导读
此前，e-works在组织了一个APS方面的讨论，其中有一个调查问卷，包含几个问题，我尝试着做以下回答。
文章来源
本文作者：北理工王爱民，工作于北京理工大学数字化制造研究所，长期从事APS、工艺数字孪生等技术研究、系统开发与实施应用。由公号「智能制造随笔」原创首发，数字化企业经授权发布。
问：在您看来，我国制造企业在APS应用现状如何，呈现怎样的特点？不少制造企业选择自研APS软件，您如何看待？
总体上来说我国制造企业的APS应用还是非常落后的，尤其相比于其他的，比如MES的数字化系统来说，不仅数量少，而且水平也不高，而且供应商能力也亟待提高。但是随着MES越来越普及以及应用效果越发体现出来的现状与趋势下，作为下一步重点需求的APS其实是日益强烈的。人民群众（制造企业）对美好生活的向往与落后的应用效果乃至落后的生产力（供应能力）的矛盾，是当前的一个主要特点。
另外APS是有很多种类型的，现在应用比较多的，其实还是产线或者车间的作业级APS。在这个层次之上的供应链级APS、多工厂或者多生产基地协同的APS，以及改进或替代MRP的APS，则近乎于荒漠，可供应的产品以及更加谈不上的应用效果就非常少了。在这个层次之下的产线或者单元级的APS以及面向现场物流的AGV路径规划等等，这个还是有一些的。单体制造企业内部的APS应用相对还是有案例的，更大范围层次的APS应用相对较少，这也是一个典型特点。
对于制造企业自研APS，尽量抛开笔者自己也是做APS的可能带来的偏见或者自私，仍然认为：总体上来说是不看好的。
◉ 一是APS其实是非常专业的，对于算法的门槛是比较高的，没有长期的技术积累和深刻的洞察理解其实是不可能做好的。
◉ 二是，专业的事情还是要专业的人来做吧，不能因为现在是风口或者需求强烈，好像组织力量就可以实现，虽然比不上那种CAE工业软件的深度与复杂度，但迄今为止有多少企业做出了哪怕是初试版本的CAE软件呢？
◉ 三是， APS与那种偏业务过程管理相关的工业软件比如MES等是不一样的，业务理解与业务场景的把握当然很重要，但实现机制算法（这里并不是指所谓很多人诟病的那种遗传算法之类不行不好用的说法，而是一方面是算法运用的思想，另一方面其实是很多人根本就不知道如何结合应用场景的应用先进算法）以及先进制造运行模式在其中的体现才是同等乃至更为重要的门槛。
◉ 四是， APS远远不是作为工具来运算出一个结果那么简单的应用，其最本质的核心是在于场景决策，这才是企业真正需要的，而这具有更加复杂的内涵。五是，APS方面的相关人才本来就是稀缺资源（其实是制造、管理、自动化、计算机及软件等相关学科的一个融合），这个可不是简单的会一些计算机软件编程就可以的，其实迄今为止还真没有发现哪个APS产品是由计算机或者软件出身的人来实现的。
问：APS实施成功或失败的原因？
APS作为一个工业软件，同其他的工业软件一样，尤其是带有管理性质的工业软件，成功与失败也都是时有所闻的。
成功与失败其实是相对应的。一般来说成功的故事都是一样的，而失败的故事却是各有各的不同。成功相对来说还有模板，而失败所表现出的问题，其实也都是成功模板当中应该解决的问题。
抛开传统的那些有关成功的实施步骤，以及失败的基础数据不准等等方面的大家耳熟能详的说法，这次说一些，相对深一层次的失败原因吧。我理解的失败，一个来说就是企业感觉APS不好用，另外一个就是 APS没有达到应有的效果。
（1）根深蒂固的手工计划模式习惯过于顽固。（企业问题）
在企业没有上APS之前，企业也是要做计划的，只是通过手工的方式来做。APS是一种作业级的精细化计划，是一竿子插到底的计划制定模式，而手工模式下一般来说都是总调度与班组长或工段长的二级计划模式。手工模式下的计划其实更多的体现为一种能力分配，就是针对一个特定的，来实现各类资源能力上的一种平衡，与 MRP当中的粗能力平衡非常类似。这两种手工模式下的习惯方式与 APS的方式是具有很大对立性的。如果企业过于坚持自己的这种方式，想要按照这种方式来做APS，一方面来说意义不大，另外一个方面会逼得APS走向绝路。过于顽固地坚持手工模式习惯及其结果形式，不仅没有必要上APS，同时也是导致APS失败的一个很大原因。
（2）支持APS实施的企业管理水平不足。（企业问题）
我们经常说APS的实施应用，即是对企业管理水平的一种考验。良好的APS其实是贯彻精益生产思想的，是要求整个企业或者车间的运行在工序作业级粒度层面能够实现精细化的关联与协同。当企业的管理水平非常落后的时候，直接感觉到的结果就是APS的作业计划。很难执行下去，从而使得企业认为APS并不好用。从而也使得高效精细与落后的管理发生矛盾的时候，甚至可能会让企业更加的疲于奔命，随之就会将APS束之高阁，从而就是失败的局面。缺乏与APS相适应的管理水平是诱发失败的一个很大原因。
（3） APS对计划人员的解放程度不足。（供应商问题）
