞彻本质与规律的高质量决策，不是抢时间，是单纯高质量，单纯，高屋建瓴，就可以打败所谓快鱼，吃慢鱼，所谓这个水流够急，石头都能浮起来等等。

这些谬论背后都是一些华而不实，经不起细究的悖论，真正决定一个国家一个民族，一个企业走得多远的，根本就是决策质量，而不是决策效能。

深入研究治理体系如何私法自商，个性化设计。在打造中国特色现代企业制度的大背景之下，请注意中国特色现代企业制度不光是国有企业有目前发改委国资委正在联合研究现代企业全国版的适合于国有与民营的这个中国特色现代企业制度。在这个现代企业制度之下，最大的一件事其实就是治理体系的设计，治理体系的设计当中最重要的就是这8个维度：

1. 章程设计

2. 三会议事规则设计

3. 党委会运作机制，议事规则，决策与前置研究清单

4. 董事会运作机制，议事规则，决策清单

5. 专业委员会

6. 董事会与经理层工作界面划分

7. 经理层工作细则

8. 其他辅助手法

经理层在任何公司里都是高弹性高可塑性岗位，那就是章程给你多少权力，董事会给你多少权力，所以以后会出现权力很大的总经理和权力很小的总经理，有全运营型类CEO型总经理，也会有车间主任型总经理，为什么？因为总经理不再是天授神权，而是动态性结构性授权，缔造总经理。

所以董事会与经理层的工作界面划分以后将会千差万别，花样繁多，真正的由蚂蚁军团格式化国度，进入到热带雨林多样化国度，进一步经理层工作细则，那经理层有哪些权利？该怎么展开工作？同志们都知道章程如何授权，董事会如何授权，作为蝴蝶效应的翅膀，高敏感性的高动态性传导因素的决定的。

经理层该怎么样形成工作细则，可以说将会形成1000个哈姆雷特，对应着10亿个关注这样的传导因素。最后还有其他的辅助手法，各种各样的辅助手法，比如说白衣骑士读完政策，焦土政策，这些条款在章程当中如何落实vie这种境外资本到中国投资了以后所形成的潜规则，如何落实到章程当中？尤其是在股份公司当中，下一步要引入类别，将会如何影响治理体系的设计？

凡此种种我们想起来就觉得一个时代将被开启，一个新的集团管控元年将会被开启，所以正是有了这么一个起点，大家就知道了脱离了这些前提变化，个性起源。照此来孤立的讨论控制讨论到底是三分法还是四分法，就显得如此的荒谬，如此的不忍细看，不忍驻读。

捌

控制子模式对治理子模式的继承与深化

控制子模式的设计—资本结构可落实到管理去的骨架由治理延伸出出资人对子公司的制度安排权，体系设计权

1、前控制：体系设计，制度输出，战略，计划，预算，机制设计，授权，适合跨层次

2、中控制：运营，监督，调节，能力与机制建设，适合本层次

3、后控制：审计，稽核，绩效管理，倒逼机制，适合跨层次

正是有了治理作为起点，规定了一个公司层面层层委托，层层负责的结构，如何形成？规定了集团公司母公司作为出资人在子公司出完资以后，如何形成治理结构，子集团进一步如何在松公司投资并形成治理结构，母子孙如何形成跨层次的治理等等前提以后，我们才可以说在这个前提之上才能落实在控制子模式，控制子模式有两个模式构成，第一个模式就是我们经常说的控制子模式可以分为三分法，也可以分为四分法，战略性、财务型、操作型、战略型与财务型之间衍生出战略规划型、战略型与运营型之间衍生出战略控制型，这都不重要。

这些控制都可以归结为外部控制。

假设母公司可以干预子公司的人财物事，可以对子公司的重大资源配置重要的人事，重要的资金资产配置，重大的运营事项进行某种程度的干预。母公司把手可以伸到子公司的事项里去，甚至在很多集团里面还有明打货量的母子公司之间的分权见面表。

