在工程项目管理框架中，存在着不同层级意义上的项目经理，从业主层级到设计团队、监理团队、施工团队、专业分包等等，每一个层级的项目管理团队对于各自的工作目标相对地清晰，而除业主以外的管理层级对整体项目的意义与目的往往缺乏深刻理解。同时，在个体目标与项目整体目标的碰撞与协作在日常的管理活动中很少可以得到满足。为了能够实现项目整体性的成功，有经验的项目经理人或是项目团队被业主聘请为第三方对项目整体的架构与协作进行管理。在全过程项目管理中，项目管理团队会以整体项目目标作为优先级，根据业主需要及自身技术特长对项目各参建方进行管理与协调，其中较为重要的一部分便是项目进度管理。
工程咨询进度管理的重要性及面对的挑战:
进度管理工作作为项目管理体系中的三大重要元素之一，进度计划通常作为单个项目或项目集的项目基准文件，在项目的全生命周期中对各参与方或对各项目主要活动进行指导。一个项目进度计划其本身的质量与精度(以及项目进度监督维护计划的完备程度)，可以很大程度上地决定一个项目最终是否能够顺利实施，并且进度推进的不理想会直接影响项目的质量水平、经济效益，甚至会影响到项目的总体安全问题(有时也会带来其他不确定的未知风险)。
在工程项目基本理论中，进度计划是被认为最重要的项目依据文件，而进度计划文件自身也带有的时间性和经济性，在项目推进的实际操作过程中项目经理所制定的项目进度计划时常屡遭多方挑战。同时对实际操作中对进度计划的监督维护工作也带来了一定程度上的困难。其根本原因之一可以归结为项目团队的个体目标未被进行管理而导致的系统性混乱。为了解决这一问题，全过程咨询团队要将各个团队子进度目标统筹，融合成一个基本一致的总体进度目标，从而在项目各层级内部形成合力，推动并维护项目的顺利推进。
国际全过程咨询项目进度管理经验分享、探索与启示：
在“一带一路”的国家战略环境下，本人曾于国际平台上进行了为期3年的全过程项目管理工作，期间使用PMP/PRINCE2项目管理体系，并采用CPM/PERT等进度管理工具，对项目各参与方进行分级，对项目的整体阶段进行切分，开展项目集的进度管理工作，同时业主对于项目进度也有严格的要求。项目组也历经了各种进度管理的困难与挑战，在实践的过程中也发现了目前建筑咨询行业对于项目进度管理的理解与运用存在一定局限性。
由于建筑业属于我国的传统行业，行业的进步与发展也相较趋于保守，工程行业人员的进度管理水平也略有欠缺，在国际上较为激烈的市场竞争环境中很容易处于不利地位。因此，如相关企业希望对海外市场进行尝试，对从业人员的进度管理培训是必不可少的。同时，即使运用了当时较为先进的CPM/PERT技术，项目管理团队仍发现目前的技术水平无法全面覆盖全过程咨询的进度管理需求。由于全过程咨询的应用场景往往牵扯到项目前期启动及后期运维，其中的界面交接工作也会牵扯到最终的使用方(即高级用户)，而高级用户对最终的项目交付有着极其重要的影响。而传统理解的项目管理仅仅局限于工程管理本身。因此在全过程咨询服务中，对进度管理的整体覆盖范围进行拓宽与探索，并提高相关认知水平是极其必要的。而对更加先进的进度管理技术理论，也应该在之后积极尝试及拓展。
因此为了跟国际市场接轨，推动我国工程咨询高质量发展，探讨全过程工程咨询行业发展态势，国家认证认可相关部门正式开启CABR全过程工程咨询服务认证工作，帮助企建立健全全过程工程咨询服务管理体系。推动我国全过程工程咨询服务行业迈向标准化、专业化、系统化、精细化发展。
通过在国际市场上不断的尝试及学习过程中，团队对全过程项目进度管理进行了以下的总结。
浅谈进度管理的矩阵管理模式及进度管理的分级策略:
由于各参建方的目标一般会有差异，有必要对各方进度计划统筹。建议在项目正式启动前，首先对项目的相关方进行纵向分级，并对项目进度计划进行横向分级，以便利用矩阵式的管理体系，协助业主对项目整体进行管理。
进度管理中的纵向分解：利益相关方的分级
在对项目相关方进行纵向分级管理时，常规的分级方式为：“五方责任主体”(业主、勘察、设计、监理、施工)及其他，但在全过程项目管理体系中，这种分级管理在实际操作过程中会显得深度有所欠缺，且不具备“甲方”思维，难以满足业主方的日常管理需求。根据英国PRINCE2项目管理体系标准，其中建议将计划相关的角色分为：公司或项目管理层、项目主管、高级用户、高级供应商、项目经理、小组经理、项目保证及项目支持。要特别说明的是：公司或项目管理层指的是业主方的高层;项目主管指的是业主的项目代表或项目经理;高级用户指的是将来的运营方，项目经理一般指的是咨询单位的项目管理团队;小组经理指的是负责项目生产的团队，可以包括设计、勘察、施工等单位。
