有效管理复杂销售过程(二):客户运营和商机流程(客户运营思路)

客户经理在各个阶段中都扮演着重要的角色,在客户运营中有很多需要注意的地方。本文介绍了客户运营和商机流程,希望对你有所帮助。

有效管理复杂销售过程(二):客户运营和商机流程(客户运营思路)

一、客户运营 – 打单过程

下面我先介绍一下CRM3.0中大客户运营模型:一个中心,一个引领,三个阶段。

有效管理复杂销售过程(二):客户运营和商机流程(客户运营思路)

图 1 大客户运营模型

如上图所示,大客户运营模型是在客户全生命周期中:

  • 以关系经营为核心:关系经营不是简单的个人关系好,而是经营和提升客户中每一个关键人的关系紧密度,方案认可度和价格接受度。关系经营将在企业人脉管理(ECM)中做详细介绍。
  • 业务价值引领:在设计客户生命周期每个阶段的运营团队组成时,以业务价值做衡量标准,看看什么角色参与,多少人参与。而不要固化地去设计铁三角。只要满足有最大业务价值,也可以是铁四角,铁五角。
  • 三个阶段最佳组合:根据客户生命周期三个阶段的核心任务,也就是业务价值引领,组成最佳团队。比如获客阶段的核心任务是获客,则由引领专家、客户经理和方案经理组成铁三角;打单阶段的核心任务是赢单以及赢单后能交付,则由客户经理、方案经理和交付经理组成铁三角;交付和售后服务阶段的核心任务提升客户满意度和挖掘更多机会,则由服务经理、交付经理和客户经理组成铁三角。

综上所述,客户经理在客户生命中各个阶段中都扮演了关键角色,所以对客户经理自身的关系能力、方案能力、交付和服务能力和资源调度能力都会有非常高的要求。

下面我介绍一下在打单过程中的客户运营。

有效管理复杂销售过程(二):客户运营和商机流程(客户运营思路)

图2 打单阶段客户运营示例

如上图,打单阶段业务价值:赢单 优质交付 有利润。也就是打单过程不仅仅是为了赢单,也为了项目能高质量交付,更是为了交付后能挣钱。但客户经理、方案经理和交付经理各自聚焦重点是不一致的:

  • 客户经理:维系关系。项目型驱动,按月、季度等考核销售数字。以赢单为首要任务,不会过多关注赢单后交付。
  • 方案经理:提供方案。项目型驱动,针对自己负责的方案帮助客户经理赢单。聚焦售前,不关注赢单后交付。
  • 交付经理:方案落地。以赢单后交付是否成功驱动,考核指标是以交付是否按时、按质和按量,客户是否满意,以及项目交付是否有利润等。

正因为各自聚焦重点不一样,在打单过程中,客户经理和方案经理是以赢单为首要目的,会对客户过度承诺,致使越大的单子反而亏得越多。要想解决这一问题,需要交付经理更早参与到售前阶段,至少在向客户提交产品方案、工作量评估和报价前,要一起参与这些方案、工作量和报价审核,以便赢单后,能高质量交付和项目能保证足够利润。

A. 客户经理、方案经理和交付经理形成打单过程中客户运营铁三角

有效管理复杂销售过程(二):客户运营和商机流程(客户运营思路)

图3 打单过程客户运营铁三角示例

如上图示例所示,原来交付经理一般不参与打单过程,只是在赢单后才参与工作范围说明书的制定。更有甚者,交付经理是在工作范围说明书制定后,才接手项目。这样一方面交付经理对需求和方案不了解,会延误项目交付和影响交付质量;另一方面当交付经理发现方案和价格不合理时,已为时太晚。所以我们需要在正式提交方案和报价前,更早引入交付经理来审核。方式如下:

  • 客户经理在正式提交方案和报价前引入交付经理,交付经理对方案、报价进行评估。
  • 方案经理推荐和设计本项目方案,交付经理对方案可落地性和工作量进行评估。
  • 该阶段以客户经理和方案经理为主,以赢单为目的,交付经理参与来管控风险。

B.铁三角相互配合,共创共赢

有效管理复杂销售过程(二):客户运营和商机流程(客户运营思路)

图4 打单过程铁三角协同配合示例

如上图示例所示,打单过程的核心任务是赢单,所以不得不全力迎合客户,有时候会过度承诺。赢单后的核心任务是项目可以成功上线和盈利,所以需要控制项目范围,适当降低客户预期。而在我们赢单后,在正式签署工作范围书和合同前,是一个非常好的限制项目范围,适当降低客户预期的时间段。在这个时点段,客户会提供更详细的信息和数据。客户经理、方案经理和交付经理铁三角可以利用更详尽,更有说服力的数据影响客户,对整个项目范围进行有效控制。

交付经理:

  • 赢单前,评估方案可落地性,评估预估工作量是否合理,但以配合客户经理,能赢单为核心任务。
  • 赢单后,在更多了解项目细节的情况下,适当控制项目范围,降低客户项目预期,以成功交付和项目盈利为核心任务。

客户经理:

  • 赢单前,摸清客户方案和价格偏好,提升客户方案认可度和价格接受度,以赢单为核心任务,但适度听取交付经理建议。
  • 赢单后,配合交付经理,适当控制项目范围,降低客户项目预期,以成功交付和项目盈利为核心任务。