当中小股东当子公司中小股东不跟你细究这些事，当公司法不鼓励他们就他们所受到的诉损失，对你某公司进行诉讼的时候，你这些小把戏鬼把戏还可以玩下去。反之当公司法鼓励中小股东对大股东对公司的操纵利益，各种把持，资源的各种配置进行监督乃至诉讼的时候去鼓励这种诉讼的时候，大股东的外部控制逻辑就轰然崩塌了，搞不下去了。

所以大家特别要注意，此次新公司法修编背景之下的纵向横向斜向反向4项的法人人格否认条款。

简单的说，如果母公司操纵了子公司的利益，对其进行各种资产价值利润的调度，调节，资金的各种调度抽离或注入税收的各种基于内部交易的筹划，只要公司的股东认为大股东的这种操作损害了我的利益，我就可以对你诉讼穿透到大股东的上一级公司，让上一级公司对我所遭受的损失进行无限的责任赔偿，这时候就击穿了有限责任。

所以我们把它叫独立法人人格的否认，纵向会否认横向斜向反向，包括之前某一个著名的这个有中科院的企业改制为民营企业的一个公司的这种章节所揭示的这种循环控股这种结构所带来的利益调度在新公司法下都可以进行制衡，这是我们看得到的。

所以外部控制在未来将趋于式微，将趋于受抑制，不能在千年不变，老船票坐新客船。所以趋势是外部控制正在逐步走向让位于内部控制。

总体逻辑是什么？总体逻辑就是过去子公司交到母公司去申请去汇报，去审批的事项。今天至少是表面上在子公司董事会审批，请注意我这里用词已经很斟酌了，表面上那母公司如何介入，如何干预，甚至母公司会不会悄悄的拿到某公司层面去议，都是潜在的做法不记录，不形成文件，不留影像，不留下被审计和诉讼的证据。

至少面上看来子公司的事务首先就是在经理办公会处理，其决不了的事务再上董事会，以及党委会的三重一大决策和针对重大经营事项的前置研究，这些事项的处理要从法律和审计证据的角度看起来，似乎都在子公司里面完成。

包括民营企业子公司股东之间更更广泛的深入的碰撞和交流不可避免，但是法律证据和审计证据层面都必须只表达为在子公司里面完整的解决了这些事项。

母公司董监高如何介入到子公司决策事务中去，之前明打豁亮，毫不忌讳拿到母公司来处理的子公司各种决策与重大经营事项，以及总部各个部门或深或浅的对子公司运作的介入，等等一切，都要处理成至少面上看起来所有经营事项都是完整的在子公司完成的。母公司所有的介入，都表达为董监监高依法依规参与子公司治理。记得是面上，是表达，是法律和审计证据意义上的。

所有总部职能部门对子公司管理的各种介入，子公司各种重大经营事项拿到母公司的决策处置，母公司对子公司人权财权物权事权的干预，都必须表达为隐形的，隐蔽的，非正式的，不形成文字和影像记录，不形成制度。

简单的说底线是没有可以被诉讼的法律证据，这是个最基本的操作。

所以比之于过去外部控制时期，总部毫不忌讳的直接插手子公司经营，直接且制度性的合各种深浅介入，且容易留下太多审计及法律证据的，审批文本，会议纪要等等做法。

新的内控型管控就变成了，不管母子公司之间实际操作怎么进行，明面上看，母公司仅仅派了董监高依法依规按照自身责权，参与了子公司的运作。并没有母公司做为实控人深度介入，影响，干预子公司的任何证据。

其实背后的操作，大家都懂，母公司一定会干预，但不能显性干预，且要特别注意，不能通过实控人地位去使子公司利益受损。

围绕着这么一个将外部控制转化，合规化为内控的过程，我们打造内控体系。

母公司如何以各种隐蔽的，不公之于众的手法，合法合理的，至少是不被严重诉讼和追究的，介入到子公司的董事会及以上的决策当中去，是母公司下一步要修炼的关键篇章。

比之于传统上的单纯的子公的内控，在新时代下把部分原先的外部控制事物下移或化装，放到新的内控体系中来进行的新扩展型内控，将是各地的律所，会所，审所等机构很难啃的一块硬骨头。

