“兵无常势，水无常形”，大到时局、行业，小到每一位员工，都在经历着阶段性蜕变。企业想要适应内外部的不断变化，并获得持续性发展，在竞争中不被对手所取代，需要及时进行相应的调整和革新。经营管理是提升企业核心竞争力的重要手段，在同样的市场环境下不同的经营管理模式往往会带来天渊之别的效果。
近些年，由日本经营之圣稻盛和夫独创的阿米巴经营模式，随其在世界500强京瓷株式会社、日本第二大电信运营商KKDI的创立过程以及亚洲最大、世界第三大的航空公司日本航空公司（JAL）扭亏为盈过程中的神话级表现，成为众多企业纷纷效仿引入的对象。目前在中国，华为、中兴、方太、阿里巴巴、万科、海尔、阳光100、三一重工、TCL、格力、七匹狼等国内知名企业也已经纷纷成功导入阿米巴模式。而对于建筑设计行业，阿米巴模式是否也可以为企业在提升经营管理能力方面注入新动能？本文将从阿米巴模式的特点和关键要素以及建筑设计企业当前市场环境下的经营趋势两个角度，探索如今助力建筑设计企业发展的经营之道。
什么是阿米巴经营管理模式？
“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。而阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。
1）阿米巴模式是全员经营的创新组织模式。企业从事业部制的利润中心、成本中心通过单位划小、组织机构细分的方式转变为多个自主经营体，以客户为中心，按照业务发展的状况灵活自由地分割、整合、增殖，让员工自发进行工作，实现全员经营。
2）阿米巴模式是共有的利“他”文化平台。在阿米巴经营下，“他”是客户，要以最好的产品和服务质量满足其需要；“他”也是企业内部的同僚，重视伙伴关系，为伙伴尽力，短小精悍的组织架构让内部人员更容易团结一致，相互信赖，齐心协力谋求发展；“他”还是企业本身，每个人都要时刻具备自己是公司一员的意识，优先考虑公司整体的利益；“他”更是社会整体，在经营模式中融入高尚的利他主义企业哲学，在升华企业发展愿景和使命的同时实现员工奉献社会的个人价值。
3）阿米巴模式是循环的自我精进系统。阿米巴的运行也是PDCA螺旋上升的改善系统，通过每月、每周甚至每日的单位时间核算以及相互之间的比较，员工能够察觉到自己工作上的可改进之处和潜力挖掘点，激发自身的经营意识和竞争意识。在员工不断精进的过程中阿米巴的运行效率得到提升，通过PDCA的循环，个人与组织不断追求高目标，实现同步精进。
4）阿米巴模式是培养经营者的人才运营平台。被授权经营的阿米巴管理者会产生经营者意识，会萌生作为经营者的责任感，从员工立场变为领导人立场，从“利润与我无关”变成了“像老板一样关注利润”的立场。
5）阿米巴模式是与市场挂钩的经营会计体制。建立与市场直接挂钩的部门核算是稻盛和夫独创的经营会计，要能清晰地通过财务数字反映目前各组织所面临的状况。管理会计系统是通过简单的总收入、总费用的核算，清晰地展现经营单元的收益情况，它可以适当与财务会计系统分离，实现业绩量化、提高企业效率的目标。
而同时，导入阿米巴模式也需要具备五项关键条件。第一个是相互信任的企业文化。作为经营者，要相信员工能力的同时，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。
第二是数据的严谨。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。
第三是及时把前线的数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此，必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。
第四是时常检查阿米巴是否符合工作特性（尤其是工作流程）。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。为了保证阿米巴经营的正常运行，必须反复检测阿米巴状态，根据需要灵活调整。
第五个是员工教育。员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。阿米巴模式需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态，分享应对困局的智慧。
当前建筑设计企业的经营趋势
在企业起步阶段，很多公司将其本身定位为平台，以较为宽松和优惠的规则吸纳多方有市场经营和组织生产能力的团队，将最终所得与其实际创造价值紧密挂钩，提高各团队的积极性。这种经营办法与阿米巴模式类似。但从建筑设计企业和当前建筑设计行业的发展环境来看，这种偏向资金管理型的模式并不能充分保障企业的高效发展。
首先，在当前行业发展态势和竞争格局之下，建筑设计企业单凭各细分组织分担市场经营任务并不能满足企业长远发展的需求，甚至只是杯水车薪。一方面，建筑设计行业呈现“大行业，小企业”的态势，未来面临加速整合的局面。据统计，2019年建筑设计企业约有5500家，占整个勘察设计行业企业数量的23%左右，是全行业中占比最高的行业。但是从设计企业平均工程设计收入来看，2019年工程设计平均收入约3166万元，平均设计人员数量68人，规模体量相对较小，呈现“小企业”的特征。在“大行业、小企业”的特征下，行业市场集中度比较低，竞争开放且激烈，未来建筑设计企业有进一步加速整合的趋势，“体量越大，声量越大“的情况将更加明显。另一方面，城市更新、TOD等大型综合开发项目逐渐成为行业热点，越来越多的建筑设计业务融入大项目之中，而此类项目单凭部门负责人层级的经营力量是完全不具备足够竞争力的。在当前行业投资开发趋势下，对于大多数有一定体量的建筑设计企业来说，部门层面负责基础业务经营，公司层面集中企业力量负责大型项目高端对接的多级经营或立体经营模式才是与形势更加适配的经营方式。
其次，从行业历史发展来看，阿米巴模式的导入条件显得有些过于苛刻，需要企业在公司层面有更加坚实的布局规划能力和统筹协调能力。对于部门层面有市场经营能力的建筑设计企业来说，由于各部门在专业和区域的划分上可能并没有明显的区别，在没有公司层面统筹协调的情况下，很可能会出现企业内部的不良竞争。“部门墙”现象在建筑设计企业当中屡见不鲜，很难实现阿米巴模式所要求的共同精进。因此阿米巴模式要想在建筑设计企业中成功导入需要强有力的公司中后台作为支撑。
阿米巴经营模式将企业经营组织由大化小的目的是通过独立经营培养经营人才，把企业做大做强，实现长远发展。但首先企业要做到足够大，在行业内有足够的话语权。任正非曾提出：“对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。建筑设计企业要结合阿米巴经营模式的理念，在通过多层面的激励路径实现整个企业内人才队伍经营能力效果最大化方面进行更加深入具体的思考。
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