用19个关键点，解析项目管理流程（项目管理关键点和步骤）

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理论上项目管理应该由项目经理负责，实际上部分互联网公司基于成本等因素考虑，公司并没有配置项目经理岗位。较为常见的做法是让产品经理来兼管项目，这一现象也直观的反映在了各招聘网站的产品经理JD中。

问题来了，什么是项目？什么项目管理？项目管理在管什么？如何做好项目管理？

网上虽有很多不同解释，但大意相同——项目是指在受限资源条件下需要完成的一次性任务。项目管理则是在达成任务过程中所开展的各项辅助活动。

上述概念还是有点虚……直白的说，项目管理管的是相关方、资源、时间（进度）、范围、成本、质量、风险、沟通、资源整合等多项内容。如此多的管理内容，我们需要结合项目实情恰当切入。

不同项目的规模大小、复杂程度、涉及角色等情况都存在一定差异，但项目的阶段不会变。大致分为5个阶段：项目启动、制定计划、执行任务、监控过程、项目收尾。我们可以通过拆解项目各阶段的具体任务，再使用对应的工具来高效推动和管理项目。

项目各阶段应该做什么呢？有哪些技能、工具、方法能够帮我们更好的管理项目，避免走弯路呢？本文依次回答上述问题。

01

项目启动

项目启动作为初始化阶段，主要对项目章程等框架性的内容进行梳理和确认。至少包含：明确项目需求、明确项目目标、明确项目范围、组建项目团队（含相关方）……

1、明确项目需求

根据软件的所处阶段、软件属性等要素，软件项目会衍生出多种项目场景。不同场景下的项目诉求也不尽相同，首先需要了解和确认项目要干什么。比如：

1）自研产品启动：通常是基于公司战略规划而启动的项目，应该和领导了解清楚项目的来龙去脉，从而明晰项目需求。

2）定制产品启动：针对客户/业务定制化的产品基本都是客户提出诉求，产品经理通过调研和需求分析等方式来澄清项目需求。

3）常规产品迭代：通常由产品经理根据产品当前发展阶段，从需求池中选择优先级较高的需求组成。

需求一定要述之文字和干系人澄清确认，千万不要自以为很明确。如果理解错误又没确认，项目从开头就走偏了。

有时也会过于“乐观”地分析项目可行性。有时领导抛出命题让下面人验证，下面人预设了“成功”立场来找证据佐证，显然是有失偏颇的。

2、明确项目目标

在确认项目需求时也要同步确认项目目标。我们不能保证自行推演出的目标就是客户想要的。有的项目看重质量，有的项目要快速上线，有的项目要较低的成本……

所以项目目标需要和客户确认清楚，同时注意不是客户说什么就是什么。需要充分考虑资源的配置情况，制定的项目目标应当符合SMART法则（具体的、可衡量、可达到、相关性、有时限）。

客户说要送快递去火星，实在是做不到啊！如果目标是3个月内完成XX业务产品的PC端和APP端研发上线，用户日活达到5千。还是可以商量的。

3、明确项目范围

知道了目标，接下来需要项目干系人明确完成目标必须做的事项，这就是项目范围。范围内应当是必须做的事情，多做会浪费资源，少做会达不成目标。明确项目范围将便于制定更详细的计划以及各项资源的消耗评估。

我们可以通过目标来拆解出需要做的事项清单，再进一步推导出各事项需要交付的成果。

比如在“产品上线运行”项目目标下，项目范围的事项应包含：需求分析、产品设计、UI设计、产品研发和测试、运营推广……这里拆解的事项颗粒度仍然较粗，在后续环节中要继续细化。

4、组建项目团队

事情有了总得有人干活，是时候组建项目团队了……这里的项目团队不只是执行的人员，也不是确定项目范围后才突然冒出来的一群人。项目团队应包含以下4种角色。同时通过角色来识别干系人，弄清楚谁和项目相关，有效选取项目成员。