所以我建议各种有实操能力的集团总部和深度介入业务的中介机构，要吃好这块儿新骨头。

玖

升级治理与控制的协同子模式

协同子模式—集团内各种交易的组织和促进，是对损耗的对冲机制

在商业民主化，基层崛起，需求碎片化背景下，由注重控走向注重促。

即由注重母公司控权，控规则，控资源配置的控制模式，走向促进子公司在大的顶层设计下的放权，放规则，市场化配置资源，促进内部大协同的协同模式协同模式的设计（充分协同，部分协调，倒逼协同）

协同的本质—主要是通过协同价值挖掘，战略性协同设计，内部交易的设计，产业板块间共享机制等方面的探索，打造不同业务板块之间的关联关系。

1、协同机制：为什么、怎么样、到什么程度、获取什么绩效

2、协同能力：靠什么、创新什么、保障是什么、争取什么

3、协同资源：有形，无形。常规，非常规。内部，外部。

战略型协同—由上而下，战略性，全局性，预先性设计

促战略与重大课题实施

发挥集团整体协同能力

资源共享构建

子公司做缺乏的，不能的，高成本的事项

平台型协同—共享高地，集中共享层面

平台建设及应用，协同，

发现可塑造的平台

造平台，强化共享价值

重点难点问题解决

其他资源与能力问题

响应型协同—由下而上，倒逼式，临时性，情景性，应对式打造

促进随机及响应协同

发现并配合子公司需求

服务于创新与试错

服务于情景性需求

注重子公司所提需求的反应

我们要研究在这样一个背景之下，有法理权利的各种确定，延伸到把法理权利落实到具体的拇指松各层市场主体结构当中去，打造出一个罗马战争或这个斯巴达方阵，已然很让人怦然心动，但是更怦然心动的是集团公司的协同。众所周知，集团公司越大，其内部的混乱，熵值不可逆增加，各种损耗，各种灰色地带的滋生，是不以人的意志为转移的。就像很多集团，不管你发展的好坏，你的大集团币会不受抑制的，发展的好的对大集团币可以进行克服或对冲，发展的不好的就被大集团并这些起自于一些人性的灰色地带管理的灰色地带，组织运营的一些负向因素的这么一些衍生效应，以及各种衍生效应之间的叠加，合成了集团的合成谬误。

所以集团的很多问题你们可以理解为来自各种边缘事物，针头线脑跑冒滴漏，各种散小乱差事件的合成谬误，它也是一种自组织，所以有一次我去拜访五矿集团的何文波，总是前任的董事长，这个党委书记，他给我讨论，他说我管理五矿，我有一个思考，最大的就是要对五矿的管理要进行简化，他这个思考非常具有穿透性。

如果不对一个集团进行简化，它的各种熵值增加因素，边缘因素的破碎化，以及最后合成谬误是格外生机勃勃。

所以为什么所有的高领导力，商业领袖在对有问题的企业介入的时候，都会用比较粗暴的手段进行破坏式简化，其实就是把各种灰色问题的滋生土壤给它至少是强有力的抑制性。

一个组织里面秩序在生成，非秩序熵值也会生成。只要一个集团一段时间没有强大的顶层设计，以及与顶层设计互为表里的顶层运作。这个集团里的经过一段时间以后，这个集团里的商职的繁衍就会打败秩序的生成。这个一个集团就被病毒化，癌症化。在此时此刻，要么手术，把病源切掉，要么种质子放射，把病源辐射掉，应该没有太多的其他的路线。

