医院后勤服务社会化的主要形式是物业服务外包，管理模式是由医院后勤部门负责合同签订、协调和监管，外包物业公司负责具体服务实施。由于受到承包后勤服务单位自身管理水平、后勤服务外包成本、医院监管部门缺少编制等诸多因素的影响，对具体服务合同实施的管控存在极大困难。网格化管理具备组织结构明确、职责清晰、横向协同能力强、管理参与度高等优点，是一种有效的解决方案，近年来，北京朝阳医院物业办公室有针对性地进行了物业服务网格化管理的尝试，在控制管理成本和提高管理效率方面取得显著效果。
关键词 网格化管理 医院物业管理
一、医院后勤服务外包管理的现状与问题
（一）医疗机构专业性强，承包服务各单位自身管理水平有限，医疗知识欠缺
医疗机构的开放性、复杂性、不间断性和对安全的高标准要求以及突发情况的处理能力，决定了医院物业管理不同于普通小区、写字楼的物业管理。目前，大多数的物业公司在专业化、规范化、标准化方面还有所欠缺，物业从业人员文化水平普遍较低，部分项目经理个人沟通协调能力有限。
（二）后勤服务外包成本较低或相对增加，导致外包单位自身管理团队人员不足，精细化管理欠缺
目前，物业公司用工必须严格遵守《劳动合同法》的规定，根据政府规定最低工资标准不断上调各项费用。在项目合同已先行控制，总体费用上涨的情况下，物业公司一般通过缩减人员的方式来应对成本增加。此外，随着各大型医院就诊量逐年不断的攀升，相对应的物业服务量增长速度较快，合同约定成本往往相对滞后于实际成本，也是精细化管理欠缺的主要原因。
（三）医院监管部门人员编制不足，多部门交叉管理
医院后勤编制不足、人员老龄化、专业结构不合理，已经得到普遍的共识，严重制约了医院后勤的发展，同样也影响到了对外包物业服务的监管。单位经常出现分别负责合同签订、合同监督、物业人员管理、项目的技术指导等多头管理现象，给临床具体问题的解决造成困难，各部门对物业项目也都缺乏全面了解。
二、北京朝阳医院后勤服务实施网格化管理的介绍
北京朝阳医院建筑面积为21万平方米，床位有1910张，年门急诊量380万人次，年收治住院患者60000万人次，手术18000台，正式职工3600人，后勤在编职工70人，引入外包服务公司4家，人员1080人，服务项目主要包括保洁、陪检运送、司梯、综合维修、中央空调、护理陪护、母婴陪护，由后勤物业管理办公室负责合同签订、协调和监管，长期以来存在管理人员不足的问题，人员配比为1∶270，监管协调不到位。
針对问题，物业管理办公室尝试引入了网格化管理的理念，将全院外包物业公司人员按照负责服务的建筑区域和对应科室部门，以病区护士站、门诊诊区、辅助检查科室、行政主管部门为单位建立网格，共设置网格334个，一些特殊的网格如院区环境和单位门前三包，归物业管理办公室直接管理。每一个网格覆盖该片区的保洁、运送、护理员等所有后勤外包服务工作人员，网格内部包含的要素是楼层、区域、岗位编号、工种人数、员工姓名、物业公司该区域负责人（例如班长、主管）、院方在该区域工作的负责人（例如主任、护士长、主管护士）。由该网格指定的院方负责人掌握该网格内物业人员的基本情况，并对人员的工作给予指导和监督，物业人员在工作中遇到问题时要先向网格内负责人汇报，同时上报所属物业公司主管，共同在网格内部协调解决。物业管理办公室全面掌握全院所有网格的人员配置和分工情况，总体负责网格的编制和更新、人员的调配和调换、各网格上报问题的协调解决、各个网格内物业人员工作满意度和绩效指标的调查和汇总，以此为依据对物业公司进行监督和评价甚至奖惩。该项工作实施一年多以来，临床科室和物业公司服务人员加深了对彼此的了解以及提高了对区域内工作的认识和配合度，提高了工作的效率，减少了工作中的死角，受到了院领导和科室以及物业公司的广泛好评。
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三、网格化管理对提升后勤服务质量的意义
（一）彻底清除后勤服务过程中的盲区，实现无死角服务
医院不同于其他物业服务项目，其特点是科室专业类别繁杂、服务标准和要求的种类多，容易形成区域和专业死角。更多的院方科室人员作为网格负责人与物业负责人协同参与管理，根据本网格科室专业性质的不同，提出更加具体化的要求和服务标准，服务更加准确到位，同时便于监督协调。
（二）实施网格化有利于增强相互了解，提高工作效率，避免人力资源浪费
过去，医疗团队认为后勤服务仅仅是后勤团队的事务，与自己毫无干系，这样既不利于医护人员将自己的诉求有效传达给后勤服务人员，降低了服务满意度，又容易打击后勤服务人员的工作积极性。通过建立网格，有效调动了一切可以调动的资源，共同做好后勤工作，提高了各方工作人员的参与度与责任感，提高了后勤服务效率与满意度。
（三）实施网格化有利于医院对后勤社会化公司的服务进行评价
医院将后勤服务业务外包给不同的物业公司，其目的是为了引入竞争，从而提高医院后勤服务质量，但是服务质量如何评价，却是困扰院方的一大难题。网格建立之后，不同公司的服务质量可以通过网格负责人反馈给院方，更加客观具体，有说服力，便于院方对各个公司的服务进行横向比较，督促其进行整改，还可以实施末位淘汰制。
（四）实施网格化管理有利于开展绩效评价和服务岗位测算，为签订下一期物业合同提供管理数据
医院物业服务特点之一是服务量随医疗业务量的不断增长也在持续发生变化，这种变化可能已经超出了合同约定的范围，需要及时作出调整。网格内区域相对较小，甲乙双方更容易观察工作量的变化，便于对区域内的岗位工作量进行动态测算和跟踪，同时以此为依据对不合理用工情况进行调整，并作为新合同签订的管理数据。
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