方案经理:

  • 赢单前,配合交付经理评估方案可落地性,适当优化调整方案细节。但以配合客户经理能赢单为核心任务。
  • 赢单后,配合交付经理,适当控制项目范围,降低客户项目预期,以成功交付和项目盈利为核心任务。

二、商机阶段

商机流程会涉及销售模式、部门、岗位、考核和流程描述五个要素。

有效管理复杂销售过程(二):客户运营和商机流程(客户运营思路)

图5 商机阶段示例

如上图示例所示:

1. 验证商机阶段

  • TAS 1-1 创建商机流程:就是线索在满足什么条件下可以转换成商机。
  • TAS 1-2 客户信息评估流程:就是创建企业客户时,哪些信息是核心信息,如何验证真伪。
  • TAS 1-3 客户核心信息修改流程:就是企业客户核心信息修改时,需要什么样的审核流程。是数据治理的一部分,客户信息的核心字段的拥有者是谁。

2. 商机立项阶段

  • TAS 2-1 商机立项流程:当确认商机是一个机会且我们有竞争力时,走立项流程。批准后,公司就会投入资源跟进。
  • TAS 2-2 E类商机报备流程:合作伙伴对跟进商机走的报备流程。
  • TAS 2-3 售前资源申请流程:当商机立项成功后,申请售前资源的流程。
  • TAS 2-4 商机升级流程:当不满足AB类项目标准,但有重大示范作用的项目,可以走这个手动升级流程。
  • TAS 2-5 售前资源调度流程:当申请售前资源获批后,调度售前资源的流程。
  • TAS 2-6 工时录入和评估流程:参与售前的人员填报工时和批准的流程。

3. 需求分析阶段

  • TAS 3-1 技术引导评估流程:商机技术引导方案的审批流程。
  • TAS 3-2 商务公关评估流程:商机商务公关方案的审批流程。

4. 价值呈现阶段

  • TAS 4-1 售前测试申请流程:打单过程中售前测试资源的审批流程。

5. 组织投标

  • TAS 6-1 技术方案评估流程:投标前,技术方案的审核流程。
  • TAS 6-2 商务评估流程:投标前,商务方案的审核流程。
  • TAS 6-3 投标批准流程:同意参与投标的审批流程。
  • TAS 6-4 投标文件申请流程:投标批准后,申请公司各种资质证明和盖章文件的审核流程。

6. 谈判签约

  • TAS 7-1 合同工作范围评估流程:中标后,工作范围书制定和审批的流程。

三、销售过程管理模型

介绍销售过程管理明线后,在将要开始介绍销售过程管理暗线前,我先对销售过程管理(TAS )模型做一下总结:

有效管理复杂销售过程(二):客户运营和商机流程(客户运营思路)

图6 销售过程管理(TAS )管理模型

如上图所示,销售过程管理(TAS )模型总结为三个原则:1.走对路,2.少犯错,3.多赢单。其中走对路和少犯错是明线,多赢单是暗线。

  1. 决策并行动:就是通过收集2到9过程中的数据,进行分析和预测,用来指引公司销售的方向和规则。这步是使公司整体销售方向是正确的,就是要走对路。
  2. 填必填内容:这是为了管控销售过程,也就是为了合规和规避风险,要求销售过程中的参与者填写必要信息。
  3. 做必做之事:这是为了管控销售过程,也就是为了合规和规避风险,要求销售过程中的参与者的相关行为必须满足标准。
  4. 审规定之流程:这是为了管控销售过程,也就是为了合规和规避风险,要求销售过程中的参与者在关键节点上必须走公司标准审批流程。
  5. 罚违规之事:这是为了管控销售过程,也就是为了合规和规避风险,别管是事中还是事后,一旦发现了违规问题,要零容忍,坚决果断处理。
  6. 思考:这是属于销售过程中的暗线,就是通过对一系列问题给出答案,从而判断出“这是一个机会吗?我们有竞争力吗?我们能赢吗?”等。
  7. 分析:这是属于销售过程中的暗线,就是识别和分析决策链,以及了解和分析竞争对手。
  8. 决策:这是属于销售过程中的暗线,就是通过前面的分析结果,制定商机竞争策略和战术,针对决策链中的关键人制定关系战略和战术。
  9. 行动:这是属于销售过程中的暗线,就是根据前面的竞争和关系策略和战术,制定“工作计划”,并执行,记录结果。

练习1:贵司在打单过程中如何经营客户的?涉及哪些角色?

练习2:贵司在打单过程中有哪些销售流程?

练习3:贵司的销售过程的管理模型是什么?

总结:本文是有效管理复杂销售过程(TAS )系列(二):客户运营、商机流程和销售管理模型。本系列文章会介绍销售过程管理的管理模型,以及明线和暗线:即商机阶段、商机分级、销售协同、客户运营、商机流程和赢单六步法。

专栏作家

杨峻,公众号:CRM30,人人都是产品经理专栏作家。畅销书《营销和服务数字化转型 CRM3.0时代的来临》一书作者。现任微软数字化方案资深专家,曾任海尔全球服务数字化转型信息化建设总负责人。

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