所以大家看到了对集团里的秩序以及混乱这两种博弈的力量，如何进行这个有价值的驾驭，是协同，要用一生研究的事情，协同就在研究让价值生成，让问题被抑制，就研究这两件事。所以围绕着集团战略性的如何促进价值生成混乱，消除由上而下的做哪些事。

其次，集团构建哪些促进价值生成创造，促进问题混乱消耗去除的基础设施，平台性机制，平台性资源，促进平台型协同，以及如何听到一线的炮火的声音，听到基层对母公司服务与价值创造的呼叫，对其中高共性事物高价值事物，高重合度事物进行靶向建设，以及如何促进各种外部要素与集团内各分支机构之间的交易界面的构建。

母公司如何做好媒婆婚姻市场交易，促进粘合剂，从而构筑协同响应型协同这三大协同课题，已成时代的最强音。

协同的本质是价值挖掘战略性，协同设计，内部交易的设计，产业板块间共享机制的探索，以及打造不同业务之间的关联关系。

资金头寸内部调度，资金利用最大化，资本结构最优化

多细分领域布局，熨平景气周期和政策风险

产业链的上下游延伸，供应链内部循环

基于价值链的客户共享，单位客户利润贡献再挖掘

基于模块化的研发设计，新产品新设计量产

规模经济，由量变到质变

品牌形象营造，政府和金融机构倾斜扶持

高精尖人才吸引力增大

先进管理模式和文化的嫁接，带来行为的转变，模式的放大

信用增级，融资成本降低

品牌移情，客户传递知晓成本降低

规模经济，固定成本投入摊薄

内部交易和关联转让，税务筹划降低税负

共有性职能服务，合并人手，降低人工成本开支

讨价还价能力增强，应付帐款最大化，应收帐款最小化

学习曲线的重复利用，降低试错成本

通过这些拉平取齐粘连贯通，共促共创的一些行为，做到促进创新，去除消耗，让集团高效运转，不要被自己绊倒，挣到该挣到的钱，共享该共享的资源，协作该协作的事物，发生该发生的化学反应，防范低智商低级错误。

一旦交了学费，就要学会不反复在同一个地方绊倒等等，去除损耗的做法，让集团由规范控制做到一个集团规范，只有协同才能做到让一个集团高效、有机化、智慧化。

进化一句话变聪明，控制是集团规范化，协同，使集团变聪明，就像活的有生命的，能独立判断的那样。所以我经常说人世间最大的人工智能就是集团。当然有人说那比集团最大的人工智能是不是就是国家乃至于是不是北约，是不是这个更大的这个超国家联盟，以美国为首的种种这个超级组织，从哲学上大约可以这么说。但是我们今天把话题只说在集团层面，我们认为集团就是在经济社会当中最大的人工智能。

最后那有了将法理的各种规定，聪明的设计为一群资本的共同行动为导向的治理体系。

紧接着再有了将一堆资本的复杂运作规范为母子孙，分层级的市场主体之间的君臣佐使关系，构筑可进可退可攻可守的特殊造物，高能动性物种，超级物种，高相对竞争力物种形成控制，并进一步通过协同柔性的将损耗公司的高效运作，智慧化运作，母子母子孙之间高效通讯协议和高效柔性化协同化的各种噪音去除的去损耗，行动，辅之以将母子孙之间各种可合成，价值，各种共享，各种促进，各种创新大概率的制度性的使然性的能将之生成，至少经过一段时间基础与能力保障以后能生成的这样一种促进创新效应，协同将一个组织推向智慧化、聪慧化进化。

拾

宏观子管理模式的设计

将治理 控制 协同进行集成

超越股权所带来的法理权力，制度安排所带来控制力的，在子公司以外所建立的综合影响力对子公司所施加的干预能力

这三个环环相扣的动作还需要一个板上钉钉的将之前这些动作进行升华的更大的运作，那就是总部的宏观管理。宏观管理对应的是很多总部的机关化，行政化运作，宏观管理往实里靠就是三个动作，内部交易，总部监督和价值创造。

