中石化石油机械股份有限公司（简称石化机械）是中国石化集团公司控股的中国油气装备研发、制造与专业技术服务重点骨干企业，2012年底由中国石化机械制造板块整合重组而成，2015年7月在深交所整体上市。目前总股本7.78亿股、中国石化持股58.74%，总资产88.5亿元、净资产19.4亿元，用工总量5350人。公司下属四机公司、江钻公司、钢管分公司、三机分公司、四机赛瓦公司（持股65%）、机械研究院等9家分子公司40多个经营单位，主要分布在湖北武汉、荆州、潜江等地。公司产品涵盖石油工程、油气开发、油气集输三大领域12项特色系列产品，覆盖陆地和海洋。公司从上世纪八十年代后期开始，所属各单位就走出去全面参与市场竞争，形成了较强的市场意识、品牌形象、产品竞争力和营销服务能力，获“中国名牌产品”“中国驰名商标”“全国用户满意产品”“中国石化优秀品牌”等多项荣誉。国内市场覆盖全国各油气生产区域，牙轮钻头、固压装备市场占有率80%以上、钻修装备50%以上。产品出口美国、俄罗斯、中东、南美等40多个国家及地区，牙轮钻头国际市场占有率20%，钻修井机累计出口1000多台，固压装备累计出口200多台。
一、实施背景
2015年整体上市以来，坚定“打造大国利器，支撑油气发展”的初心使命，推进深化改革，先后完成党建入章、健全法人治理结构、优化产业结构、瘦身健体等多项重大改革调整。在持续深化改革、奋力竞进超越的攻坚时期，遭遇石油市场寒冬，国内外石油装备需求断崖式下跌，公司及下属多个业务单元出现严重亏损，尤其是2017年，面临“如果连续两年亏损将戴上‘ST’帽子”的空前压力。面对外部挑战，石化机械刀刃向内深挖病灶，深入剖析经营活力不强、市场压力传递不到位等深层次矛盾。
（一）存在的问题
一是思想观念转变不到位，聚焦效率效益的市场意识不强。石化机械因改革而生，但滋生平均主义、依赖情结、“铁饭碗” “大锅饭”等思想观念的土壤并未铲除，“先算再干,边算边干”“算细账、细算账”“一切围绕市场干”的成本意识、效益意识、市场意识欠缺，光干活不算账的现象普遍存在。即使面对低油价、市场化的严峻考验，部分干部员工和业务单元依然怀抱国企情节，“等”和“熬”的消极心态，“政策保护”“总部兜底”的错误想法，制约和阻碍着企业的持续健康发展。
二是市场化经营机制不完善，快速应变市场的能力不足。决策方面。公司虽然是上市公司，但是各层级决策前置审批环节多、流程长、效率低，不能及时应对快速市场变化，授权放权行权需要进一步改进。经营方面。公司各单位虽较早走向市场，但市场是根的经营理念还达不到一流公司的水平，市场压力传递不到位，各级经营主体主观能动作用没有充分发挥，存在内部经营机制不活、效率不高、盈利能力不强、亏损业务单元多等突出问题。
三是选人用人和激励约束机制不活，干事创业的激情不高。在“能上能下”的选人用人机制方面，市场化选聘、契约化管理、差异化考评体系尚不完善，管理人员“上”的方式单一，“下”的力度不够。在“能进能出”的用工机制方面，市场化流动和退出机制尚未真正建立，用工水平与同行业先进企业相比存在差距。在“能上能下”的薪酬分配方面，工资总额与经济效益、劳动生产率挂钩不紧密，效益效率导向还不鲜明，市场化分配力度不够。总体上看，这些问题严重影响了干部职工的干事创业热情。
（二）应对的策略
面对困境，石化机械深刻领会国企改革要义，深入研究自身发展实际，努力破题求变。
一是在策略上求“实”。面对市场寒冬，公司班子组织系统学习关于深化国企改革的精神及政策文件，对《关于深化国有企业改革的指导意见》提出的推行任期制和契约化管理，通过责权利相统一，激励机制和约束机制相结合，促使企业真正成为依法自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立市场主体等精神，进行了系统研究。同时对标先进，组织工作专班先后5次到中国一重、中国二重、新兴际华、中集集团等单位调研学习吸收经验，明确改革攻关的具体方向和路径，完成综合改革实施方案，经集团公司审核通过后报备国资委。在此基础上，开展解放思想、转变观念、改变作风大讨论，为深化改革奠定坚实思想基础。