1）谁负责：负责执行和协调整个任务的角色。如产品经理、UI、研发、测试、运营等人员。

2）谁批准：对任务负全责、对进度进行监督的角色。如项目经理（此时由产品经理代行）。

3）咨询谁：在任务实施的中提供指导意见的人，一般是受项目影响的部门或个人。如业务、运营部分的同事。

4）告知谁：当阶段任务完成时需要被通知的人员。如上级领导或客户。

确定人员后，针对不同角色的干系人采用不同的管理机制和策略。比如汇报策略、决策策略等。

02

制定计划

立项成功后，需要制定一个全面、详细、贯穿项目全部阶段的整体行动计划。项目计划是项目团队的行动指南，因此要充分考虑到项目的复杂性。

一个能够被执行的项目计划应包含以下几点：任务分解、进度规划、沟通计划、制定预算、采购计划、风险管控……

1、任务分解

饭要一口一口吃，事要一件一件做，可根据项目范围来拆解任务。在产品项目中任务分解一般采取先按照实施过程分解，再按照功能模块分解相结合的方式。怎么拆解也有章法可循：

1）遵循MECE原则：任务拆解要做到全完穷举，不遗漏；相互独立，不重复。

2）可控的任务粒度：任务颗粒度不能太粗，会看不见细节，把控容易遗漏；太细则过于繁琐，增加管理成本，且无必要。

3）通过WBS呈现：以可交付成果为导向对任务分组，归纳了项目的整个工作范围。每下降一层代表对项目工作的更详细定义。

在WBS（工作分解结构）的表单中除了任务和子任务，还要填写任务的负责人。如果任务由多人负责则填写主要负责人，如此才能更好的跟踪（追责）。WBS还包含了其他要素，将在“进度规划”时完善。

2、进度规划

煮饭要先把米淘洗干净再下锅添水煮，项目任务情况更加复杂。要求在多重条件（资源）受限的情况下，完成任务合理高效的分配。进度规划主要做这几件事：

１）任务执行顺序：确认顺序时要考虑任务间的依赖关系，有时Ａ事项的输出是Ｂ事项的输入条件。如研发之后才能测试。

２）任务优先级别：主要是无逻辑依赖任务间的优先级排序，先核心再边缘，先重要再次要。如先满足核心业务再满足分支业务。

３）任务工时评估：估算任务执行用时，并设置截止日期。注意预留缓冲时间，为后续风险保留余地。

４）任务验收标准：各任务需要有对应的交付输出内容和验收标准。既是进度规划也是质量管理，同时方便后续进度监控。

将上述事项做完以后，ＷＢＳ也基本填写完成。

３、沟通计划

每天和人说话时发生的信息传递和接收就是沟通。沟通如此轻松，为什么还要制定所谓的沟通计划呢？因为要“有效沟通”……项目中的沟通计划是为了让各干系人能够及时、准确地获取并理解应关注的信息。

项目沟通的关键要素包含：谁通知、谁接收、通知内容、通知频次、通知方式。沟通方式大家都应该接触过，可根据任务重要紧急程度自行选择方式和频次。比如：

1）邮件：较为正式，但及时性较差。可作为项目进度的存档，便于后续的追溯。

2）站会：基本是项目执行人员参与，每日站会可快速了解当前进度、今日计划、当前风险等情况。可结合甘特图使用。

3）日报：可根据项目阶段调整报告频次。前期变化较多时可日报、周报，项目平稳后可改为月报或关键节点报告。

4）例会：和站会相似，一般会有干系人参与，在会上报告项目的进度、风险、计划等。常见为月例会或季度会议。

4、制定预算

在“常规迭代产品”类型的项目中较少涉及成本和预算概念，但是“自研产品启动”和“定制产品启动”时一定会核算成本，评估成本和收益之间的比重，估算结果是入不敷出，那项目也就黄了。

以估算的成本为依据制定预算——各事项需要什么资源，多少资源。制定预算细则是为了：

1）保障实施项目所需资源能够落实；

2）避免资源使用不当的情况发生；

3）有效控制实际成本和预算之间的差额；

4）确保项目任务和资源使用的一致性。

这里的成本、收益、预算的形式是多种多样的，可以是时间、人力、资金、物料等。制订预算需要符合实际情况；描述清晰且具体；涵盖所有活动。具体编制每个项目都不一样。

5、采购计划

不是每个项目都需要采购，涉及到使用公司外部资源才会有采购介入，包含但不限于是软件应用、硬件设备、咨询服务、人力外包等。

我们在本环节的主要任务是列出需要采购的详细清单，至于如何采购，应交由公司的采购人员处理。

6、风险控制

风险的存在不以我们的主观意志而转移，风险控制就是预测潜在的各类风险并提供应对措施。控制风险的准备工作应该怎么做呢？

1）识别风险：根据事项类型建立并不断完善风险项清单，可从其他项目移植经验。注意标记风险可能的触发点。

2）风险定级：评估不同风险项的重要程度和影响范围，从而帮助更好的建立预警和处理机制。

3）应对风险：提前预设对应风险项的解决方案，分为风险发生前的潜在风险应对和风险发生后的处理举措。

最重要的还是规避风险，要及时识别，及时预警，及时处理。

常见风险类别包含：流程、计划、人员、沟通、需求、技术、其他等。在《请查收：好用的PRD教程》文章中“4、PRD组成 – 概要部分 – 项目风险”详细描述了风险项，可前往查阅。

