1、项目变更管理：因项目环境或其他原因导致对项目的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目进度等方面作出的改变
2、变更原因：产品范围（成果）定义的过失或者疏忽、项目范围（工作）定义的过失或者疏忽、增值变更、应对风险的紧急计划或回避计划、项目执行过程域基准要求不一致带来的被动调整、外部事件
3、变更分类：
性 质：重大、重要、一般 由不同审批权限控制
迫切性：紧急、非紧急 由不同变更处理流程进行处理
4、项目变更的原则：项目基准化、变更管理过程规范化，包括如下内容：
1）基准管理：基准是变更依据，每次变更通过评审后，都应重新确定基准
2）变更控制流程化：选用或建立符合项目需要的变更管理流程。
3）明确组织分工：至少明确变更相关工作的评估、评审、执行的职能
4）评估变更的可能影响：
5）妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确、清晰，适当时可以引入配置管理工具
5、变更管理组织机构与工作程序
1）CCB 项目控制委员会或配置控制委员会：是项目所有者权益代表，多方人员共同组成，通常包括用户和实施方决策的人员；CCB决策机构，非作业机构，评审手段决定项目基准是否能变更，不提出变更方案；资源调度的权力通常由基准明确，基准中不包括的储备资源需经授权人批准后方可使用。响应变更提出者的需求，评估变更，将需求由技术要求转换为资源需求，供授权人决策，根据评审结果实施即调整基准。
2）项目经理：对项目经营负责，评估项目变更对项目的影响及应对方案，将需求有技术要求转换为资源要求，供授权人决策；并根据评估结果实施，即调整基准
6、工作程序
1）提出与接受变更：提出形式多样，但评估前应以书面记录；一般情况下，都需要指定人员进行审批，一般项目经理或者配置管理员负责该相关信息的收集，及对变更申请的初审。
2）对变更的初审：常见方式是变更申请文档的审核流转；初审目的：施加影响，确认必要性、格式校验，完整性校验、干系人共识。
3）变更方案论证：可行，将变更请求由技术要求转化为资源需求，供CCB决策。
4）项目管理委员会审查：变更申请和评估方案决定是否变更基准，通常包括客户、相关领域专业人士。项目投资人有最终决定权，应当专业评审和技术评审分开，涉及项目目标和可交付成果的变更，客户的意见应放在核心位置。
5）发出变更通知并组织实施：基准调整包括项目目标、最终成果、工作内容、和资源、进度计划的调整，确保资源需求及时到位；变更通知不知包括项目实施基准的调整，更明确项目交付日期、成果对干系人的影响，若变更造成交付期调整，应在变更确认时发布，而非交付前公布。
6）变更实施的监控：项目经理负责，管理委员会监控变更明确主要成果、里程碑等，可以通过建立单位完成
7）变更效果的评估：首要评估依据项目基准；结合初衷，变更目的是否达到；评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并促发解决。
8）判断发生变更后的项目是否纳入正常轨道：
7、变更管理主要工作：严格控制项目变更申请的提交；变更控制、变更管理
1）严格控制：变更管理体系能确保项目基准能反映项目的实施情况
2）进度变更、成本变更、合同变更
8、其他
1）变更管理是项目整体管理一部分，属于整体变更控制范畴。
2）变更管理与配置管理：
9、版本发布与回退
1）版本发布前准备工作：进行相关回退分析；备份版本所涉及存储过程、函数等其他数据存储及回退管理；备份配置数据库，包括数据备份方式；备份在线生产平台接口、应用、工作流版本等；启动回退机制的触发条件；对变更回退的机制职责的说明
2）应急回退步骤：通知相关由系统开始回退；通知各关联系统进行版本回退；回退存储过程等数据对象；配置数据回退；应用程序、接口程序、工作流等版本回退；回退完成通知周边关联系统；回退后进行测试，保障回退系统正常运行；通知回退完成
对引起的回退原因深入分析，总结教训，避免下次回退发生；
至执行回退计划中出现的问题进行分析，完善公司回退计划
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