二是在推进上求“实”。公司作为中石化集团装备制造板块的核心企业，作为国企改革“双百行动”的试点单位，争当改革“尖兵”，以契约化管理为突破口，迈开市场化经营机制改革步伐，全面带动综合改革向前推进。2016年选择2家亏损最为严重的三级基层单位率先实施契约式经营。2017年出台《契约化管理实施办法》《契约式经营财务管理办法》等，做到有章可循，并选取有代表性的业务单元，将契约式经营扩大到10家。2018年以国资委“双百行动”为动力，提级扩面，将契约式经营扩大到分子公司。2019年落实公司“13336”战略，打好深化改革攻坚战，契约化管理进一步深入。3年来，公司契约化管理从试点、铺开到深入实践，市场化经营机制改革一步步走深走实，形成了一套贴近市场、灵活高效、活力迸发的长效发展机制，为打造高质量可持续发展的世界领先油气装备企业奠定了基础。
二、管理内涵及创新点
（一）理论依据
契约理论。关于合同关系各方关系、方式、内容等方面的理论。主要原则：各方地位平等，自由协商一致形成约定，权利义务对等。据此，企业内部组织（公司与业务单元经营团队）在双方意愿一致的情况下，制定企业内部契约，以协议形式建立一种具有法律法规效力的契约关联关系。
最优薪酬契约理论。协调经营者与所有者的利益冲突，提供一种最优薪酬激励契约，一方面吸引、激励经营者作出符合股东价值最大化的决策和行动，一方面是确保代理成本最小化。
契约式经营。在契约理论和最优薪酬契约理论指导下，改变过去上指下派、行政命令式的管理模式，加大放权授权力度，公司通过与竞聘产生的经营团队签订书面协议，以具有法律效力的内部契约明确双方权责，明确业务单元经营目标和发展任务，明确管控边界和规则，建立与目标任务相匹配的薪酬激励机制，形成具有刚性约束力和较强激励效应的经营管理模式。
（二）主要内涵
遵行国有企业深化改革和市场化发展的战略方向，在相关理论指引下，将市场经济法则在内部单元拓展延伸，推动内部单元实现自主经营、自负盈亏，实现高质量发展。
以契约关系弱化行政隶属，加大放权授权，为自主经营和机制改革铺平道路。具体是以契约为纽带，以赋权配责为核心，以激活力提效率提升发展能力为目的，在内控管理的范围内，向内部单元的经营团队下放“人财物”等方面的管理权限，并通过有效的目标牵引、契约约束与激励考核等机制，形成“人财物”相对独立、“责权利”相对统一的契约式管理模式；同时在契约式经营模式的牵引下，有效推动 “能上能下”的选人用人、“能进能出”的劳动用工、“能多能少”的薪酬分配等制度改革破题。
以刚性契约传递市场压力，倒逼经营主体发挥潜能，敢闯敢试，主动出击。对于内部单元来说，经营团队在直接承担经营压力的同时，充分利用公司所赋予的权限，创新管理模式，创新激励考核机制，优化资源分配等富有成效的特色工作，有效地传递了市场压力，调动了员工创新创效的积极性和主动性，形成公司与内部单元、经营团队与内部单元员工目标一致、利益趋同的良好经营局面。
（三）主要创新点
石化机械契约式经营，不论是方案制定还是过程推进，唯一强调的是“抓实”和“落实”。
1.抓实“身份契约化”，落实能上能下。以“公开选聘 竞争上岗”方式，选聘经营团队，参加竞聘者不限身份和级别。通过协议形成具有法律效力的契约，明确管理者身份，续聘和退出按照契约执行。
2.抓实“指标契约化”，落实市场倒逼。
通过“对标国际一流、对标公司最好成绩、对标内部单元自身最好水平”，确定指标，通过协议形成具有法律效力的契约，推动经营主体与市场接轨；通过划小核算等精益管理工具，帮助各业务单元层层分解责任，实现各层级契约化指标倒逼。
3. 抓实“权责契约化”，落实放管服和自主经营。
以契约的形式明确经营者权责，按照“能授则授、能放尽放”的原则向各经营团队分类下放用人权、财权和物权等各种权力，促进自主经营。同时抓好管控，保障自主经营。
4.抓实“兑现契约化”，落实激励约束激发经营活力。通过协议明确经营团队年度和认为目标，依据契约，对经营团队严格执行“年度 任期”双目标约束激励机制。
三、主要做法
以契约为纽带，以赋权配责为核心，以激活力提效率提升竞争力为目的，构建完善四个机制，攻坚破解能上不能下、能高不能低、压力传递不足、自主经营活力不足等突出矛盾，闯出改革新路，发挥机制力量。
（一）实施“竞争性选聘”，突出契约化，完善市场化用人机制
1.精心选择内部单元，试点契约式经营。以“产品或服务能够单独面向市场、业务可相对独立运营、经营结果可以单独核算”为原则，先后从公司40多个业务单元中，选择出江钻公司热处理厂、承德江钻、江汉机械厂，四机公司的高压管汇公司、世纪派创公司，钢管分公司的高频厂、弯管厂，三机公司的技术服务公司等10多家三级单位推进契约式经营，从9家二级单位中选择四机赛瓦公司推进实施契约式经营。
2.落实“赛马”机制，实施契约化选聘。制定实施《石化机械推进领导人员能上能下实施细则》，推行“公开选聘 竞争上岗”选人用人，在公司机关率先推行公开竞聘。对所有契约式经营团队全部通过公开竞聘产生，应聘者不限身份级别和单位。经营团队人数根据业务单元的规模确定，选聘方案由上级单位制定，职工代表在评审组中占到一定比例，全程参与监督，保证公开公平公正。