在很多强势的集团看来，或者至少很先进的集团看来，涉及各个子公司之间的内部交易，不光是是集团得以高效运作，更重要的是集团的内部交易往往掩盖了集团真实的利润产生逻辑，真实的发展和竞争力逻辑，使竞争对手无以追随模仿，更不要谈超越。

再深入一点来看，集团的由明到暗的内部交易有显性到更为深刻的内部交易，体现了集团在运作过程当中，对所有发生的重大可协同事务，重大母子村之间可协作事项，重大集团内循环与外循环的融合事项，由总部为抓手，进行临时性、靶向性、动态性、课题式、一对一动态实现的一个重要机制。正如大家都理解的，伟大不是设计出来的，是运作出来的。

前面的三个设计再牛，思考的再完善，都充斥着设计二字，而诸位知道的是面向未来，面向不确定、面向伟大，面向产业里的卓越，这些设计都显得很苍白，因为集团不断的会遇到老革命遇到新问题，老革命遇到新难题，遇到无人区，遇到灰色地带，遇到望洋兴叹，遇到有心无力，这时候怎么办？所以这时候就需要浩瀚的深刻的内部交易体系，由母公司作为大脑，作为思考者，作为集顶层设计与顶层运作的第一推动力。

第一、传导因素，将整个集团运作起来，在设计之外，所有的偶然所有的不确定，所有的意外，所谓的零食当中的价值把它高价值的集成出来，这就是深刻的内部交易。大家不要浅度的和法律意义上的上市公司意义上的内部交易混杂在一起，内部交易有浅度意义上，还有更深刻意义上的，比如说命运共同体之间的内部交易，更进一步有顶层设计意义上的内部交易，但是大家永远不要忘记了，靶向的动态的、临时的、变动的、场景的、稍纵即逝的、电光火石般的，刹那间的，某种不对称局面下的突然出现的各种重大商机，重大问题的围猎，抢夺，争取变危为机危，中有机经营问题、经营冲突，经营分析、经营不确定性，在战机当中，在一系列危机当中驾驭危机，恰如此刻当下中国在中国与美西方脱钩锻炼当中的各种隐忍，各种暗中争夺，我们认为这种波动底下的特殊操作，母公司的顶层设计，顶层运作集于一身的这种运作蔚为关键，至为关键。

第二、总部的监督我们就不展开了。问题越多，监督要越广泛，监督的大体是合规体系。今天我们在很多企业里甚至推广五位一体，四位一体、合规、法务、内控、风控四位一体，甚至合规、审计、法务、内控、风控五位一体，它从本质上构成了集团的大安全体系，让集团安全在各种诉讼，各种颠簸，各种法律环境，各种产业管制，各种严苛商务规则底下都能够保证出资安全，这是总部监督的底线。

总部监督的天花板是由监事会或新公司法力推的，董事会下的审计委员会所推动的，对经营效果的监督，对治理体系的监督，对管理体系决策能力战略思考的评价与监督。所以这个总部的监督要深入的建设的话，是个大课题。

最后总部还有一件很浩瀚的事情，那就是研究如何进行价值创造，总部如何化身为千手观音，从社会上拿进来资源、资金、项目政策、牌照、商务机会、发展空间、创新思路，各种发展要素稀缺要素，我在集团内部产生不了的各种要素，发挥千手观音效应，从外面拿主打一个外交家，朋友圈很花哨，社牛这样一个特征，内部做好万手如来，把这么多创造出来的价值，如何配置到各个子孙公司去，以及配置到各个子孙公司之间的协作当中去，以及子孙公司的10项融合当中去，配置到各个子孙重孙公司与他们的供应链产业链生态圈之间的协作环节当中去，万手如来就是干这个事，向上千手观音向下万手如来，把一个母公司的卑微就已经说的不忍触睹了。

