企业高质量发展，为什么推行工程总承包需要卓越管理呢？

推行工程总承包是国家战略及市场需要，这也是我国建筑企业当前面临的主要机遇和挑战，必须主动转型升级，才能实现粗放式发展向高质量发展的转变。面对工程总承包模式的全新要求，传统的管理方式已难以适应，必须积极探索发展卓越管理理念，运用先进的管理技术，才能迈入工程总承包的新时代。

管理是一种博雅技艺

“世界管理学之父”彼得·德鲁克认为“管理是一种博雅技艺”，即“博雅管理”，是所有管理者努力的方向。有效管理是可以认知的，也是可以学习的。作为社会组织机构的一个单元，工程总承包项目管理同样需要进行有效管理，也可以认知、总结和学习。

一、工程总承包卓越管理的定义

工程管理的概念比较抽象，定义也比较多，在国内，比较有代表性的是“工程管理是指为实现预期目标，有效地利用资源，对工程所进行的决策、计划、组织、指挥、协调与控制”。

卓越管理除强调项目目标的达成外，也注重组织成员中每个个体的价值创造，基于此，我们将工程总承包卓越管理的定义总结为“工程总承包卓越管理是以工程项目为平台，深度融合设计、采购、施工等环节，通过自我管理和组织管理，发挥团体成员价值创造，实现业主目标、企业目标的实践”。

二、工程总承包卓越管理的六个目标

工程总承包卓越管理的目标不仅要满足业主和总承包方设立的基本目标，更强调参与项目建设的员工自我价值的实现，以及项目社会价值的最大化，工程总承包卓越管理目标分为：

工程总承包卓越管理的六个目标

1. 质量目标

工程总承包项目提供的产品及服务需满足业主对工程项目的要求，包括实体质量、设备质量、安装质量、运行质量、培训质量及可维护质量等。

2. 费用目标

工程总承包项目的总体费用需要控制在业主与总承包方约定的费用范围之内，包括从项目报建、设计、采购、施工、试运行、竣工验收、资料交付、项目维护的全过程费用。

3. 工期目标

总承包方为完成项目任务给业主所承诺的合同时间，即合同总工期及项目进展关键节点时间。

4. 效益目标

总承包方通过工程总承包项目的实施，希望获得的经济收益。

5. 员工能力增值目标

在工程总承包项目实施中，员工通过不同专业的融合，创造性地进行工作，个体价值得以彰显，专业能力、管理能力最终得到提高，实现员工能力增值。

6. 社会价值目标

工程总承包项目的总承包方具有设计职能，应充分发挥自己的设计专业优势，融入前沿理念，在环境保护、人文宜居、智慧建造等方面进行创新，使建筑产品社会附加值更高。

三、工程总承包传统管理的六个缺陷

当前我国大多数建筑企业仍采用施工总承包项目管理模式，甚至直接用这种管理模式管理工程总承包项目，也在项目实施过程中发现了很多问题。

工程总承包传统管理的六个缺陷

1. 不利于项目目标实现

传统项目管理模式将设计、采购、施工等部分人为分开，各部分均为各自的目标服务，而忽视项目整体目标，不符合工程总承包全生命周期、全流程管理的特性，也不利于项目最终目标的实现。

2. 技术投入不足

传统项目管理模式不注重技术开发和科研成果的应用，没有形成自己的专利技术和专有技术，普遍缺乏本领域相对垄断的核心技术。

3. 设计管理能力不足

传统项目管理缺乏设计管理部门及设计管理体系，设计管理能力低下，无法有效的衔接设计与施工、采购，不能发挥出设计的龙头作用。

4. 项目管理体系不全

传统项目管理体系主要集中在施工管理，缺少设计、采购、试运行管理体系，尤其缺乏项目整体协调管理体系，对项目总体控制、采购实施、设计管理、试运行等方面缺乏有效管控。

5. 项目管理技术落后

传统的管理模式更倾向于应用成熟、固有的管理技术，对于如BIM、信息化、智慧化等新的项目管理技术及手段，掌握的不多，应用的更少，很多应用只是皮毛，未与项目实际生产相结合。

6. 缺乏高素质的人才团队

EPC模式需要懂项目管理、法律法规、财务控制、客户管理的复合型人才，这些人才是我国建筑企业普遍缺乏的。另外，不仅面临人才数量的短缺，如何让现有人才发挥其应有的作用也不到位。

四、工程总承包卓越管理的七大优势

卓越管理是管理本质的需要。工程管理是通过对人及人的行为进行组织，最终为服务对象提供产品和服务的过程。实施期间需要采用不同行业的不同技术，面对不同的被管理群体，尤其有别于施工总承包管理的设计、采购、施工的深层次融合，更强调管理的作用。

工程总承包卓越管理的七大优势

1. 卓越管理实现管理者权责利分明

管理者在某一阶段被授权，同时又被赋予责任，是具有授权之下的责任，因此管理只是实现项目目标的工具。管理者必须谦卑且有责任感，才能公平、正义并时时检讨自己，也才会在社会规范和约束下工作。