图1 契约化选聘相关材料
3．取消行政级别，实施契约化管理。对竞聘产生的经营团队，双方签订具有法律效力的协议，以契约形式明确管理者身份和效力，取消行政级别，实行契约化管理。对完成契约经营经营目标的团队优先续聘。
4.破除能上不能下，实施契约化退出。将经营业绩作为岗位调整的重要依据，对未完成契约经营经营目标的团队，按照协议直接解聘或退出到人力资源池，形成了上岗靠竞争、任职凭能力的鲜明导向。2017年以来，累计60多个团队先后参与公司二、三级单位竞聘，40多名不同级别员工进入契约式经营管理层， 2个团队、4名管理者先后被解聘，9名中层领导人员和28名基层领导人员先后受到通报批评或其他处理。
（二）实施“市场对标”，强化指标约束，完善市场倒逼经营机制
变革粗放管理模式，通过对标市场水平开展倒逼和对标契约指标开展倒逼，有效传递经营压力。
1.对标市场科学设置指标体系。开展以“对标国际一流、对标公司最好好成绩、对标自身最好水平”为内容的市场对标，全面梳理经营要素，比对赶超空间，依托大数据，建成市场牵引为导向的经营指标评价体系。一是主要经济指标。包括营业收入和经营利润两项，既考虑业务单元短期与长期发展的需要，又考虑经营和管理的统筹协调。经营指标的核算以上级公司的综合审计结果为准。二是管理指标。包括HSE管理、设备管理、技术管理、精益管理、应收账款余额、存货余额、成本控制、党建工作等，目的是帮助指导经营团队不断提升经营管理水平，促进主要经济指标实现，同时确保经营过程的规范有序。管理指标的核算以上级专业职能部门的评价结果为准。三是激励约束指标。包括安全、质量、挖潜增效、重点督办工作、应收账款账期、存货积压等。该类指标的好与坏，将对业务单元当期主要经济指标的完成和可持续发展造成重大影响，作为契约经营过程的“红线”，完成情况将直接与经营团队的薪酬考核硬性挂钩。四是发展指标。包括市场进步、技术创新、产品结构、成本控制、劳效水平等方面，主要衡量企业高质量、可持续发展能力的综合指标，以鼓励进步为主。
对具体经营单元，公司综合各种因素，按照“能够实现、促进发展、具有市场竞争力”的原则，科学合理确定契约式经营单位的具体指标，推动经营单元直接与市场对标，拉动经营水平提升。
2.对标契约指标开展倒逼。各经营团队确认指标、缴纳风险抵押金后，签订具有法律效力的协议，明确风险抵押金与指标执行的对应关系，有效传递市场压力。各单位变压力为动力，借力公司精益管理成本模块工具，主动推进划小核算，量化核算标准、强化信息支撑，将指标全过程分解，将市场倒逼经营机制引入到内部各流程、各岗位。
图2 契约指标体系
一是细化核算单元目标成本。各单位层层细分班组、工段，形成工序目标成本，建立原单位基准库，逐级向下设立成本中心和利润中心，并保持持续动态优化。2017年开始试点划小核算单元，目前已推广至142个业务班组，覆盖了主要生产经营业务，形成了基层厂、班组与成本费用项目二维成本管理月度报表，建立了1324项重点成本费用原单位基准库，保持与市场同步优化更新。
图3 成本细分表
二是量化核算单元考评标准。各单位考核指标细化到生产分厂、班组，直接与各相关工序成本挂钩，班组量化落实到个人。在各项契约指标的倒逼下，员工收入和工序成本紧密相关，成本上升员工直面压力，利润提高员工直接受益，完成工序成本目标考核系数为1.0，工序成本降低考核系数最高1.5，工序成本升高考核系数最低0.5。通过岗位绩效挂钩考核，基层生产单位同一岗位绩效收入差距达到50%；部分创效岗位由于绩效突出，年收入增幅达到40%以上，超过企业效益平均增幅50%。
图4 契核算单元考评标准
三是强化信息技术支撑应用。对相关业务流程进行变革优化，打破原有的业务分段运行、以职能管控为主的组织模式，形成以信息支撑为主、职能管控为辅的流程型组织架构，明确部门、岗位、个人流程权责，近2年业务运行效率总体提高30%左右。依托信息化系统，对142个核算单元的成本归集，做到日清日结，实时准确有效提供成本数据，实时发现近200项次成本异常，及时促进整改提升。
通过市场倒逼和指标倒逼，形成人人身上有指标、人人主动担责任局面，设计开发、积压物资利用、采购降本、设备降本、刀具降本等挖潜增效工作成为常态，成本竞争能力显著增强，自2017年以来，不同产品毛利率提升2%-5%。
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