对着这个价值创造，我们就知道了那些机关化的总部真的是令人不忍心再看下去，他只有一个选择自己买票，到杭州，到岳王庙，跪到秦桧旁边去。当然这是个笑话，集团的总部的这三大功能三大作为对于设计和这个由上而下的意图落实为导向的管控的前半段进行了重大升华，至此集团管控的逻辑就完善了。

前半段是设计为大，后半段是设计伟大，并不可能是集团真的伟大，所以塑造影响干预，促进围绕才能够和设计伟大，一起发生化学反应，做到伟大不是设计出来的，但伟大可以被影响，可以被促进，可以被激发，伟大可以被多因素促进，所以集团公司的最后的一个一锤定音的角色，总部的一锤定音角色就解决这么一个问题。

围绕着这样一个宏大的意愿，我们要研究两件事。

第一件事，集团总部赖以进行管控的资源是什么？

1. 资本结构

2. 法理结构

3. 制度安排

4. 授权体系

5. 激励机制

6. 约束机制

7. 资源配置

8. 产业地位

9. 供应链控制

10. 关键资源控制

11. 可分享资源与平台控制

12. 任免管理

13. 行政管理

不同的资本结构，不同的法理结构，产业地位、行政手段，对子公司分公司核心管理人的这个选派任命，都属于重要的管控的资源，就是我们通常说的抓手。

在管控资源上，人生从来不平等，有富资源公司，有穷资源公司法，资源公司，还有各种各样的状态，所以集团管控从来不是一个统一起跑线上的故事，他生来就是在不同起跑线上的，乃至不同的生物等级，不同的食物链等级，不同的平行但不平等的分宇宙当中的行为。

第二件事，集团管控的手段：

1. 退出无控制力无利高险投资

2. 追求财务收益

3. 进行利益取舍

4. 影响和强化法理安排

5. 通过服务获取额外控制力

6. 影响业务获取强势地位

7. 通过资源和产业地位获取控制力

8. 干预重大决策，行动及资源配置

9. 干预内部交易和协同

10. 资产重组及法人间交易安排

11. 重大平台建设

12. 促进利益关联

13. 生态圈影响力

14. 牺牲局部利益

15. 长线追求

16. 产业领导力

不管资源穷富多广，比其更重要的是管控手段，你有怎样的管控手段，有高风险偏好很野的做法，也有高合规万金油式为讲法理做法，这些手段又受到国资委或股东会授权与否，信赖与否，激励到不到位。

整个舆论环境，法制环境，激不激励企业家精神，企业的产业远见如何，竞争地位如何等等影响都会深远的影响集团管控。

拾壹

总部对子集团事业部的管控是一司一策，子集团事业部对孙公司的管控是多司一策

有了以上以后，集团管控模式在多层次集团当中具体如何应用？我们想应该跟大家确认一个最基本的原则，这个原则它很有意思。

母公司对或总部对子集团事业部出资人对一级的子集团或事业部是一司一策，1个集团有8个子集团，基本上管控模式就是一司一策，8个子集团8种管控模式，以此类推，事业部亦是如此刨，去特殊意义上的事业部，中国的大部分事业部甚至绝大部分事业部，其实就是子集团的前期状态，过不久以后他就转正了，变成子集团，但是他是前期状态，就像男朋友是丈夫的前期状态是一个道理。

当然还有些子集团，因为要压减层级的原因变成了事业部，这也很常见。当然事业部和子集团最大的不同在于事业部不是法人，不管帽子，或者说哪怕他有人员任命的授权，他也对从治理上深刻的影响，分公司的能力比于子集团是弱的，所以大家知道这个事就好了。

今天我们这里不展开，我们只说集团对集团总部对子集团或分公司是以理论上是有多少个子集团，就有多少种管控模式，一司一策，但这个管控模式是怎么构成的？是治理控制，协同宏观管理4个维度构成的。

请注意大家爱说的控制，尤其是外部控制为导向的战略操作，财务在这个模式当中角色是非常弱的，我把协同飙升了，也就是说考虑到子集团事业部当中业务的深度是比较浅的，介入的不多，所以协同在其中所扮演的角色不大，治理控制、宏观管理这三个子模式或维度扮演的角色较大。