请查收 | 好用的PRD教程

03

执行任务

合理的“制定计划”创造了良好的项目实施环境，环境的保持则需要“任务执行”来维护。任务执行是指协调人员和资源，按照计划来管理项目的执行活动。任务具体执行不做过多解释。

从管理角度看，本环节要做到：资源调配、团队管理、沟通管理……

1、资源调配

经过“制定预算”明确了执行所需的资源，在执行中要做的就是合理配置资源。资源调配不等于资源发放，需要全面了解配置情况、到位情况、发放情况、使用情况……

在软件项目中常见资源比如：外部软件平台（第三方账号申请情况）、人力（项目新增成员到位情况）、硬件设备（服务器到位情况）等。结合任务特性和进度规划中所在位置，提前安排即可。

资源在某环节出现异常后，要及时预警和变更调整。涉及风险管控、变更管控、质量管控，在下面详细讲解。

2、团队管理

项目就是临时拉着一帮人干活，是固定搭档也就罢了，如果是由不熟悉的人员组成，在合作上难免需要磨合。此时需要项目经理来建设和管理团队。

1）团队氛围：人不是机器，精神状态对工作质量起到重要作用。管理员可以以团建等方式提高积极性，避免消极、推诿、埋怨等负能量。

2）工作协调：磨合就会有摩擦，管理员可以用组织会议了解彼此工作习惯。一方面将人员安排在合理位置，另一方面建立合适的任务衔接模式。

提高积极性不一定是团建，重点在于了解对方的个人诉求，将诉求和项目结合从而打动对方。团建也不一定是聚餐，或许下午的一瓶饮料也能产生凝聚力……

3、沟通管理

项目成员根据预设的“沟通计划”进行沟通，确保双方能够及时、有效地传递和接收。同时有效沟通能够提升管理相关方的参与度，提升支持。举个例子：

1）需求评审：【产品经理】在【输出PRD】后，通过【邮件、IM】通知【UI、研发、测试、运营及相关方】参与【需求评审会】。

2）UI评审：【UI设计师】在【输出设计图】后，通过【邮件、IM】通知【产品、研发、测试、运营及相关方】参与【UI评审会】。

3）用例评审：【测试工程师】在【输出测试用例】后，通过【邮件、IM】通知【产品、研发及相关方】参与【测试用例评审会】。

执行过程中各类沟通会、评审会少不了。在《高效需求评审：需要用点“小心思”》文章中详细描述了会议前中后的注意事项，可前往查阅。

高效需求评审：需要用点“小心思”

04

监控过程

项目的所有阶段都在监控范围内。监控的作用在于跟踪、审查、调整项目进展是否偏离计划，如果偏离则及时识别变更和控制变更。为了监控真正起到作用，除了高度的风险意识之外，也需要多样的监控方法辅助。

方法和工具包含但不限于：日站会、项目例会、项目进度表（甘特图）、项目进度看板、项目日/周/月报、定期反馈报告……

随着项目的开展，监控清单不仅包含“制定计划 – 风险控制”的内容，也要及时识别新的风险项。监控内容繁多，应重点关注：整体监控、进度监控、监督沟通、变更管理……

1、整体监控

整体监控负责全面监控项目的执行是否存在偏差。如果触发风险项，立即按照“风险控制”的计划处理。理论上的监控项有很多，根据项目的实际情况进行选用。比如采购监控、质量监控、时间监控和……

1）范围监控：确认执行的范围是否符合原计划，不能出现多做、少做、做错等情况。范围变化严重影响各项资源、进度、质量。

2）预算监控：核对各项预算（资源）的分配和使用情况，是否符合在预定的计划内。

确认异常后，首选是拉回原计划，如果拉不回来需要针对性的处理。

常规处理措施比如：增加人员、增加投入时间（加班）、调整人员、调整工作方法和工具，实在不行就降低要求（缩小项目范围、降低质量要求）。

2、进度监控

主要是对项目执行过程中的跟踪，防止团队成员对任务理解偏差或其他因素影响，导致执行阶段出现问题。监控环节的重点是进度监控，进度监控的重点是高风险任务（关键性任务）。

