中国民营企业目前大部分都上了ERP系统，但真正用的好的企业不到10%，大部分企业都只是在系统上跑了进销存的单据，没有发挥对企业经营、管控的目的。我做过好几家企业的ERP上线或升级，可以给大家一些建议。
1、先要想清楚要什么：上系统前，老板和企业高层（至少财务、供应链）先要去了解这个系统，不用知道怎么操作，但要会看报表，看数据。如果老板或管理层不会看数据，那上系统基本上都不会成功。不用把ERP看得很高级，其实就是一个工具，EXCEL报表先要学会看懂。上系统主要目的就是更加规范流程，信息更及时、准确，拉取报表更方便。让企业的管理更加的简单、高效；
2、要有一定的人才：在上系统前，企业内部一定要有几个熟悉系统的人。特别是财务和供应链，ERP最核心的两个模块是跑MRP和财务的成本费用管控模块，企业内部需要有懂的人，否则ERP上线肯定会失败；
3、系统上线时几个关键：
- 基础资料：ERP系统最核心的是基础资料一定要准确，BOM（用量、损耗）、工艺路线要准确，并要有流程制度去持续的复核修正。基础资料是源头，如果这个不准，整个系统都会乱套；
- 跑MRP策略：ERP整个设计逻辑是围绕订单在进行，所以首先要把跑MRP的策略想好。企业最理想的是跑净需求，每天去冲减供需。跑净需求的前提是基础资料要准（大于99.5%）、单据处理要及时（日清月毕）、仓库库存要准（账物准确率大于99.5%）。特别是系统各种单据要有一整套的检查机制，销售订单、采购订单、生产工单等要每天查核，不需要的及时关闭；
- 工单管理：ERP设计的是订单与工单串联，领料、入库、成本核算都是基于工单，工单的管理就非常重要。严格执行按单领料、按单报工、按单入库，生产过程中不可串单挪料，不然最终体现出来的成本都不准；
- 成本管理：这个分为料、工、费三大块。针对物料严格按工单管控，单单清。针对差异分析原因，是BOM不准、生产超领、不良超高等等，都要在系统层面先想清楚怎么统计，数据要先真实，分析才有方向；针对人工费用的管理，在系统中先要有人时报工，按产量推算出标准人工时，再与实际出勤的人工时对比，做差异分析；费用管控，只要科目、规则设定好，难度不大。前提是公司所有发生的管理费用、销售费用、财务费用都要进入到系统，按科目、部门录入，做好管控的预算，控制超标就行了。
不管是SAP、Oracle，还是国内的金蝶、用友、鼎捷，还是再小的一些ERP软件，总体的模块、运行的逻辑都差异不大。企业是不是用得好，主要还是取决于人，特别是老板的决心，内部管理人员的推动力。上ERP系统是为了数据能共享，信息流更通畅，特别是订单的交货进度、付款情况、在手订单生产进度都实时可查。在财务端，实时能看到公司应付多少、应收多少、利润率是多少。可以基于数据改善公司的经营管理，做更加正确的决策。针对基础比较弱的企业，刚上线时，如果人员储备不足，可以找些咨询老师，借鉴成功企业的经验，可以少走很多弯路。就像华为的成功一样，前期都是找最优秀的企业学习，各种咨询进厂，最终取得伟大的成功！
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