值得注意的是PRINCE2项目管理体系也明确了各个角色在计划主题中所对应的各种职责，譬如：公司管理层应该设置容许偏差、并审批突破容许偏差的例外计划等;项目主管应审批项目计划、为每个阶段审批阶段计划等;项目经理应负责设计计划、准备项目计划阶段计划等(其他角色指责请参照PRINCE2项目管理体系)。根据这种科学的参与方分级，可以最大限度地做到每个角色在计划工作中的界面分割，并且能够保证项目经理在需要时能够得到相关方的必要资源及帮助。
进度管理中的横向分解：进度计划的分类
在对项目进度计划进行横向分解时，建议将进度计划归类为启动计划、项目计划、阶段计划、小组计划及例外计划。在过往的操作过程中，当业主要求项目管理团队对整个项目的进度进行编排，进度计划在被编制完成并实施的1-2个月的时间周期内，进度计划一般是在允许偏差范围之内的，但监控时间超过1-2个月后，项目会随着项目环境因素的变化而产生变更或其他的风险，从而对项目进度产生极大的偏差甚至颠覆。因为涉及到长远的将来时间，编制计划会变得较为困难，而反复地对进度进行调整，会导致项目管理团队在编排进度计划的工作上消耗过多的时间，并会受到项目利益相关方的极大挑战，这类挑战在全过程项目的过程中尤为体现。
为了应对这一困境，项目经理建议在项目开始前需与业主方充分交流，依据已知的项目描述、可用资源，对项目进行阶段划分(例如：启动、交付、收尾;启动、勘察、设计、施工、验收)，设置较为合理的里程碑时间，并对后期整体计划进行大致的描绘(不需要进行细化)，在此处产生的计划就是项目计划。同时，项目经理应该依据项目主管所审批的项目计划，对当前阶段的进度计划进行编制并细化，此时的第一阶段进度计划为项目启动计划。每一个阶段的进度计划会在收尾阶段进行评估，并由项目经理编制下一阶段的详细计划，并由项目主管(业主)进行审批。并且，在每一个阶段的末尾，项目经理会协助项目主管对进度的偏差值进行审核，如果阶段偏差值超过之前项目主管设定的进度偏差上限，项目经理需要编制例外计划，并由项目主管审批例外计划对后续阶段项目进度进行压缩，保证总体时间进度。如总体时间进度受到挑战，项目主管需向业主公司高层进行请示，是否对项目时间目标进行调整。此外，小组计划即每一个工作单位的工作包，例如施工单位的小组计划即是施工计划;设计单位的小组计划即是设计计划，每一个小组计划需服从于当前的阶段计划，而阶段计划需服从于项目计划。由此，形成了各层级计划的横向闭环，并将相应计划任务落实到了项目相关方。在完成了进度管理的横向及竖向划分后，项目管理团队就可以运用相应的项目进度管理工具对项目进行精准的管理。
项目管理的概念最早起源于美国，并衍生出了各种项目进度管理工具，其中最早的技术是由美国人Gantt提出的甘特图技术。1956年，美国杜邦公司研发了关键路径法(CPM)，其通过网络逻辑法，对每项工序的时间进行计算，从而确定对项目影响最大的关键路径并对其进行管理。1958年，美国海军特种计划局提出了计划评审技术(PERT或项目进度网络图)，其根据工作包相互关系，找出关键路径并确定期望的项目完成时间。
近年来，随着我国对于项目管理技术的不断尝试与运用，有可观数量的项目已充分结合甘特图技术、关键路径技术、项目进度网络图技术对项目进度进行总体把控。但在项目推进的过程中，我们也发现CPM/PERT的应用也是有一定局限性的。由于，CPM/PERT技术过度注重工作包之间的逻辑关系，而忽略了项目的资源限制，从而导致很多情况下CPM/PERT制定的进度计划过于不切实际。
以色列企业管理大师及物理学家，高德拉特博士，在其“关键链”技术中给出了一种答案。关键链技术基于“制约法”(TOC，Theory of Constraints)理论，项目管理者可以根据不同项目所限制的资源，对项目进度进行管控，以避免进度管理中可能发生的不利情况，如超越进度预期或超越成本预期。运用关键链技术不但可以确保工期降低成本，也可以帮助业主企业改善管理结构。目前，关键链技术在国内的建筑项目中运用较少，对于关键链技术在国内的发展与运用有待进一步的深入研究与运用。
结束语
进度管理作为项目管理的重要核心管理部分之一，被项目利益相关方关注甚多，对于项目的成败也起到了决定性的作用，尤其是在重大重点项目中，传统的管理理念过分注重单个工作包的逻辑关系，而合适的管理模型能够帮助项目团队更好地推动进度管理工作。通过借鉴PRINCE2的管理体系与传统项目管理体系相结合，可以更好地服务于全过程工程项目进度管理活动。同时，CPM/PERT技术已在我国建筑行业中趋近成熟，而新兴的“关键链”技术也有待进一步的推广与应用。
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