但是子集团对分公司、房地产子集团、金融子集团、供应链、子集团等等，子集团对分公司则是多事一策，削足适履，千人一面。考虑到分公司里都涉及到具体业务，如果子集团对分公司依然做一事一策，管理将会高度破碎化，一片稀烂。

所以爱因斯坦回答过一个这个很简洁的问题，有人问为什么宇宙是有限的，而不是无限的？爱因斯坦说如果是无限的，所有的天体将会受到无限种力，那宇宙将会不存在，所以宇宙一定是有限的。

同样的我想回答，如果每个分公司乃至重分公司都要进行一事一策的管控，你们能想象一个集团管控它能够运作起来吗？它一定是破碎的，一定是低效的，一定是面向死亡和失败的，它的秩序是无法生成的，而它的混乱是加倍的。当混乱打败秩序，这个系统的生命就终结了。所以这个要形成子集团或事业部，面向分公司，多事一策，削足适履千人一面。当然这只是个哲学上的提法。

事实上子集团面对分公司还会有一些微调，个性化的一对一的给予一些个性化的照顾，但是那些不是主流，与格式性的管控相比，那些只是一个配角子，集团对分公司的集团管控，依然是治理加控制加协同加宏观管理4个维度。考虑到分公司里大量的深度业务，各种业务的税票，所以治理和宏观管理在其中扮演的角色就没深刻，但是控制和协同扮演的角色就格外深刻。所以这是我们一个总体概述。

拾贰

面向新环境下的集团管控及其柔性扩展——管控框架 动态调整

有人说这下我大约清楚了，在新公司法背景之下，在百年未有之大变局之下，乃至展望十五五规划在心智生产力导向之下，在这个新型集团、柔性化集团、高授权型集团、海星状组织集团，在各种扁平化集团，高数字化支撑的实效，管理型集团，柔性管理型集团里面，这个集团管控是也是适用的吗？

常见的管控挑战

1. 组织形态优化，变革

2. 管理层级变化

3. 子孙公司数量较大变化

4. 国际化业务扩张

5. 业务领域及区域扩张

6. 子公司出资形态多样化

7. 合资，合作，联盟

8. 各种激励及跟投

9. 职业经理人化

10. 上市，并购

11. 产融结合，产业基金

国资国企改革背景下的管控挑战

1. 国资系统管资本变革

2. 国有资本投资运营公司多层次治理及党建

3. 集团公司多层次治理及党建

4. 混改，整体上市，分拆，换股上市

5. 市值管理，资产深度证券化管理

6. 供应链，产业链，生态链管控

7. 金融业务的穿透式监管，科创领域股权投资

8. 融投资及并购过程中的管控

9. 新型产融结合，复杂风险管理

10. 数字化，工业互联网，产业数字化挑战

11. 管资本，改革，容错，授权，激励下管控

面向未来，面向新管理逻辑，面向00后，不仅进入公司，而且部分00后要走向管理岗位。在这样一个新背景之下，治理控制协同宏观管理，这个逻辑还适用吗？我以为还适用的。面向未来，在一个基础性普世性的框架结构上进行软装修，已成时代的趋势。

也就是说在治理控制协同宏观管理的这么一个框架性建筑之上，集团公司要通过业务的动态化，动态调整与优化，诸位经常听说中国的很多互联网公司，一个新业务创立顶多三个月，干好了就放大分拆，干不好就合并，乃至去除它的业务是动态组合管理的。

考虑到它的高数字化，它的很多业务的循环管理的整个PDCA循环就会非常快，迅速验证这个业务对我们适不适用。

当然可能他们的产业耐心也不够，再坚持一下就能干成的那种艰苦型创业，他们干不了。

所以我们会看到很多互联网科技公司是万能的，同时也是非常这个有弱项的，他们那种艰苦创业型的那种靶向烧钱千难万险也能干出来干不出来，那种业务其实干不了，所以我们的这个中国的一段时间，互联网科技们牛的一塌糊涂的时候，你去看本质上都在做生活性服务业，硬科技一个干不出来像马斯克那样，面对着猎鹰火箭数次失败，数次坚韧的绝境，这种做法他们不大有。

