华为经历了18年的信息化发展，2016年开始数字化转型，利用先进的技术来来优化流程或创建新的商业模式，从而创造新的价值，目前来看，也取得了不错的业绩。
华为历年营收
创造价值离不开体系的方法论，华为数字化转型方法论贯全流程，用数字化思维重新思考和定义商业模式，重新思考如何为客户创造价值，通过该方法论输出愿景，描绘5-10年目标，然后再拆解成不同的数字化项目，从高层开始对项目排优先级，明确战略要点与兵力投入。
数字化转型方法论
华为信息化与变革历程
华为变革历程
1998年：启动IT策略与规划项目，在IBM顾问的帮助下定义了企业竞争定位、业务构想和变革愿景，并规划了13个支撑业务构想的变革与IT项目。
1999-2003年：集成产品开发IPD项目，以客户需求为导向，将产品开发作为一项投资来管理，重组产品开发流程和管理体系，加快市场反应速度，提升产品质量和竞争力。
1999-2004年：集成供应链ISC项目，从各自为政的供应链功能型组织转变为“以客户为中心”的“集成供应链”体系，通过供应的灵活性和快速响应能力形成竞争优势。
2006-2014年：集成财经变革IFS项目，系统性提升全球财务能力，实现损益可视、风险可控、准确确认收入和现金流入加速。
2007-2016年：客户关系管理(CRM)项目群建立了线索到回款(LTC)、管理客户关系(MCR)等流程，规范了全球销售业务，将合同质量标准构筑在流程中。
变革项目管理框架
华为七横八纵变革项目管理框架
七横八纵的变革项目管理框架把不确定的数字化转型变成清晰的战略路径，是华为实践后可行的有效方法，每一步都是环环相扣的。七横为生命周期均需要考虑的事项，包括业务价值、业务流程、数据、IT、架构、项目管理、变革管理。八纵涵盖变革的生命周期，包括变革规划、概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、试点阶段、部署阶段、持续运营。
更加的关注从战略规划到设计，也就是既要想清楚，也要资源保障，资源不到位不开展项目，从上到下尊重IT流程，而不是给你两个人要你去打一座城，这点还是很多企业无法做到的。
同时也更加关注持续运营，夯实成果，防止回潮，项目是集结规模化兵力作战，打完并不是阶段性完成，而是要持续的打磨含好产品。
IT产品迭代方法
V模型
V模型以服务化理念为核心，以数据为锚点，将自上而下的业务设计方法和IT应用的规划及设计方法相结合。
从价值流到业务流程，然后对业务对象的管理，该构建什么样的IT系统驱动和管理业务对象并能快速的实现组合式构建。
服务化做的好还是很不错的，往往很多公司的研发团队为了快速交付，最终的命运都是由原来的一个大烟囱改成了无数的小烟囱，最后服务化只能在小领域实现，一旦跨越多对象多领域则无法适配，只能重新造轮子了。
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