PMBOK中进度管理是比较重要的，要反复多看几次。本笔记只简要做了一个初略的记录，如果您需要看具体细节的内容，还是要推荐您去看PMBOK原书。以下是个人笔记大致的记录：
6.1. 进度管理：
6.1.1. 收集需求综述
进度是所有项目工作实施的主线，进度管理做得好不好，直接影响到项目工作的实施和准时交付。在实际工作中，大家都觉得进度是个头大的问题，造成“进度难管”的根本原因在于项目进度计划的高度系统性，比如进度计划本身是否合理，范围是否定义清楚，进度活动的定义是否完成，风险管理是否到位，变更管理是否到位等各种情况都会影响到项目进度。因此，进度管理更需要项目经理和项目团队具备系统化思维，具有非常强的整合能力。
项目进度管理有6个过程组：规划进度管理、排列活动顺序，估算活动持续时间，制定进度计划，控制进度。
6.1.2. 规划进度管理：
规划进度管理包括记录将如何记录如何计划，管理和控制项目进度。这个过程回答的问题是：“制定进度的方法是什么“，”创建进度计划的时候所用到的过程和步骤是什么“，”如何控制进度“。进度管理计划一般包括如下内容：
进度管理的方法和项目所使用的进度软件；
- 进度计划的迭代和发布长度
- 度量单位(小时，天，周)
- 定义绩效度量指标
- 定义进度变更过程
- 进度报告格式
进度管理计划与进度计划有什么区别？进度管理计划并不涉及具体工作的日程安排，它只是整个项目中如何开展工期管理的总体思路，原则，方法。进度计划可以理解为工作中的日程安排，比如某工作在什么时候开始什么时候结束。
6.1.3. 定义活动：
定义活动过程把WBS中的工作包分解成为了实现工作包而做的活动(工作或任务)。在本过程会得到包括所有活动的活动清单，并定义了项目上的里程碑。同时，通过活动属性，对项目活动渐进明晰地描述活动的更多信息（活动的紧前紧后关系，资源需求，持续时间等）。
定义活动的输出：
活动清单：包括项目上需要实施的进度活动，活动描述和标识；
活动属性：对每个活动做出详细描述，尤其特殊要求，方便作业人员实施；
里程碑清单：项目中的重大事件或重要事件点，通常指一个可交付成果的完成或开始；
滚动式规划：也称渐进明细，随着项目渐进明晰，逐步把以前的规划包分解成活动，然后执行
6.1.4. 排列活动顺序：
排列活动顺序过程是理顺所有活动的逻辑关系，确定哪些先做，哪些后做，哪些可以同时开展。本过程输出是项目进度网络图。
四种依赖关系：内部依赖关系，外部依赖关系，强制性依赖关系，选择性依赖。
紧前关系绘图法PDM：
完成到开始FS，开始到开始SS，完成到完成FF，开始到完成SF。
6.1.5. 估算活动持续时间：
估算活动持续时间过程是估算完成单个活动所需要的持续时间。在估算活动持续时间时，假设志中记录的活动受到的制约因素，会影响到活动的持续时间，还需要考虑给活动估算的资源类型，数量和技能水平（资源需求和资源分解结构），活动资源的可用性（资源日历），为了有效地应对风险，估算活动持续时间还需要给活动的风险（风险登记册）预留储备。
工具：类比估算，参数估算，三点估算，储备分析。
三点估算：（乐观估算 4*最可能估算 悲观估算）/6 （默认贝塔分布）
6.1.6. 制定进度计划：
常见的进度计划：网络图、横道图(甘特图)、里程碑图。
CPM关键路径法与浮动时间
活动历史 DU：完成某活动需要的工作时间数
最早开始时间ES：某活动最早开始时间
最早结束时间EF：某活动最早结束时间
最晚开始时间LS：某活动在不影响关键路径的前提下最晚开始时间
总浮动时间是指在不延误整个项目或不违反进度制约的情况下，一个活动可以延误的最大时间。某活动浮动时间total float time = LS -ES
关键路径的总浮动时间=0，最佳路径。如果大于0说明项目可以提前，小于0，说明项目延迟。
关键链法：关键路径的分析方法，找出关键路径。
资源优化技术：资源平滑，资源平衡（削峰填谷），假设情景分析，蒙特卡诺模拟，进度压缩技术（赶工，快速跟进）
6.1.7. 控制进度：
将工作绩效数据和进度基准进行对比，分析绩效情况，必要的情况下进行调整。这个过程可能存在变更控制流程。控制进度通常会做如下工作：
- 评审目前的工作绩效数据
- 对没完成的活动进行重新估算
- 引导绩效评审以分析项目应该如何做
- 为项目绩效进行趋势分析
- 调整延误
- 考虑资源优化
- 使用模型技术以优化进度计划
- 制定进度报告，并对进度进行汇报
- 遵从变更控制过程
……
未完，待续其他章节！
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