2. 卓越管理实现每个人的价值及功能

在工程总承包模式的管理中，发挥不同部门、不同专业个体的作用是极其重要的，每个人的作用发挥了，项目的卓越管理才会成为可能。不论职位高低，只要你是管理者，就必须力求卓有成效。

3. 卓越管理实现对管理绩效和成果的检验

检验管理是否有效的标准就是绩效和成果，凭绩效和成果问责的权力就是授权。绩效和成果之所以重要，不单是在经济和物质层面，而且在心理层面都会对所有成员产生影响，也决定着工程总承包项目的发展方向。

4. 卓越管理实现项目成员品德和能力的升华

提升项目管理者的综合能力能使企业优质、可持续发展。物质方面的满足是低层次、基本的，更高的追求、更多的价值和更大的格局，是优秀人才的要求。这对于当前极度缺乏工程总承包管理人才的企业尤为重要。

5. 卓越管理实现项目管理提升

在工程总承包项目中，业主更关注项目的功能、技术标准和总工期等宏观目标，对项目的过程管理相对减弱，仅做有限控制。总包企业要负责从项目立项到交付使用全生命周期的全过程管理，要有完备的管理体系。因此管理既要突出重点，又要相互协作，实现专业交融、管理前置。

6. 卓越管理实现项目良性发展

在项目实施中，要善于利用企业内部资源，协调业主、政府建设主管部门、监理公司、设计分包单位、施工分包单位、采购供应单位等利益相关方关系，尤其建立分包关系为伙伴合作关系，形成伙伴关系下的承诺、平等、信任、持续，建立问题解决系统，将对项目的良性发展奠定基础。

7. 卓越管理实现企业转型发展

国内建筑市场是一个无法被垄断的全开放市场，即使是在发展中的工程总承包领域也是如此，只有站得稳、跑得快，通过提供优质履约获得口碑，才能提高市场竞争力，获得更多的订单，实现企业向工程总承包的转型发展。卓越管理是企业积极转型、占领行业制高点的需要。

五、工程总承包卓越管理者六大必备要素

工程总承包模式是建筑行业的新模式，尤其需要优秀的管理者，一个卓越的管理模式离不开有效的制度保证，同时也离不开有效的管理者，两者缺一不可。对工程总承包项目，卓越管理者应具备的要素为：

工程总承包卓越管理者六大必备要素

1. 对自我管理的关注和实践

优秀管理者首先是管理好自己，通过自己影响同事和下属；其次能够与业主、设计、分包方、上级领导、下属员工进行充分沟通；再次能设立较高的绩效标准，并通过实践予以完成；最后能充分发挥组织及组织里每一个成员的作用，实现整个组织的绩效。

在工程总承包管理模式中，卓越的管理者首先要明白设计在管理体系中的作用，充分发挥设计的龙头作用，打造“最懂施工的”设计管理人员团队，实现设计、采购、建造的高度融合，创造项目最大价值。

2. 善于支配时间

相比较施工总承包，工程总承包管理的链条更长、范围更广、规模更大，在有限的时间里需要达成既定目标。优秀管理者能有效计划自己的时间，他们善于分配时间，系统性地工作，将有限的时间用在关键地方。

3. 重视贡献

重视贡献是管理有效的关键。首先他会重视自己的贡献，表现在自己日常工作有较高的标准，运用先进项目管理手段等；其次重视专业人员的贡献，以工作成果检视工程总承包管理中设计、商务、采购、财务、技术、安全等管理人员的绩效，发挥每个专业人员的专长。

4. 重视协调

工程总承包管理不是一般意义上的设计、采购和施工环节的简单叠合，它有自己独特的管理内涵，需要重视协调和整合能力。对市场资源的掌握以及对各专业分包的管理，协调设计、采购、施工在项目前期的深度融合，协调接口管理等，协调能力就是管理能力。

5. 发挥人的长处

有效的管理者能使人发挥长处，用人所长——用自己所长，用同事所长，用领导所长，充分发挥每个人的特长，共同完成任务。识人之长、用人之长、容人之短是卓越管理者的必备特质。

6. 有效的决策

有效的管理者能做出有效的决策，首先确定自己的见解，鼓励大家提出见解，从不同的见解、甚至是反对见解中开阔思路，进行研判。好的决策不是从“众口一词”中得来的，而是以不同的意见为基础，从不同的观点和判断中选择。在决策的同时，更加强调决策后的执行，同时确定决策责任人、责任目标、工作标准、绩效考核等相关内容，尽可能解决执行中遇到的问题，减少决策次数，提高决策效率。

工程总承包模式更重视设计、强调协调、责任明确，传统的管理办法不仅无法发挥其优势，还会影响项目目标的实现，甚至导致项目失败。卓越管理有更高的项目目标，具备优秀的管理理念及体系，善于运用各种先进管理工具，培养更全面的管理人员，可实现项目的良性发展，进而助力建筑企业的转型升级，是当前建筑企业发展工程总承包项目的不二选择。

作者简介：微信公众号“邓尤东工作室”