传统上来说，APS是排出精细化的作业级结果。APS作为一个系统是为计划人员来提供支撑和服务的，而对于计划人员来说，他的业务工作内容，进行作业级上的分解派工这是一个方面，同时可能还有一些深层次的。他的一些统筹考虑，甚至回答上一领导的一些问题，可能是这个才是他真正头疼的问题。
而这些深层次的问题，其实很大程度上都是曾经决策，比如资源能力不够而要进行外协决策、比如资源能力不够而要进行的加班决策、比如接受客户订单给出交货期的决策、比如多订单并行到底要牺牲哪一个来保证其他订单交期的决策、比如根据浙江现有的资源占用情况回答能够接多少订单的决策、比如根据未来订单的情况给出什么时候做出什么样的资源类型及其数量的决策等等，这些决策其实应该都是计划人员可能更加希望通过APS解决的期望。传统的APS实施，其实在决策这一方面考虑得很少，其实这是企业的期望存在较大落差，从而导致APS失败或者效果不佳的一个原因。
（4） APS对行业业务特点响应不足。（供应商问题）
APS的行业性是非常明显的，很难存在能够包打天下的货架式的APS产品，企业有这种期望是不应该的，供应商有这种希望也是不应该的。我们有时候说APS其实是基于一个超级BOM作为基础数据的，这个超级BOM所表达的数据关联关系（有的APS管这个叫问题建模）其实体现了一部分行业工艺要求。这个是远远不足够的，笔者现在推进的APS项目很多难点都是有深度的结合行业的工艺特点设计相应的算法的。其实这是对APS的基本要求，还不是上一条所说的场景决策的内容，这就是笔者一直认为APS有时候有某种程度上要么是0分和要么是100分的关系，行业工艺业务特点只是硬杠杠，是没有商量余地的原则。有兴趣的大家可以去网上搜一些失败的案例，甚至法院的判决文书，可以发现其中失败的一个主要原因就是对于行业工艺响应严重不足。
上面说的都是导致失败的原因，而这些如何解决了，其实很大程度上就可以保证成功。APS的成功实施应用是一个最少双方的事情，如果加上监理就是三方的事情，一个巴掌肯定是拍不响的，所以既有企业的问题也有供应商的问题。
上面说的其实个人认为还是一些深层次的原因，APS的实施也必然涉及到一系列的步骤和方法论。比如数据治理、团队组织、案例验证、场景模拟等各个方面，在这些方面其实大家都没有意识到，所以本文就不再赘述。
本文所述都是笔者长期从事APS方面技术研究、系统开发和实施应用的经验和体会，一己之见，仅供参考。
问：APS选型有哪些注意事项？
任何工业软件，对于企业来说，都是要选型的，APS也不例外。APS的软件选型虽然是对供应商产品和能力和服务的选择，但其实也是对制造企业或从制造企业的角度出发的很多考量。这个事情其实也是一个巴掌拍不响的事情。
（1）制造企业需求应该需求明确和准确和齐备。
制造企业首先要做的就是明确自己的需求，虽然这也是一件很难的事情，但是如果制造企业都不明白自己的需求，或者说寄希望于在做的过程当中像挤牙膏一样提出打补丁式的需求，这个对于软件选型的确定，其实是一个致命的错误，相当于挖坑和制造了泥潭。（如何明确企业自身的需求？或者如何挖掘或应该怎么做？这个其实是一个很大的主题，后续再专门写文章吧。没有明确与准确的需求这个输入，其实是谈不上什么APS选型的。企业的需求应该：明确准确和齐备。（这里面的内涵其实很多不仅不能好高骛远，也不能目光短浅）
（2）尽量降低供应商干预下对于企业实际需求的阉割、曲解与裁剪情况的生。
与供应商对接需求的企业人员应该聚焦，企业提出需求的人员应该有能力对纷繁复杂的各种需求声音进行拍板决定。原则上是尽量降低供应商对于需求的干预与引导。因为企业和供应商的屁股不同，可能会造成对于企业实际需求的某种程度上阉割、曲解或者裁剪。寄托于供应商来挖掘和提出建设需求，说严重一点，其实无异于与虎毛皮。这个无关企业与供应商及其人员的品质，背后更多的是一种利益考量。
（3）以案例和场景验证为基础的事实胜于雄辩。
对于MES和APS这样的工业软件，虽然ps的软件供应商相对不是那么多，但其实现在很大程度上来说都是买方市场。企业基本上是可以处于一种主导地位的，其实企业也应该处于主导地位。尤其在当前数字化转型风口浪尖局势下，供应商良莠不齐的局面下，说什么其实都不重要，重要的是能做什么。企业应该准备一套实际的案例数据，明确自己的应用场景，由供应商来答题。这是一种最终极的考核方式，也是最具有说服力的。这种方法其实是对于盲目的技术导向的一种照妖镜式的检验。
（4）价格当然是考量因素但是长期服务也是必选的考虑因素。
就是用招投标一样，肯定是要综合考虑的，而不仅仅是价格因素。制造企业对于供应商的选择其实是对于伙伴的选择，不应该是那种一锤子买卖。没有什么系统是一蹴而就的永远正确有效的，持续的改进优化与有效性保持，才是企业内心里对于APS的真正要求与追求。比如可以降低初始价格和提升后续服务价格也是一种很好的思路，但这个就需要企业和供应商都要摒弃短期行为，而是从一种真正合作双赢的角度来共同对待这件事情。
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