采购管理在大型建造类工程项目管理中是很重要的一部分，实施良好的采购管理不仅会有效提升项目的盈利水平，大幅度降低项目的执行风险，而且核心供应商在技术和产品方面的创新可以凸显整个项目系统方案的优越性和先进性，可极大提高业主的满意度。供应商管理是采购管理中最主要的部分，那么如何做好大型建造类工程项目的供应商管理呢？
供应商管理体系和流程的建立
大型建造类工程项目中一般会涉及各种类型的供应商，主要包括：国内的或海外的，单个部件的或成套系统类的，重要核心部件类或附属配套类的，工程设计服务、系统集成或简单劳务类的。针对不同类型的供应商需要采用不同的方式和流程进行管理。
一个运作良好的企业，对日常项目业务中涉及的主要设备、物料及服务采购应立稳定的合格供应商库，对供应商的管理一定要体系化、制度化、流程化。首先，我们先看一个著名国际企业供应商管理的通用体系和流程，如图1所示。其中，第1 步到第2 步为潜在供应商的资质审查和登记；第3 步到第6 步为潜在供应商审核及认证；第7 步到第10 步为合格供应商的绩效评估和分类管理。
图1 著名国际企业供应商管理的通用体系和流程
建立稳定合格的供应商库，企业在大型建造类工程项目竞标时，主要设备、物料和服务采购成本可以精确核算，投标价格有可靠的成本计算依据，可有效降低投标风险。项目中标实施时，项目执行的技术方案符合度、实施进度及质量能得到最大程度的保证，有效降低项目执行风险，提高客户满意度。
目标供应商的选择和确定
工程项目一旦中标，和项目业主签署正式合同，项目管理整体实施计划的制订是首当其冲的工作。其中，项目采购管理计划是重要的组成部分。项目组开始对项目中使用的全部设备、物料和服务进行采购合同谈判签署及下订单。
目标供应商的选择数量确认
根据采购标的市场供应专业范围和程度，询价的供应商一般最少2家，但一般不要超过5家。太多的供应商询价没有实际意义，而且增加后续选择工作的复杂度。
对筛选后的供应商发出询价书(RFQ)，询价书一般最少包括四项内容：①询价范围(采购标的、数量、询价截止时间 、报价有效期要求等);②采购标的技术建议书;③采购商务协议模版;④模版格式，如报价标准表格，技术和商务偏离表模版。
供应商的选择比较方法
供应商的比较不能仅仅根据其简单报价，应采取综合比较法或全成本比较法。可根据以往项目执行经验准备一个评价表，评价表包括价格(价格组成分类比较)、技术符合度、商务条件、交期、质量、使用维护成本、质保服务能力、备件供应等维度，赋予各维度不同权值打分比较。
最终供应商的确定
供应商的最终选择可由采购部门组织，由项目经理、商务、技术、质量参加，根据评审表的结果确定中选供应商。如几个供应商结果接近，可由项目经理做最后决定。
采购合同或协议的签署
采购合同或协议的技术规格和商务条件一般不低于供应商的询价答复函的承诺。必要时，采购部门可组织各相关职能部门与供应商进行采购协议的谈判，确定最终的技术和商务条款。
供应商的管理与控制
采购合同中重要保障条款的约定
除了一般企业组织通用的对供应商的管理方法和手段外，大型工程项目对供应商管理一个重要而有效的方法是在双方签署的采购供货合同或协议中对某些重要方面进行明确约定：①违约情形、违约的纠正措施和罚则的标准和计算方式。如交期延误、技术方案缺陷、质量缺陷、服务延迟和缺陷等。②项目保函。要求供应商提供包括预付款保函、履约保函、进度款保函和质保期保函等，这些保函有效期限应能无缝交叉覆盖整个项目周期，特别是要求国外供应商提供有声誉的第三方国际业务银行开具的项目保函。项目保函在对督促国外供应商按合同或协议履约，有效降低项目风险具有威慑有效、实施流程简便的作用。③索赔条款及流程。具体约定针对第一条的违约情形如何进行索赔操作。
供应商的绩效管理
工程项目实施过程中应对主要供应商进行绩效评估，该评估结果是企业组织对供应商库进行有效管理的依据。对工程项目实施中个别严重不合格供应商在供应商库中删除，对某些供应商的管理分类进行升降级。
供应商绩效评估标准体系思想是基于采购方对供应商的满意度和对供应商的要求两者之间的比较而得出的。一个典型的供应商绩效管理评估维度和评分标准，如图2所示。
图2 供应商绩效管理的评估维度和评分标准
与供应商的战略关系管理
供应商参与商业活动，其商业目的一般有三种：①商业利润;②作为某个知名企业的供应商，提升其市场形象和专业声誉;③在供货过程中借助甲方的支持改善生产、质量管理水平。
对供应商有统一管理，并制订长期合作发展计划，能够激发供应商潜能创造价值。另外，在海外大型建造类工程项目实施过程中，项目方可以有策略地按项目阶段逐步协助本地供应商纳入当地项目业主的服务体系，使该供应商在本项目实施结束后仍可继续为项目业主提供后续备件或维护服务。本地供应商为了长远商业利益有意愿给予项目更好的合作。必要时，可请当地项目业主出面对本地供应商的管理进行一些协助和配合，效果会更好。
对供应商的索赔管理
在国内，大型工程项目实施中各方很少真正进行索赔管理操作，常常是发封索赔函进行威吓以达到某种目的即可。但在国际大型建造类工程项目中，项目索赔是一个很正常的行为。
如果供应商在项目执行过程中没有充分履行相关采购合同义务，存在重大过失，造成项目方的损失，或招致业主方的索赔，那么项目方对供应商的索赔就摆在项目管理的议事日程上。供应商在项目执行中的重大过失包括但不限于技术设计缺陷、产品材料缺陷、制造工艺缺陷、发货延时、产品批量质量问题、坏件维修和备件供应不及时超过约定期限、质保期技术服务响应时间不满足合同约定等。
需要说明的是，项目方对供应商的索赔管理并不免除依据双方相关采购合同中供应商仍需履行的义务。项目方对供应商进行索赔，是对供应商的过失造成项目方损失的补偿和救济，也是项目方对来自业主方索赔进行背靠背风险转移。
对供应商进行索赔的前提是有好的合同管理。首先，在和供应商进行采购合同谈判或签署时，对项目执行中涉及的可能违约情形进行清晰约定并量化相关罚则，形成合同条款，做到有据可依，有量可依。其次，在项目执行过程中做好各种文件或沟通过程的保存、记录。最后，当供应商出现实质违约时，项目方要及时出具书面的索赔通知书，详细列出索赔依据和证明材料。
项目实施中，项目方一般不会对供应商出具索赔通知书后立即开始正式的索赔程序，往往是利用各种手段推动供应商完成过失的改正以满足项目的需要，而且正式索赔程序所需的详细索赔材料需要整理。项目方会阶段性地集中批量对每个供应商的索赔进行处理。
结语
供应商管理的改善提高，会带来采购管理的改善提高，也会影响组织的项目管理能力和水平的改善提高，最终会对整个企业管理的改善提高起到促进作用。实施好供应商管理，不仅是采购职能部门的工作要求，是项目管理者实现项目目标、提高项目绩效的有力保证，也是企业高层领导制定、实现组织战略目标的厚实基础。
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