任务监控除了通过“沟通”和“会议”实现，还有一个重要方法是“阶段性交付物审核”。

以迭代产品项目为例，也要经过产品设计、UI设计、研发测试等多环节。所以项目的执行实施阶段会拆解为多个子节点，针对子节点的交付物进行审核。

比如产品经理的PRD文档、UI设计师的设计稿、测试工程师的测试用例、运营人员的运营计划等。

3、监督沟通

沟通为什么要监督？虽然制订了沟通计划，但是项目涉及的多个团队和部门的运作模式并不一样，所以沟通协作的难度较大，从而计划执行的质量得不到保障。为了动作不变形，监督必不可少。

怎么监督沟通？监督沟通不是要参与每场沟通场合，而是建立固定的沟通渠道，要求每场沟通都输出会议纪要。纪要并不强调格式，哪怕是简明的几句话也是可以的。（如果有设置好的纪要模板，每次填写内容也是很好的选择）

唯有如此才能总控于心，不至于监督失效。

4、变更管理

有时为了适应项目运行中与各种关键因素的变化，保证项目目标的实现而对项目计划进行的调整，称之为变更管理。变更的触发有很多可能，比如客户/领导的想法变化、外部环境变化（政策或市场）、项目资源调整、团队人员调动……

不论基于什么原因，不断变更必然导致项目进度的失控，所以需要建立一套规范的变更管理机制，从而使项目变而不乱。

1）唯一接收入口：任何人都可以提出变更需求，但必须指定一个人做为唯一的接收人，一般由产品经理担任。避免到处是口子，无法统筹全局。

2）评估变更影响：接收后要严格评估变更对项目的影响，没有定论前的变更不能进入执行阶段。执行人不接受任何非产品经理的变更需求。

3）变更及时预警：评审通过后更新计划阶段受影响的文件，时间、资源、成本等……重点是及时和相关人员同步变更情况，进行预警。

05

项目收尾

项目收尾是项目流程的最后环节，也是项目的紧要关头。主要是对项目的各项指标进行评估验收，以及对项目复盘，总结经验教训。如果验收时出现漏洞，项目也将功亏一篑！所以把好最后一关，要做好验收成果和项目总结。

1、验收成果

在程序开发完成后就可以开始验收成果。由多角色参与，从各自的角度围绕产品进行测试验收和上线准备。比如：

1）研发：自行进行单元、集成测试，如有bug可及时在研发团队内部处理。

2）测试：根据测试用例在测试环境进行测试。发现、分析、跟踪bug，并提交测试报告。

3）产品：需求清单的功能实现是否完整；交互反馈和视觉是否符合规范；产品文档是否更新（需求文档、操作手册…）

验收通过后除了安排产品上线，还需要释放资源和文件归档——释放项目资源，比如项目人员可以投入其他的工作；把项目相关资料进行整理归类，作为档案封存。

2、项目总结

通过复盘来发现项目中存在的问题，针对问题找出原因并提出解决方案，从而提高后续项目的质量。推荐一个简单的复盘模型：

1）描述事实：首先回顾之前制定的目标，再对比各个阶段中目标执行的实际结果。寻找两者之间的差距。

2）观察过程：观察执行过程有哪些做的不足；哪些做的好的；发生了哪些意料外的事情。

3）总结经验：通过观察过程，总结经验。针对后续的执行要停止什么措施、继续什么措施、新增什么措施。

经过项目复盘，不仅要沉淀知识经验，更要利用和分享经验。通过建立起学习型组织，帮助团队得到共同的成长。

结语

终于在时间、范围、成本、质量的平衡中完成了产品上线和项目交付。这代表可以松口气了，毕竟张弛有度的节奏才更有利于后续的工作。

项目过程中肯定有各种管理或人员的问题。事项偏离原计划、事项不在计划内……面对层出不穷的问题，产品经理需要带领项目团队做好准备，勇于迎接各种挑战。

最重要的是能够构建一个学习型组织（团队），及时总结项目经验，并将经验运用到后续的工作中去。如此才能促使团队成员得到不断成长。

以上是关于项目管理流程的全部解读，文中有太多未尽之处，欢迎私信沟通。