所以动态业务组合不仅指向于中国的互联网公司，他们对高迭代的随机的这些业务的设立和撤销，也对应着像马斯克他们面对的坚韧的一个志存高远的未来型业务，坚韧不拔的反复坚持，反复侧翼，正面曲线直线对该业务的塑造。

第二，动态组织组织的动态化，阶段性的进行组织的变革发展，对于组织进行高活性化的灵动的进化调整，像变形虫那样促进组织的活化运动，以及与此对应的人力资源的高度动态化，内部人力资源，虚拟的社会化人力资源，各种介于公司和市场之间的创客等等动态人力资源管理，使得一个组织它的内部可雇佣的可驾驭的人力资源是有限的，但它可以动员的社会人力资本，社会创新，可以驾驭组织的配置的人力资源是更大的，不敢说无限，但至少可以说更大。

最后一个组织的动态机制，如何灵活的灵动的生动的促进机制的智慧化、创新化。这样一来，框架加软装修，使得我们的集团管控面对未来，面对变化，面对挑战依然能适用。

大家一定要记得管理体系、管理制度、管理文化它的最根本的基因框架不是常变常新，至少要沉淀一段时间，不能经常变，可以在一段时间里可以局部的运营层次来变革，以渐变为主，每过一段时间进行重大的突变，但突变不能常态化，突变长变之间突变渐变之间要形成一个螺旋曲线，以我对产业的观察，我个人认为5年左右来一次突变，对一般企业已经是极限了。对重工领域长周期产业，对多流程集成性制造领域，恐怕这个时间还要更久。当然对技术迭代特别快，对技术挑战非常密集的崭新未来性产业，高风口浪尖产业，恐怕这个突变的时间周期还要更短。

这里面我们讲了个辩证的方法，不是为了自圆其说，也不是为了八面玲珑，事实就是这样的。而软装修个性化调节，它的动态参考，当下的若干创新型组织，尤其是经过数字化转型以后，很多集团其实已经可以实时化运作，母子孙之间已经没有时间落差，大量的信息不对称，依然可以消除。在这样一个背景之下，我们认为渐变动态调整的时间周期可以最小，单位化如果是到月度周度，我们都不觉得奇怪。

在这样的一个时代下，我们认为治理加控制加协同加宏观管理4个维度的与时代共进步与国家治理，产业治理共进步的新型管控模式，必将成为这个时代的最强音，必将成为更新的追求。

我也呼吁大家练新能力长新本事，手握新饭碗。不管怎么样，我个人以为以后在集团里面会有一帮人，因为掌握了集团管控，擅做集团管控，在集团里具有它的地位，具有它的独有价值。我建议大家吃好集团管控饭，做好集团管控本领的建设。如果说一段时间里搞资本运作，搞投资是集团的最爱，董事长们的心头好。那未来我认为集团管控必将会成为这样的一个新价值点，新追求点。

关于今天的课题，四维度，集团管控模式，治理控制、协同、宏观管理4个维度或4个子模式下的集团管控模式的探讨就到这里。

作为一个研究者和咨询顾问，我写的文章，更多是和管理问题的亲历者，管理混乱的感受者，管理难题的焦虑者们进行能量交换的这个一种通道。

如果大家问为什么文中的很多问题没有具体答案，没指出操作方案乃至表格，制度。那也许是因为我们对这类问题的不断刷新，再认识，会把我们的思考拉到一个更高的平台，从而更深刻的洞察和更高杠杆得解决问题。

不要轻易相信直接，现成，乃至套装化的解决方案。

【全文完】

图源：视觉中国

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