老周聊物业—134：坚持认为“智慧物业”只能是工具，物业管理的核心在于业务能力和创新
本文内容提要：
- 智慧物业只是实现提高管理效能的工具，但最终能否真正实现其目标，还是要看物业公司对核心业务的管控和创新能力！
- 物业公司实施智慧物业的最终目标，是聚合物业服务区域“人”（客户）的资源，但聚集“人”资源靠的是优质服务；如果物业公司管理水平低、实现优质服务将造成经营亏损、不可能长期运营；如果服务质量低或差，客户反感和反对，建设智慧物业的平台无意义。
- 所以，归根到底，还是看物业公司核心业务的管控能力、创新能力！
1.
目前，物业行业最热门的话题就是“智慧物业”。
“智慧物业”通俗的讲就是依托人工智能、大数据、物联网等新技术，打造“线下 线上”的立体服务体系，提升服务效率、服务水平；特别是运用一个平台，将业主、物业、商家、政府等多端用户联系在一起，突破壁垒、实现物业管理、社区经营、多种经营的共享共赢。
通常，智慧物业都分为以下几步：首先，利用机器、智能化设备设施代替人工（安保、工程值班人员等），提高劳动效率；第二步，通过万物互联、IT系统提高服务响应和工作效率；第三，吸引业主、客户、商家加入智慧平台，挖掘社区经济。
其实，所谓“智慧物业”只是行业内部一点点堆砌、添加新名称而搞出来的“新东西”，其内容本质一点也不新！早在10年之前，深圳长城物业就开始整合OA、CRM、物料管理系统、金蝶系统、收费系统等形成自己的物业管理IT系统；随后，又有“云服务、云时代物业”，再后来2015年左右，各大公司都推出了各种的“智慧系统”、“物业系统平台”，“物业系统平台”还可以出租使用；现在“智慧物业”已深入行业人员心中，如果哪家公司没有管理系统、不提“智慧物业”，简直就是与时代脱节。
真实情况是这样吗？刚刚结束的“2020广州国际智慧物业博览会”（2020年8月6号-8号），所展示的“智慧设备、社区服务设施、机器人等”，都和5年前的展会一样、没有太多的创新和突破性的设备及智能管理系统。
2.
说到底，所谓的“智慧物业、云系统云服务、物业IT系统等等”，都是物业管理提升工作效率、监控服务品质的管理工具，单单靠着工具并不能推动公司管理水平的进步、管理效能的提升、及经营效益发展。物业管理的核心还是在于物业管理核心业务（设施设备维护、秩序维护、消防管理、清洁绿化等环境管理）的管控能力和创新能力。
为什么？
老周一直认为所谓“智慧物业、云系统、IT系统”只是将物业管理的运作体系（例如：体系文件规定的各种作业流程、作业程序）放到IT系统中，负责从“信息接收”到“指令输出”的过程和环节，至于“信息接收”到“指令输出”之间的流程和环节，是按每个公司既有的环节操作，如果该公司原有的操作流程本身就复杂无比，那“智慧物业”也不能节省人工、提高效率，反而可能制造更多的麻烦！举个客户维修例子：
- 最简单的流程：客户直接拨打工程部电话报修、工程部接到电话后安排技工上门维修；维修时发现缺少材料，就通知客户购买；客户购买后再通知工程部或直接联系当时的维修人员，约定好时间提供服务。
- 行业内常规的流程：客户报修给客服人员，客服人员接到信息后下单给工程部、工程部收到派工单后指定技工上门服务，技工上门维修发现缺少材料、通知客户购买，此时本阶段工作结束、工程部交单、回复客服人员闭单；客户购买好维修材料后再次报修，客服人员接到信息后再次派单，工程技工再次上门维修，维修完毕后再交单、关闭工作单。
- 更复杂的流程：以上的环节要经过客服人员、客服负责人、工程负责人、工程人员等等，环节更多，流程更复杂；如果其中某个环节沟通、联系不畅，将麻烦重重。
以上的流程和环节，在没有“IT系统、智慧物业”的情况下，是采取电话、对讲方式、客服登记表、派工单等方式实现工作流程的；有了“IT系统、智慧物业”后，流程过程和记录方式是在系统内实现的，但工作流程、环节是不变的！
3.
而老周认为的“物业管理的核心在于业务能力和创新”，是指物业公司对各主要核心业务（设施设备维护、秩序维护、消防管理、清洁绿化等环境管理）的管控能力和线下工作效率的提升。即：同类型、同面积的物业管理区域，在实现相同物业服务质量的前提下，谁用的人工少、人均效能高、综合管理成本低，那这家公司的业务能力和创新能力就强，今后这家公司在市场竞争中的竞争能力就强、市场占有率将最大！
关于这点，举几个小例子，大家就明白了：
- 20年前，深圳中海物业成立了科技公司，组建专业的设备设施维护团队对深圳区域内物业项目的设备设施进行集中维护维修，将维修人员、维修力量集中使用，设备设施的维护能力和效率大大提升。
- 为了核定工程人员的工作量、确定设备日常维护时间及工作量、核定工程人员配置；老周在以前项目管理中，就跟踪、核定过工程维护人效（粉刷墙面、管道刷漆、水泵保养、配电柜日常保养、发电机保养等，确定工作量、确定工作计划到具体某天），工程人员日常维护工作的效率大大提升。
- 再例如，在2013年左右万科物业就利用万科管理楼盘的大数据、建立了清洁外包的人效及工作排班表（这提到的清洁人效，不是我们常说人均清洁面积），只分别、单纯计算楼层、外围、地下车库的公共清洁区域的实际面积，核算实际所需清洁人员和每日清洁排班（物业清洁主管检查，就拿着排班表随机抽查楼层清洁人员是否在岗位、是否从事计划表中的工作）。
- 很多年前，深圳之平物业（万科物业首任总经理创建的物业公司）就研究过，对于普通住宅小区如果节省不必要的管理费用，如：停车位划线、只画四个角就行，不用全部划完所有边线。
- 《老周聊物业—9.清洁是低收入、低技术含量、劳动密集型的行业吗》文中提到，2019年北京某15万平米的甲级写字楼的清洁外包人员配置为87人（不算轮休）；而2012年北美多伦多多米尼银行塔（9.3万平米）只需要19.5名清洁人员，差距多大。
4.
为什么要研究物业管理核心业务及创新管理能力，就是为了在提升服务质量的同时、尽可能的降低物业服务成本、管理成本。因为，所有的物业公司都知道物业管理的利润是有限的，但物业公司服务的人群、“人”的资源是庞大、富有的，大家都在努力挖掘社区“人”的资源，开展社区多种经营业务、赚取更大的经营效益。
但，如果不能有效控制管理成本、为客户提供优质物业服务，物业公司将面临长期亏损的情况。而如果不能降低管理成本、只能降低服务质量，这样结果就是业主对物业公司意见大、反感甚至要求物业公司退出管理，这样情况如何能够开展社区经营？
所以，物业公司能够加强核心业务的管控能力、创新能力，在提供优质服务的基础上、降低管理成本，才是市场中发展壮大的硬道理！
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